1
LỜI NÓI ĐẦU

1. Ý nghĩa và tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Kinh tế thị trường đã thúc đẩy lực lượng sản xuất xã hội phát triển, tạo ra
một sự thay đổi lớn trong hoạt động của của doanh nghiệp: đó là quyền tự chủ cao
nhất trong hoạt động của sản xuất kinh doanh. Nhưng điều đó còng đặt doanh
nghiệp vào một môi trường kinh doanh mới, môi trường có sự cạnh tranh gay gắt. “
Thương trường là chiến trường” Doanh nghiệp nào trụ vững được thì tồn tại phát
triển, doanh nghiệp nào không thích nghi thì bị thất bại, thua lỗ, phá sản và bị loại ra
khỏi thương trường. Hiện nay, xu hướng chung của của doanh nghiệp sản xuất kinh
doanh là phải không ngừng phấn đấu tiết kiệm chi phí, hạ giá thành sản phẩm
nhưng chất lượng vẫn đảm bảo, để từ đó gia tăng lợi nhuận.
Thị trường cạnh tranh bán lẻ đã mở cửa theo cam kết mở cửa thị trường khi Việt
Nam gia nhập WTO và trong hiệp định thương mại Việt - Mỹ thì cạnh tranh đó trở
thành cạnh tranh quốc tế. Để có thể tồn tại và phát triển bất cứ công ty nào còng phải
tạo cho mình những phương án kinh doanh có hiệu quả nhằm dành lấy thị phần và
chiến thắng đối thủ. Việc xây dựng chiến lược cạnh tranh là một tất yếu khách quan
trong nền kinh tế thị trường. Xây dựng một chiến lược cạnh tranh tốt và hiệu quả là cơ
sở để chiến thắng và đưa vị thế của công ty đến một tầm cao mới. Vì vậy tôi lựa chọn
đề tài : Hoàn thiện chiến lược cạnh tranh ngành hàng bán lẻ của Công ty TNHH NN
MTV Thực phẩm Hà Nội
2. Mục đích nghiên cứu
- Hệ thống hoá những lý luận cơ bản về chiến lược cạnh tranh cấp ngành của
doanh nghiệp.
- Giới thiệu và vận dụng một số mô hình kinh tế để phân tích, đánh giá quá trình
hoạch định chiến lược cạnh tranh ngành ngành hàng bán lẻ của Công ty TNHH NN
MTV Thực phẩm Hà Nội trong môi trường kinh doanh biến động hiện nay.

3
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT Về CHIẾN LƯỢC CẠNH
TRANH CẤP NGÀNH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm về chiến lược cạnh tranh
* Khái niệm cạnh tranh :
Thực chất của sự cạnh tranh là giành lợi ích kinh tế giữa các chủ thể tham gia
thị trường. Đối với người mua họ muốn mua được loại hàng hóa có chất lượng cao
với mức giá rẻ, còng ngược lại người bán (doanh nghiệp) bao giờ còng muốn tối đa
hóa lợi nhuận về mình, vì mục tiêu lợi nhuận họ phải tìm biện pháp giảm chi phí và
bằng mọi cách giành giật lấy khách hàng và thị trường cho mình, khi ấy sẽ xảy ra sự
cạnh tranh.
Cạnh tranh có thể đưa lại lợi ích cho người này và thiệt hại cho người khác.
Song xét dưới góc độ lợi ích toàn xã hội, cạnh tranh luôn có tác động tích cực giống
như các quy luật sinh tồn và đào thải tự nhiên. Quy luật cạnh tranh là thải lại những
thành viên yếu kém trên thị trường, duy trì và phát triển những thành viên tốt nhất
và qua đó hỗ trợ đắc lực cho quá trình phát triển toàn xã hội.
* Khái niệm năng lực cạnh tranh :
Trong cạnh tranh nảy sinh ra kẻ có khả năng cạnh tranh mạnh, kẻ có khả năng
cạnh tranh yếu hoặc sản phẩm có khả năng cạnh tranh mạnh, sản phẩm có khả năng
cạnh tranh yếu. Khả năng cạnh tranh đó gọi là năng lực cạnh tranh hay sức cạnh
tranh.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của
doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của
khách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn. Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp. Đây là các yếu tố
nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ,
tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp… một cách riêng biệt mà cần

5
* Tính tất yếu của quy luật cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường
Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh được coi là quy luật kinh tế cơ bản,
ảnh hưởng tới mọi hoạt động kinh doanh của công ty. Quy luật cạnh tranh đặt các
công ty vào trong cuộc chiến cạnh tranh đầy khốc liệt. Các công ty muốn tồn tại và
phát triển phải cạnh tranh với các công ty khác để dành lấy khách hàng cho mình.
Vì vậy cạnh tranh đặt các công ty dưới một áp lực rất lớn, công ty luôn đứng trước
áp lực bị các công ty khác vượt qua dành lấy thị phần. Nếu không có chiến lược
cạnh tranh hiệu quả thì công ty chắc chắn sẽ bị đào thải ra khỏi thị trường. Đặc biệt
khi trên thị trường có nhiều công ty cùng cạnh tranh thì cạnh tranh sẽ trở thành vấn
đề cốt lâi của công ty trong các chiến lược kinh doanh của mình. Xây dựng chiến
lược cạnh tranh đó trở thành vấn đề tất yếu của bất cứ công ty nào.
* Vai trò của xây dựng chiến lược cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường
Xây dựng chiến lược cạnh tranh là cơ sở để đề ra các chiến lược kinh doanh
khác. Từ chiến lược cạnh tranh của công ty sẽ xây dựng các chiến luợc bộ phận là
chiến lược marketing, Chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược thương hiệu, Xây
dựng văn hóa kinh doanh cho doanh nghiệp.Có thể khẳng định chiến lược cạnh
tranh ảnh hưởng tới mọi hoạt động của công ty. Nhiều công ty lớn đã có các nhà
quản trị chiến lược chuyên nghiệp. Nhiệm vụ của các nhà quản trị này là xây các
chiến lược cho công ty của mình. Một công ty xây dựng và thực hiện chiến lược
cạnh tranh tốt là công ty dành phần thắng trên thương trường.
* Cơ sở thực tiễn của việc xây dựng chiến lược cạnh tranh ở Công ty
TNHH NN MTV Thực phẩm Hà Nội
Khi Việt Nam gia nhập WTO cùng với các doanh nghiệp thương mại nước
ngoài đó làm tăng tính cạnh tranh trong ngành bán lẻ tại thị trường Việt Nam. Điều
này đòi hỏi các công ty trong nước phải có những chiến lược kinh doanh và cạnh
tranh phù hợp trong từng thời điểm và cho các thị trường khác nhau. Nếu quá trình

Quyết định chiến lược

7
nghệ có thể làm cho các sản phẩm hiện đang sản xuất trở nên lỗi thời trong thời gian
ngắn. Do sự phát triển nhanh chúng của công nghệ đó diễn ra xu hướng làm ngắn
lại chu kỳ sống của sản phẩm. Công nghệ mới làm ra ngành mới. Công nghệ còng
tạo ra nhiều phương pháp sản xuất mới. Công nghệ cho phép bớt chi phí nhân công
Các công ty phải lưêng trước được những thay đổi do công nghệ đưa lại.
* Yếu tố chính trị, luật pháp
Môi trường chính trị bao gồm: Vấn đề điều hành của chính phủ, hệ thống pháp
luật và các thông tư chỉ thị, vai trò của các nhóm xã hội. Những diễn biến của các
yếu tố thuộc về chính trị và pháp luật ảnh hưởng rất mạnh và còng rất trực tiếp đến
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Khi môi trường chính trị ổn định thì môi
trường đầu tư tốt hơn, rủi ro đầu tư của doanh nghiệp bớt đi. Hoạt động kinh doanh
còng phải đặt trong khuôn khổ của một môi trường pháp lý cụ thể. Luật pháp ảnh
hưởng đến doanh nghiệp trên hai khía cạnh: Luật pháp áp dụng chung và luật pháp
áp dụng cho từng ngành cụ thể. Ngoài ra các doanh nghiệp khi tham gia vào thị
trường quốc tế cần phải am hiểu luật pháp và thông lệ quốc tế.
* Yếu tố xã hội
Cùng với sự phát triển kinh tế các yếu tố xã hội ngày càng có tác động nhiều
hơn đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp. Yếu tố xã hội bao gồm các
vấn đề nhân khẩu như quy mô và tốc độ dân số, cơ cấu dân số, tình trạng hôn nhân
và gia đình, sự đô thị hóa …Vấn đề văn hóa như bản sắc dân tộc, truyền thống
phong tục tập quán, lối sống trào lưu, xu hướng…
* Yếu tố toàn cầu
Đây là nhân tố ngày càng ảnh hưởng mạnh mẽ tới hoạt động kinh doanh của
công ty. Ngày nay với xu hướng toàn cầu hóa, được sự hỗ trợ của cách mạng công

(Nguồn: Micleal porter năng lực cạnh tranh quốc gia)
* Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp
Số lượng và quy mô nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến
áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp. Nếu
trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh,
ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.
Chiến lược cấu trúc và sự
cạnh tranh nội địa

Điều kiện
về sức cầu hàng hoá
Các ngành
hỗ trợ
Các điều kiện
về yếu tố sản xuất
Chính phủ 9
Thông tin về nhà cung cấp: Trong thời đại hiện tại thông tin luôn là nhân tố
thóc đẩy sự phát triển của thương mại, thông tin về nhà cung cấp có ảnh hưởng lớn
tới việc lựa chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp.
* Áp lực cạnh tranh nội bộ
Cạnh tranh nội bộ là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện đang có mặt trong
nghành. Sự cạnh tranh giữa các công ty trong nghành là các yếu tố quan trọng tạo
ra cơ hội hoặc mối đe doạ cho các công ty. Nếu sự cạnh tranh giữa các công ty
trong nghành yếu, các công ty có cơ hội nâng giá nhằm thu được lợi nhuận cao hơn.
Nếu sự cạnh tranh này là gay gắt thì sẽ dẫn đến cạnh tranh quyết liệt về giá, nguy
cơ làm giảm lợi nhuận của các công ty. áp lực cạnh tranh nội bộ chịu sự tác động
tổng hợp của ba yếu tố: Tình trạng của cầu, cấu tróc của nghành, và sự tồn tại của

Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các ngành khác nhưng lại có khả năng
thoả mãn cùng một nhu cầu với các sản phẩm hiện tại của ngành. Sức ép cạnh tranh
từ những sản phẩm thay thế lớn, nó giới hạn mức giá một công ty có thể định ra và
do đó ảnh hưởng đến mức lợi nhuận của công ty. Đánh giá áp lực cạnh tranh từ sản
phẩm thay thế thông qua mối quan hệ giữa chất lượng và giá cả của sản phẩm thay
thế và thay thế nội bộ. Mối quan hệ giữa giá cả và chất lượng của sản phẩm thay
thế được xem là yếu tố chính để đánh giá vì mục tiêu cuối cùng của các doanh
nghiệp là khách hàng mà khách hàng khi mua hàng thì tiêu chí quan trọng nhất là
chất lượng và giá cả. Mối quan hệ giữa chất lượng và giá cả của sản phẩm thay thế
càng tốt thì sức ép cạnh tranh từ sản phẩm thay thế càng lớn.
* Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn
Đối thủ tiềm ẩn là những doanh nghiệp chưa có mặt trong ngành nhưng trong
tương lai có thể tham gia vào ngành. Đối thủ mới tham gia trong ngành có thể là
yếu tố làm giảm lợi nhuận của công ty do họ đưa vào khai thác các năng lực sản
xuất kinh doanh mới với mong muốn dành được một phần thị trường. Đánh giá áp
lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn dựa vào sức hấp dẫn của ngành, sự tồn tại rào cản
gia nhập ngành và sự phản kháng của các đối thủ hiện tại.

11

Sơ đồ 1.3: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh
1.3.1.3. Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp
Phân tích nội bộ doanh nghiệp nhằm mục đích làm rõ những điểm mạnh và
điểm yếu của chính doanh nghiệp trong từng lĩnh vực kinh doanh để cuối cùng chỉ

hữu hiệu còng giống như một thư viện, thu thập, phân loại và lưu trữ dữ liệu để các
nhà quản trị có thể sử dụng. Việc đẩy mạnh sử dụng hệ thống thông tin sẽ giảm
được chi phí trong chuỗi giá trị và tăng việc lợi thế cạnh tranh.
* Nguồn nhân lực
Nhân lực là nguồn rất quan trọng vì nó sáng tạo ra các nguồn khác. Nguồn
nhân lực của doanh nghiệp là vốn quý nhất. Trình độ của nguồn nhân lực thể hiện ở
trình độ quản lý của các cấp lãnh đạo, trình độ lành nghề của nhân viên, công nhân,
trình độ tư tưởng văn hóa của mọi thành viên. Trình độ nguồn nhân lực cao sẽ tạo
ra các sản phẩm có hàm lượng chất xám cao. Sản phẩm có hàm lượng kỹ thuật cao
sẽ bán được nhiều hơn, với giá cao hơn, lợi nhuận của doanh nghiệp ngày càng
tăng, uy tín và danh tiếng của doanh nghiệp ngày càng lớn. Nhờ uy tín và danh
tiếng đó mà doanh nghiệp có điều kiện phát triển thị trường, mở rộng quy mô. Và
như vậy năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được nâng cao. 13

Phân tích nhân sự bao gồm phân tích đội ngũ nhân sự về số lượng, trình độ,
độ tuổi và phân tích quản lý nhân sự gồm tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân sự.
Yêu cầu của quản trị nhân sự là xây dựng được đội ngũ lao động tích cực, có trình
độ chuyên môn, có kỹ năng, ngày càng tích luỹ được kinh nghiệm và nâng cao tay
nghề. Làm được như vậy chắc chắn công ty sẽ có được lợi thế cạnh tranh, nâng cao
năng lực cạnh tranh.
* Nghiên cứu và phát triển
Trong các hoạt động đầu tư, đầu tư vào nghiên cứu và phát triển thường đưa
lại kết quả rất lớn. Nghiên cứu và triển khai bao gồm việc nghiên cứu tiến bộ khoa
học-kỹ thuật của thế giới để ứng dụng những tiến bộ đó vào hoạt động của tổ chức
mình. Nghiên cứu sáng tạo cái mới, đó là những cái cực kỳ quan trọng, quyết định
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, của quốc gia. ở đây bao gồm sáng tạo công
nghệ mới, sản phẩm mới, tạo ra kết cấu, tổ chức mới, phương pháp quản lý mới,

nghiệp phải hiểu biết và vận dụng tinh thông marketing vào kinh doanh, tạo dựng
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ngày một cao hơn.
* Năng lực tài chính doanh nghiệp
Vốn là nguồn lực doanh nghiệp cần phải có trước tiên vì không có vốn không
thành lập được doanh nghiệp và không thể tiến hành hoạt động được. Năng lực tài
chính là yếu tố rất quan trọng để xem xét tiềm lực của doanh nghiệp mạnh yếu như
thế nào. Doanh nghiệp có đủ nguồn lực tài chính để tài trợ cho chiến lược hay
không? Doanh nghiệp có thể huy động các nguồn lực tài chính khi cần hay không?
Vấn đề sử dụng vốn của doanh nghiệp như thế nào? Một doanh nghiệp có năng lực
tài chính mạnh, năng lực cạnh tranh cao khi doanh nghiệp có nguồn vốn dồi dào
bằng cách đa dạng hoá nguồn cung vốn, luôn đảm bảo huy động được vốn trong
những điều kiện cần thiết, có nguồn vốn huy động hợp lý, thứ hai doanh nghiệp
phải có kế hoạch sử dụng đồng vốn có hiệu quả để phát triển lợi nhuận. Thứ ba,
phải hạch toán chi phí rõ ràng để xác định được hiệu quả một cách chính xác.
Quá trình hội nhập kinh tế quốc tế đặt ra yêu cầu gay gắt phải nâng cao năng
lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam. Các doanh nghiệp Việt Nam cần
nhanh chúng, khẩn trương phát huy nội lực, nắm bắt cơ hội để nâng cao năng lực 15

cạnh tranh. Hơn nữa, việc nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp là
quá trình thường xuyên, liên tục, đòi hỏi các doanh nghiệp liên tục khai thác các
tiềm năng, lợi thế, tận dụng cơ hội để kinh doanh, không ngừng tăng năng suất,
chất lượng sản phẩm…
1.3.1.4. Tổng hợp bằng mô hình SWOT
Đây là mô hình phân tích điểm yếu - điểm mạnh, cơ hội - nguy cơ. Mô hình
là công cụ quan trọng để các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược sau: Chiến
lược điểm mạnh - cơ hội (SO), chiến lược điểm mạnh - điểm yếu (WO), chiến
lựợc điểm mạnh - nguy cơ (ST) và chiến lược cạnh tranh điểm yếu - nguy cơ

- Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty.
- Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của
chiến lược cạnh tranh SO vào ô thích hợp.
- Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết
quả của chiến lược cạnh tranh WO.
- Kết hợp điểm mạnh bên trong với đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của
chiến lược cạnh tranh ST.
- Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả chiến
lược cạnh tranh WT.
1.3.2. Xác định mục tiêu chiến lược
- Mục tiêu tài chính: Kết quả đầu ra tập trung vào tăng cưêng hiệu quả hoạt động tài
chính của doanh nghiệp.
- Mục tiêu chiến lược: Kết quả đầu ra tập trung vào tăng cưêng vị thế cạnh tranh dài
hạn như : thị trường, thị phần, các nguồn lực cơ bản
- Đặt ra các mục tiêu của chiến lược ngành kinh doanh bán lẻ dựa trên cơ sở trả lêi
những câu hỏi như : Thị phần chiếm lĩnh mảng kinh doanh bán lẻ của doanh nghiệp
là bao nhiêu phần trăm so với trong nước? Doanh thu đạt bao nhiêu? Tổng thể và cụ
thể từng loại hình sản phẩm dịch vụ? Lợi nhuận thu được từ hoạt động bán lẻ là bao
nhiêu mỗi năm? Các nguồn lực cơ bản khác đạt được như thế nào?
1.3.3. Cách thức lựa chọn chiến lược cạnh tranh theo mô hình M.Porter
- Chiến lược cạnh tranh chi phí thấp
+ Nội dung: Chiến lược này được hiểu là duy trì mưc chi phí thấp nhất
trong ngành hoặc trên thị trường. 17

+ Đặc điểm :
Dùng giá là yếu tố cạnh tranh chính. Giá đặt ở mức thấp có tính cạnh tranh
(nhưng không phải bán phá giá). Lưu ý rằng khỏi niệm “giá thấp” là có tính tới

Lạm phát về giá cả làm bó hẹp khả năng của công ty trong việc duy trì một
sự khác biệt về giá cả, để đối ứng lại với những hình ảnh hoặc những phương thức
dị biệt hóa của các đối thủ cạnh tranh.
Không có khả năng thấy được những thay đổi về sản phẩm hoặc marketing
cần có vì quá tập trung chú ý đến phí vốn. Vì vậy công ty có thể bỏ qua, không đáp
ứng được sự thay đổi thị hiếu của khách hàng.
Thay đổi về công nghệ làm cho những đầu tư hoặc những gì học hỏi không
còn ý nghĩa hay giá trị nữa.
- Chiến lược cạnh tranh khác biệt hóa.
+ Nội dung
Nội dung cốt lâi của chiến lược này là làm cho sản phẩm/dịch vụ của công ty
khác biệt và hấp dẫn hơn các sản phẩm và dịch vụ của đối thủ cạnh tranh (về hình
thức, tính năng, độ bền, chất lượng, dịch vụ, hình ảnh thương hiệu…)
+ Đặc điểm
Sản phẩm/dịch vụ được chuyên biệt hóa phải tạo ra ấn tượng rõ ràng và giữ
vững lợi thế cạnh tranh, hạn chế cạnh tranh về giá và chỉ cạnh tranh trong đẳng cấp
của mình.
Chuyên biệt hóa sử dụng công nghệ như là lợi thế cạnh tranh.
+ Điều kiện cần có để thực hiện chiến lược :
Quá trình nghiên cứu và phát triển (R&D), đổi mới sản phẩm tốt.
Khả năng cung cấp sản phẩm/dịch vụ chất lượng cao.
Hoạt động tiếp thị và bán hàng hiệu quả, nhằm đảm bảo khách hàng có thể
cảm nhận được sự khác biệt và lợi ích mà nó mang lại.
+ Ưu điểm
Có khả năng áp dụng mức giá vượt trội so với đối thủ cạnh tranh.
Tạo ra sự trung thành của khách hàng.
Tạo ra rào cản gia nhập.
Tránh khỏi đòi hỏi giảm giá.
Hệ thống hoạt động hiệu quả. 20 Mở rộng các dòng tiền với rủi ro thấp, tiền đầu tư lớn trong mỗi phân khóc
thị trường.
+ Ưu điểm
Ít bị ảnh hưởng bởi những sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế hoặc những lĩnh
vực các đối thủ còn yếu hoặc không để ý, tập trung tới. Do doanh nghiệp hướng tới
phân khóc thị trường này đầu tiên nên lợi ích doanh nghiệp đem lại cho khách hàng
tốt hơn.
Có thể đạt một vị thế về phí tổn hoặc vị thế về dị biệt hóa hoặc cả 2 do có thể
tạo ra lợi thế theo qui mô kinh nghiệm, tạo rào cản gia nhập
Tạo ra sự trung thành của khách hàng
+ Nhược điểm :
Phụ thuộc vào đoạn thị trường duy nhất.
Cạnh tranh từ các doanh nghiệp khác biệt hóa hoặc chi phí thấp trên diện
rộng.
Thay đổi về thị hiếu của khách hàng.
Đối thủ cạnh tranh tìm được những những thị phần con trong thị phần vốn là
mục tiêu chiến lược của công ty đang thực hiện chiến lược tập trung và đánh bại
công ty đang thực hiện chiến lược tập trung ấy bằng một chiến lược tập trung còn
chuyên biệt hơn.
quán bar).
5. Kinh doanh khách sạn và các dịch vụ khách sạn; kinh
doanh các dịch vụ văn hóa và vui chơi giải trí (không bao
gồm kinh doanh quán bar, phòng hát karaoke, vũ trường
và các loại hình Nhà nước cấm).
6. Cho các tổ chức trong và ngoài nước thuê nhà.
7. Kinh doanh bất động sản, cho thuê kho bảo quản hàng 22

hóa (không bao gồm hoạt động tư vấn về giá đất).
8. Kinh doanh hóa chất (trừ hóa chất Nhà nước cấm);
nguyên liệu phục vụ sản xuất, chế biến, máy móc, thiết bị
dây chuyền phục vụ giết mổ gia sóc, gia cầm.
9. Kinh doanh trang thiết bị nội, ngoại thất công trình, đồ
gia dụng.
10. Kinh doanh xuất nhập khẩu; nguyên liệu, vật tư (không
bao gồm thuốc bảo vệ thực vật, thuốc thó y), máy móc,
thiết bị phụ tùng cho sản xuất kinh doanh.
11. Xuất nhập khẩu hàng thực phẩm, thủ công mỹ nghệ,
nông hải sản và tiêu dùng mà Nhà nước cho phép.

Công ty Thực phẩm Hà Nội được thành lập ngày 10 tháng 07 năm 1957 theo
Quyết định của Bộ Nội thương ( nay là Bộ công thương ) trên cơ sở sát nhập cửa
hàng thịt cá 17 Tông Đản, cửa hàng đường bột số 2 Ngõ Gạch, lò mổ Lương Yên,
trại chăn nuôi lợn Lương Yên và trại chăn nuôi bò Bưởi.
Trong suốt thời kỳ cải tạo và xây dựng Chủ nghĩa Xã hội ở miền Bắc, chống
chiến tranh phá hoại của Đế quốc Mỹ và chi viện cho miền Nam chống Mỹ, Công
ty đã hoàn thành tốt nhiệm vụ chính trị được giao. Đội ngũ cán bộ công nhân viên

DOANH THU 75.880 76.000 132.000
Nộp ngân sách địa phương 741 562 876
Thu nhập bình quân 1,544 1,7 1,982
Lợi nhuận 5.600 8.400 11.652
(Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán)
Tổng doanh thu hàng năm của Công ty tăng lên râ rệt. Sự tăng lên rõ rệt đó
một mặt cho thấy công việc kinh doanh của Công ty đang rất phát triển nhưng đồng
thời qua con số đấy còng có thể thấy được sự phát triển của hệ thống Hapro Food.
Sở dĩ có được những thành tựu đáng kể như thế là do: trước tiên là do sự chỉ đạo
đóng đắn sáng suốt của Ban Giám đốc Công ty đã có những chiến lược cho từng
năm hoạt động của Công ty để mỗi dịp lễ tết như Tết Nguyên Đán hay Tết Trung
thu không xảy ra tình trạng khan hiếm hàng hóa. Ngoài ra phải kể đến sự nỗ lực của
mỗi thành viên trong Công ty. Tất cả nhân viên trong Công ty luôn tận tụy đối với
Công ty, năng động, sáng tạo và không ngại làm thêm giờ vào các buổi tối, các ngày 24

nghỉ như thứ 7, chủ nhật để hoàn thành công việc. Sự nhiệt tình trong công việc của
mỗi người lao động, mỗi cá nhân đó đã gióp cho Công ty đạt được những kết quả
tốt như hôm nay.
Bên cạnh việc thực hiện tốt nghĩa vụ đối với ngân sách Nhà nước, Công ty
còn rất chú trọng tới việc chăm lo đời sống vật chất cũng như tinh thần cho cán bộ
công nhân viên, gióp cán bộ công nhân viên trong Công ty ổn định công việc và
cuộc sống để họ có thể toàn tâm toàn ý nỗ lực cho sự phát triển của Công ty. Điều
này thể hiện qua việc Công ty đã cố gắng phấn đấu tăng thu nhập bình quân cho
người lao động qua từng năm, năm sau cao hơn năm trước. Tuy nhiên việc phát
triển hệ thống Hapro Food còng đã làm ảnh hưởng tới việc đóng góp ngân sách của
Công ty. Trước đây khi chưa có dự án mở và phát triển hệ thống bán lẻ, với tổng
doanh thu đạt được Công ty có thể đóng góp cho ngân sách nhưng bây giờ với những

Doanh thu đầu kệ 726
Doanh thu bán hoa hồng 585
Doanh thu bán lẻ 15.368
4.
Siêu Thị Hoàng Hoa Thám 15.450 8.310
53,8% 25

Doanh thu đầu kệ 189
Doanh thu bán hoa hồng 434
Doanh thu bán lẻ 7.687
5.
Cửa hàng Nam Trung Yên 1.870 1.150
61,5%
Doanh thu bán lẻ 1.150
6.
Cửa hàng Vĩnh Phóc 3.500 3.314
94,7%
Doanh thu bán lẻ 3.314
Tổng số 112.820 94.500 83,8%
(Nguồn: Phòng kế hoạch phát triển)

Qua bảng tổng kết doanh thu của các siêu thị, cửa hàng tiện ích nhận thấy một
điều là hầu như các đơn vị đều không hoàn thành kế hoạch được giao duy chỉ có
Siêu thị 5 Nam Bộ là hoàn thành và vượt chỉ tiêu kế hoạch đề ra là 104,2%. Đây là
một sự nỗ lực đáng khen thưởng của tập thể cán bộ, nhân viên Siêu thị 5 Nam Bộ.
Với tiền thân là Cửa hàng Bách hoá số 5 Nam Bộ cũ và trong khu vực không có một
siêu thị của các đối thủ cạnh tranh nên Siêu thị luôn có một lượng khách hàng trung