MỤC LỤC
Lời mở đầu 5
Câu 1:Hãy giải thích các thành kiến, thiên vị hay sai lầm có thể có trong quá
trình ra quyết định? 6
I. Khái niệm nhà quản trị 6
1. Quản trị viên cao cấp 6
2. Quản trị viên cấp trung gian 7
3. Quản trị viên cấp cơ sở 7
II. Quyết định quản trị 7
1. Đặc điểm của quyết định quản trị 8
2. Phân loại các quyết định quản trị 9
3. Những yêu cầu đối với quyết định quản trị 9
4. Quá trình ra quyết định 9
III. Nguyên nhân khách quan và những yếu tố gây nên những thành kiến,
thiên vị và sai lầm của nhà quản trị trong quá trình ra quyết định 11
1. Lập kế hoạch không phù hợp 11
2. Thiếu tính thực thi 12
3. Thiếu năng lực và kinh nghiệm quản trị 13
4. Rủi ro kinh doanh, thâm hụt tài chính 14
5. Nhà quản trị khá, nhân viên lại tồi 14
IV. Cách nhận ra sai lầm và khắc phục những sai lầm thiên vị, thành kiến
trong quá trình ra quyết định của nhà quản trị 15
Câu 2: Mô tả và giải thích chi tiết cách tiếp cận quản lý theo mục tiêu (MBO)?
20
I. Khái niệm mục tiêu trong quản lý theo mục tiêu (MBO) và khái niệm
quản lý theo mục tiêu (MBO) 20
II. Triết lý và phong cách quản trị 21
III. Mục tiêu của MBO 22
IV. Lịch sử hình thành 23
V. Các bước của quản lý theo mục tiêu 23
VI. Bốn yếu tố căn bản của MBO 25

như một nghệ sĩ, nhưng đôi khi lại rất thực tế như một chính khách”.Trong một thế giới mà
nguồn tài nguyên đang khan hiếm còn nhu cầu của con người là bất tận thì vai trò của nhà
quản trị càng quan trọng.Đó là người hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát các hoạt
động nhằm đạt được mục tiêu đề ra.
Nhóm thực hiện
3
Câu 1:Hãy giải thích các thành kiến, thiên vị hay sai lầm có thể có trong quá
trình ra quyết định?
I. Khái niệm nhà quản trị:
Nhà quản trị là người làm việc trong tổ chức, được giao nhiệm vụ điều khiển
công việc của người khác và chịu trách nhiệm trước kết quả hoạt động của những
người đó. Nhà quản trị là người lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra con
người, tài chính, vật chất và thông tin trong tổ chức sao cho có hiệu quả để giúp tổ
chức đạt mục tiêu.
Có thể nói nhà quản trị được tạo ra chỉ để nhằm đưa ra các quyết định tối ưu,
mang tính chiến lược…và vì thế mà nhà quản trị cần có trong mình những phẩm
chất của một nhà kinh doanh đó là: trực giác nhạy cảm, nhạy bén, năng động,
quyết đoán, có bản lĩnh, dám mạo hiểm, đam mê kinh doanh…
Nhiều nhà quản trị thường mong muốn phải có đầy đủ dữ kiện mới có thể ra
quyết định, nhưng thực tế thì khó có điều đó xảy ra, trong môi trường kinh doanh
cạnh tranh khốc liệt, biến hóa khôn lường, nhiều khi một quyết định bình thường
sẽ là đúng đắn hóa ra là sai lầm chỉ vì chậm trễ. Nhà quản trị cần phải có sự bình
tĩnh, sáng suốt, sáng tạo, tự tin, dũng cảm trong quá trình ra quyết định. Tuy nhiên,
trong quá trình ra quyết định của mình, nhả quản trị luôn phải chịu nhiều sức ép từ
những thành kiến xung quanh hướng về mình, những thiên vị có thể có trong
những quyết định của mình và dẫn tới là đi đến những sai lầm trong các quyết
định.
Nhà quản trị được phân ra thành ba cấp, mỗi cấp lại có một cách làm việc
riêng:
1. Quản trị viên cao cấp:

biết các quy luật vận động khách quan và các thông tin về hiện trạng của
doanh nghiệp. Như vậy, mỗi quyết định được ký ban hành trong doanh nghiệp
sẽ là chìa khóa cho các bộ phận, các khâu trong doanh nghiệp hoạt động đồng
thời nó cũng là nội dung cơ bản của hoạt động quản trị doanh nghiệp.
Quyết định quản trị không thể thiếu được trong bất cứ doanh nghiệp
nào, nó là huyết mạch cho hoạt động quản trị và là cơ sở để tiến hành các hoạt
động quản trị, song quyết định đó mang lại lợi ích và tiềm tàng những rủi ro
nào thì còn phải xem xét một cách cụ thể. Một quyết định mang lại nhiều lợi
ích cho doanh nghiệp thì nhà quản trị ngoài việc phân tích những yếu tố nội
tại của doanh nghiệp bị ảnh hưởng khi đưa ra quyết định và những quy luật
khách quan tác động đến nội dung của quyết định thì còn phải nghiên cứu các
loại văn bản quy phạm pháp luật liên quan đến việc ra quyết định của mình.
Trong thực tế, nhiều quyết định của các nhà quản trị đưa ra không tính đến
những thay đổi trong tương lai và những rủi ro của luật pháp đưa lại từ quyết
định quản trị của mình.
1. Đặc điểm của quyết định quản trị:
• Các quyết định quản trị trực tiếp hướng vào các tổ chức; chỉ có nhà quản trị mới ra quyết định.
• Các quyết định quản trị có thể làm cản trở sự hoạt động bình thường hoặc làm phát triển hoạt động của hệ thống bị quản trị.
• Các quyết định quản trị liên quan đến việc sử dụng những thông tin về vấn đề cần phải giải quyết.
• Các quyết định quản trị được xây dựng trên cơ sở sự hiểu biết về tính khách quan của sự vận động và phát triển của hệ thống bị quản trị.
• Các chức năng của các quyết định quản trị.
• Chức năng định hướng về mục tiêu của tổ chức.
• Chức năng đảm bảo các nguồn lực.
• Chức năng hợp tác và phối hợp các bộ phận trong tổ chức.
2. Phân loại các quyết định quản trị:
6
• Phân loại theo tính chất của các quyết định: Quyết định chiến lược, quyết định chiến thuật, quyết định tác nghiệp.
• Phân loại theo thời gian thực hiện: Quyết định dài hạn, quyết định trung hạn, quyết định ngắn hạn.
• Phân loại theo phạm vi thực hiên: Quyết định toàn cục, quyết định bộ phận, quyết định chuyên đề.
• Phân loại theo khía cạnh khác nhau trong hoạt động của tổ chức: Quyết định kỹ thuật, quyết định tổ chức, quyết định kinh tế, quyết định xã hội.

- ……
Tại sao có một số công ty, doanh nghiệp lại thành công, trong khi đó một
số khác lại thất bại? Mặc dù “mỗi nhà mỗi cảnh” và luôn tồn tại những rủi may
khác nhau, nhưng luôn có một số nguyên nhân chung nhất từ phía sau những
thất bại của các công ty, doanh nghiệp.
Jeff Bezos, chủ tịch kiêm sáng lập viên Amazon từng có bài viết về năm bài
học đơn giản đúc kết từ kinh nghiệm của chính mình trên mục E-tailer nổi tiếng
của Amazon.com, trong đó bài học thứ ba là: “Làm việc hiệu quả và khắc phục
nhanh chóng những sai lầm cho dù nhỏ nhất”. Hơn ai hết, Jeff Bezos hiểu rõ
điều ẩn chứa sau những câu chữ này: Ông đã nâng Amazon.com lên thành nhãn
hiệu Internet hàng đầu, mặc dù họ đã có những năm làm ăn thua lỗ. Còn ở bên kia
đại dương, Steve Case của American online cũng biết thế nào là tốc độ và cuộc
chạy đua với thời gian. Và vị cử nhân môn khoa học chính trị này đã biến AOL
thành hãng Internet đầu tiên có mặt trong danh sách Fortune 500. Vị CEO ấy
thường ví việc quản lý AOL trong sự tăng trưởng mạnh của nó chẳng khác nào
những nỗ lực điều khiển động cơ trên một chiếc máy bay, mà nếu không cẩn thận
có thể rơi ngã bất cứ lúc nào.
Nếu ứng dụng bài học của Jeff Bezos vào sự so sánh của Steve Case, bạn có
thể thấy rằng bất cứ thất bại nào dù nhỏ nhất cũng đều có những nguyên nhân sâu
xa của nó.
- Nguyên nhân khách quan và những yếu tố gây nên những thành kiến,
thiên vị và sai lầm của nhà quản trị trong quá trình ra quyết định:
Để có một cái nhìn khách quan nhất trong những thành kiến, thiên vị và sai
8
lầm đó, chúng ta cần phải hiểu rõ bản chất thực sự bên trong của các quyết định
của các nhà quản trị, một khi hiểu rõ thì cũng là lúc chúng ta thấy được những
mặt hại của những quyết định đó. Bản chất thực sự bên trong những quyết định
thiên vị đó là gì? Những thành kiến xung quanh các các quyết định đó của nhà
quản trị? Những sai lầm nào dẫn đến những quyết định tồi của nhà quản trị?
- Lập kế hoạch không phù hợp

giúp ai làm một việc gì mà hình dung được công việc đó đòi hỏi những gì ở bạn.
Không chỉ có vậy, nhân viên cấp dưới đôi khi còn cố tình gây ấn tượng với cấp
trên, để rồi chuốc lấy thất bại bởi họ không biết rằng kết quả mới là nhân tố quyết
định. Tệ hơn, họ không tuân theo trình tự công việc, và thế là họ gây ra sai sót
ngay từ khi vừa bắt tay vào thực hiện.
Lỗi lầm có thể là một hành động bất cẩn, một sai sót do sự thiếu tập trung
hay thậm chí một thái độ coi thường công việc của nhà quản trị đã dẫn tới đưa ra
những quyết định sai lầm.
- Thiếu năng lực và kinh nghiệm quản trị
Nhiều hoạt động kinh doanh được bắt đầu từ một người có rất ít kinh
nghiệm về quản trị hoặc chưa qua đào tạo về quản trị, bởi vì tiền thân của hầu hết
các nhà kinh doanh là những người tự lập. Một số người nghĩ rằng lĩnh vực quản
trị chỉ là ý thức chung (common sense). Nhưng nếu các nhà quản trị không biết
đưa ra những quyết định kinh doanh thích hợp, thì họ sẽ không thể đạt được thành
công trong tương lai. Kiến thức về kinh doanh là điều bắt buộc phải có cho bất kì
nhà quản trị nào, kiến thức về kinh doanh không bắt nguồn từ việc mua bằng
“rỏm”, bằng “chui”mà kiến thức phải bắt nguồn từ việc được đào tạo, được học
một cách bài bản, từ thấp lên cao có trình độ chuyên môn sâu và trình độ thực tế
bao quát và chắc chắn. Nhà quản trị cần phải khiêm tốn, cầu thị, học hỏi, không
10
ngừng nâng cao trình độ hiểu biết, vốn sống, kiến thức và trí tuệ của mình. Đặc
biệt, nhà quản trị cần phải có khả năng tư duy tốt, nhạy bén nên bài trừ những
“đầu óc tối mò”,“mít đặc”. Không ít người kiến thức đầy mình nhưng phương
pháp tư duy lại cực kỳ bảo thủ hoặc thuộc loại “ngựa non háu đá”. Nhà quản trị
cần phải có khả năng xét đoán tình hình, khả năng xét đoán tình hình là khả năng
đánh giá và dự đoán một sự kiện, một sự việc, một tin tức một cách khôn ngoan,
điều này cần một nhà quản trị có tri thức, sự chín chắn, am hiểu lý luận sâu sắc và
có kinh nghiệm thực tế phong phú. Năng lực xét đoán thường tăng theo tuổi tác,
trình độ học vấn và kinh nghiệm trong quá trình quản trị; tuy nhiên, không phải
bất kì nhà quản trị nào cũng có thể xét đoán tốt, người nóng nảy, hồ đồ hoặc hay

nhiệm, kiểm soát một cách có khoa học, khen thưởng và kỷ luật một cách nghiêm
minh; vấn đề này hiện tại ở Việt Nam thực hiện không hề dễ.
- Cách nhận ra sai lầm và khắc phục những sai lầm thiên vị, thành kiến
trong quá trình ra quyết định của nhà quản trị:
Xem xét nguyên nhân từ chính bản thân nhà quản trị:
Việc tìm ra nguyên nhân xuất phát từ chính bản thân nhà quản trị là vô cùng
quan trọng, bởi nó sẽ cho nhà quản trị biết mình cần sửa đổi những gì. Một trong
những điều dưới đây có thể là những nguyên nhân dẫn đến thất bại trong các
quyết định của nhà quản trị:
- Làm việc cẩu thả: Trong mỗi thất bại, điều tồi tệ nhất có thể xảy ra là sự
phá hoại có chủ đích. Giả sử không có việc này thì thủ phạm chính gây ra
sai lầm là tính cẩu thả. Đây là một dấu hiệu cho thấy sự thiếu khả năng của
nhà quản trị, cũng như ảnh hưởng của nó tới toàn thể công ty.
- Hành động gấp gáp: Thiếu thời gian cũng có thể là một nguyên nhân dẫn
tới một quyết định sai lầm. Nhà quản trị nên đánh giá tiến trình công việc
12
và chủ động về mặt thời gian của mình thì tốt hơn. Không nên nhận những
nhiệm vụ mà nhà quản trị không đủ thời gian để hoàn thành.
- Phán quyết tồi: Càng có nhiều kinh nghiệm, nhà quản trị càng có khả năng
ra quyết định tốt hơn. Ai cũng có thể mắc sai lầm do những phán đoán kém
cỏi, vấn đề là có những người mắc sai lầm nhiều hơn những người khác,
cũng vì thế mà có người làm lãnh đạo và có người làm nhân viên.
- Hiểu sai công việc: Có khi một ban quản trị đầy kinh nghiệm nhưng lại
mang đến một bảng hướng dẫn tuyệt vời dành cho một việc khác. Điều
quan trọng của nhà quản trị là phải biết tập trung vào công việc hiện nay
của mình chứ không phải đưa ra giải pháp cho những thách thức còn chưa
tới.
- Thiếu thông tin: Quyết định quản trị chính là “sản phẩm” sinh ra từ những
thông tin đã có. Nếu sai lầm ở quyết định xuất phát từ việc thiếu thông tin
thì đó cũng không phải là “ngày tận thế” đối với nhà quản trị, mà chỉ là

quản trị nào càng có nhiều khả năng tính toán, dự đoán trước được tình
hình thì càng ra được những quyết định nhanh chóng, chính xác, đúng đắn
và có hiệu quả hơn bên còn lại.
Hãy dũng cảm
Bên cạnh việc xem xét các nguyên nhân khách quan và chủ quan, bản thân
nhà quản trị cần có những nhân tố cần thiết để không tiếp tục “sa lầy” mỗi khi đưa
ra những quyết định quản trị.
- Biết lắng nghe: Nguyên nhân chủ yếu dẫn đến các sai lầm trong quyết định
của nhà quản trị đó là nhà quản trị luôn ở tư thế phòng thủ và cần phải bảo vệ
quan điểm của mình, thay vì tập trung phân tích và lắng nghe vấn đề khó khăn
đó. Đó là sai lầm mà nhà quản trị cần thay đổi nếu muốn cải thiện các quyết
định của mình.
- Chấp nhận thực tế: nhà quản trị cần phải nhận ra rằng, họ càng sớm giải
14
quyết những sai lầm, họ càng đỡ day dứt với “tội lỗi” của mình và trở nên có
kinh nghiệm hơn với tư cách là một nhà quản trị. Họ cần có trong mình một
bản lĩnh thật thụ, quết đoán như trong một cuộc chiến sẽ có thương đau, mất
mát. Nhút nhát, bàn lùi thường làm cho nhà quản trị đứng trước nhưng tình
huống khó xử và khó ra một quyết đúng đắn.
Lococca – một nhà quản trịtài ba từng nói rằng: “chính sách của tôi là luôn tỏ
ra dân chủ trên con đường đi đến những quyết định. Nhưng rồi cuối cùng tôi
cũng trở nên độc tài”, “được rồi tôi đã biết lắng nghe ý kiến từ mọi người. Bây
giờ là điều chúng ta phải làm”. Trong mỗi quyết định cần mang trong mình bản
tính quyết đoán của nhà quản trị, dù đúng dù sai thì nhà quản trị cần tôn trong
quyết định của mình, nhà quản trị cần cứng nhắc quan điểm của mình không a
dua, không ba phải để giúp nhà quản trị tránh những sai lầm hoặc thiên vị không
đáng có trong quá trình ra quyết định.
- Làm một người có trách nhiệm: Không gì ấn tượng hơn việc ta nhận ra một
người có trách nhiệm dù trong hoàn cảnh nào. Bởi vậy nếu nhà quản trị biết
rằng mình không thể che giấu sai lầm đó thì hãy hít một hơi dài và thừa nhận

chụp bóng dẫn tới những bàn thua cho đội của mình, nếu cầu thủ sắm vai là một
tiền đạo nhưng ở trận đấu này phong độ và tâm lý bạn không được tốt thì dù cố
gắng đến mấy bạn cũng khó có thể ghi bàn vào lưới đối phương, vì thế bạn nên
nhận thấy khả năng của mình và đưa ra quyết định xin huấn luyện viên cho bạn
nghỉ trận đấu đó. Trong mọi trường hợp, hãy nhận trách nhiệm, bồi thường thiệt
hại và mỉm cười tạm biệt lỗi lầm trong những quyết định của mình, tránh né đi
những thành kiến xung quanh, những lời nịnh nọt từ những nhân viên cấp dưới để
có những quyết định không thiên vị, không sai lầm. Đó là con đường trở thành
16
nhà quản trị xuất sắc.
Câu 2: Mô tả và giải thích chi tiết cách tiếp cận quản lý theo mục tiêu
(MBO)
I. Khái niệm mục tiêu trong quản lý theo mục tiêu (MBO) và khái niệm
quản lý theo mục tiêu (MBO):
Khác với khái niệm mục tiêu thông thường là một dự định hay một kế
hoạch mà bạn đã đặt ra sẵn cùng với quyết tâm bạn sẽ đạt được kế hoạch đó.
Đồng thời mục tiêu cũng là đích đến của bạn qua những cống hiến, những nỗ
lực, những phấn đấu và nó là động lực cho bạn tiến xa hơn.Khái niệm mục tiêu
trong quản lý theo mục tiêu (MBO – Management by Objectives) có thể được
hiểu là những mong đợi mà nhà quản trị muốn đạt được trong tương lai cho tổ
chức của mình. Nó thường là những mốc cụ thể, linh hoạt, phát triển từng bước
hướng đến mục đích lâu dài của tổ chức.
Mục tiêu của MBO phải có các yêu cầu như đảm bảo tính liên tục và kế
thừa; phải rõ ràng (bằng các chỉ tiêu định lượng là chủ yếu).Ví dụ: để trở thành
nhà cung cấp dịch vụ mạng di động lớn nhất Việt Nam vào năm 2020 cần phải
tiên tiến thể hiện được sự phấn đấu. Ví dụ: tăng thị phần nước giải khát thêm
1% trong ba năm tới (2010 – 2012) cầnphải xác định rõ thời gian thực hiện.
Đặc trưng của việc xây dựng mục tiêu theo lối truyền thống chủ yếu là
những mục tiêu đã được đặt từ trên đỉnh rồi chia thành những mục tiêu nhỏ hơn
cho mỗi cấp của tổ chức. Đối với mô hình MBO đặt mục tiêu theo đặc trưng

thông qua sự hợp tác.
- Khen thưởng và thăng chức trực tiếp dựa trên cơ sở những thành tựu và thành
tích của nhóm và của cá nhân trong công việc.
- Sử dụng tối thiểu những áp lực, tiểu xảo trong quản trị.
- Thiết lập một cơ cấu quản trị năng động, hiệu quả và thúc đẩy nền văn hóa của
doanh nghiệp.
Tuy nhiên trong những thập niên qua, nhiều công ty đã áp dụng những thủ
tục của MBO từ trên xuống và bỏ qua triết lý của nó. Do đó họ đã gặt hái được
những thất bại.
III. Mục tiêu của MBO:
Có năm mục tiêu chủ yếu để áp dụng phương pháp tiếp cận theo MBO:
Thứ nhất, MBO nhấn mạnh rằng không có mục tiêu nào là riêng rẽ đối
với tổ chức, bộ phận, nhóm hay cá nhân thuộc tổ chức.
Thứ hai, thiết lập những mục tiêu và đề ra các thỏa hiệp giữa chúng liên
quan đến rủi ro và sự không chắc chắn.
Thứ ba, xác định rõ các mục tiêu và thứ tự ưu tiên của chúng.
Thứ tư, đề cao các mối quan hệ giữa các mục tiêu của tổ chức, mục tiêu
của bộ phận và mục tiêu công việc của cá nhân.
19
Thứ năm, nhằm tập trung các nguồn lực của tổ chức, mọi nguồn lực của
nhân viên và chuẩn bị về mặt thời gian.
Bốn thành phần của một chương trình MBO là sự xác định mục tiêu quyết
định với sự tham dự rộng rãi của tập thể, một kì hạn rõ ràng, và có sự trợ giúp
trong việc thực hiện.
Những mục tiêu đều có những thời hạn hoàn thành, thường là một tháng,
ba tháng, sáu tháng, hoặc một năm.
Những mục tiêu của MBO phải được trình bày ngắn gọn về những kết quả
trông đợi. Những mong muốn phải được chuyển thành những mục tiêu rõ ràng,
có thể đo lường được và đánh giá được, chẳng hạn như “giảm bớt chi phí” sẽ
được chuyển thành “giảm bớt chi phí 7%”. Những mục tiêu MBO không đặt ra

và công việc của cá nhân.Những mục tiêu này chỉ rõ chất lượng và số lượng
những kết quả kỳ vọng trong một khoảng thời gian nào đó. Thiết lập và liên kết
các mục tiêu của tổ chứa nhằm trả lời cho câu hỏi “Tại sao chúng ta ở đây?” và
“Nếu vậy thì chúng ta nên thực hiện công việc gì?”.Bước này đòi hỏi có sự
tham gia của nhà quản trị, các đội – nhóm và các nhân viên thuộc tất cả các cấp
của tổ chức.
Bước 2: Thiết lập mục tiêu của từng bộ phận và cá nhân. Những mục tiêu
này phục vụ cho các mục tiêu chiến lược, ví dụ: mục tiêu của một bộ phận sản
xuất là giảm lượng tiêu hao điện 10% trong tháng 12 tiếp theo. Ở bước này các
nhà quản trị cấp cơ sở và nhân viên phát triển những mục tiêu công việc của
21
từng cá nhân. Chẳng hạn, mục tiêu của một công nhân vận hành máy có thể đề
ra là lãng phí và hư hỏng từ 5% xuống còn 0.5% trong sáu tháng tiếp theo. Chỉ
có thể đạt được những mục tiêu này thông qua những cố gắng chung của toàn
nhóm, trên phương diện nhóm là một tập thể hoạt động. Như trên các dây
chuyền lắp ráp sản phẩm, người ta thường không đặt ra những mục tiêu cụ thể
cho từng công nhân. Bởi mức độ làm việc, sản xuất của họ tùy thuộc vào tôc độ
chung của cả dây chuyền và khả năng của những người công nhân lắp ráp ngồi
trước họ trong dây chuyền.
Bước 3: Thực hiện và kiểm soát quá trình. Đây là bước bao hàm việc
biến những kế hoạch chiến thuật thành những hành động hằng ngày mà chúng
ta sẽ giúp các doanh nghiệp đạt dược mục tiêu đã đề ra. MBO cho phép các cá
nhân và tập thể tự do trong việc thực hiện nhiệm vụ của họ. Các nhà quản trị
nên sẵn sàng huấn luyện và chỉ dẫn để giúp họ đạt dược các mục tiêu hơn là
kiểm soát chặt chẽ toàn bộ các hoạt động của nhân viên. Các nhóm và cá nhân
phải được ủy quyền để làm việc một cách có hiệu quả hướng tới những mục
tiêu đã thỏa thuận. Đồng thời họ phải được tự do để thảo luận mọi vấn đề với
cấp trên và những người có thể giúp đỡ họ để hoàn thành nhiệm vụ.
Bước 4: Đánh giá hiệu quả. Đòi hỏi phải đánh giá một cách có hệ thống
để đo lường sự tiến bộ, nhận diện, giải quyết những vấn đề phát sinh và điều

được; Achievable - Có khả năng đạt được; Realistics - thực tế; Timebound - có
thời hạn).
MBO có đặc điểm là nó được sử dụng rộng rãi để đánh giá việc thực hiện
nhiệm vụ và là động cơ thúc đẩy nhân viên. Bên cạnh đó, việc hoàn thành MBO
23
không có tính áp đặt, mà là sự hợp tác một cách tự nguyện (là sự tương tác hai
chiều lên xuống).
VIII. Ưu điểm:
Mô hình này có những ưu điểm nhất định của nó như:
Thứ nhất, đây là một phương pháp hỗ trợ các nhà quản lý trong việc lập
kế hoạch chiến lược thống nhất và xuyên suốt toàn bộ tổ chức. Từ đó, phát triển
mối quan hệ gắn kết giữa mục tiêu công việc của nhân viên và mục tiêu công
việc của cấp trên, từng cán bộ hiểu được giá trị đóng góp của công việc đang
làm vào mục đích chung của tổ chức.
Thứ hai, áp dụng MBO sẽ thay đổi quan niệm về giá trị và tiêu chuẩn của
quản lý, chuyển hệ thống đánh giá hiệu quả công việc từ dạng theo thâm niên
(Seniority based personnel system) sang hệ thống đánh giá theo kết quả công
việc (performance based personnel). Cơ chế quản lý này khuyến khích sự cạnh
tranh, từ đó tạo được động lực cho các nhân viên cam kết đóng góp nhiều hơn.
Thứ ba, cho phép xác lập thống nhất mục đích khi sử dụng hoặc xây
dựng các công cụ quản lý như bản mô tả công việc (job description), đánh giá
cán bộ (performance appraisal) và lập kế hoạch đào tạo, từ đó tăng cường sức
mạnh tổng hợp.
Thứ tư, sử dụng MBO sẽ cho phép cán bộ quản lý cũng như lãnh đạo tổ
chức đánh giá chất lượng công việc của nhân viên dựa trên những nhiệm vụ,
mục tiêu được giao. Sự chênh lệch giữa kết quả thực tế và kết quả kỳ vọng cùng
với nguyên nhân của khoảng chênh lệch đó là cơ sở để xác định mức độ ưu tiên
của các chương trình đào tạo. MBO cũng hỗ trợ việc xây dựng bản mô tả công
việc thống nhất ở từng cấp độ về những khái niệm chung như mục tiêu, nhiệm
vụ, quyền hạn, yêu cầu về trình độ… Đồng thời giúp chuẩn hoá một số qui trình