Trang 1/9
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
KHOA SAU ĐẠI HỌC
oOo
Tiểu luận môn học: Nghệ Thuật Lãnh Đạo
ĐỀ TÀI: Nhà lãnh đạo không khoan nhượng
Nhóm học viên:
PHẠM MINH
NGUYỄN SƠN NAM
TRẦN THANH XUÂN
Lớp: Quản trị kinh doanh ngày 2 – K18
TP.HCM THÁNG 11/2009
Nhà lãnh đạo không khoan nhượng
Bởi Russell A. Eisenstat, Michael Beer, Nathaniel Foote,
Tobias Fredberg, và Flemming Norrgren
Quản lý sự căng thẳng giữa hiệu quả công việc và con người là mối quan tâm hàng đầu của
CEO. Sự suy vong hay hưng thịnh của các công ty cùng như một tổ chức kinh tế phụ thuộc
vào việc phân phối các giá trị vượt trội trong một thị trường toàn cầu không khoan nhượng và
sự tạo lập xã hội trong sự sắp xếp hết sức sâu sắc ảnh hưởng lớn đến cuộc sống của nhân viên
của họ. Nhiều CEO dưới áp lực vốn và thị trường đã tập trung sự chú ý hoàn toàn vào các cổ
đông, và với sự chú ý này có thể làm cho nhân viên thoái chí và mất năng lực để cung cấp
những giá trị lâu dài. Đối với những người khác, những người làm chủ thị phần hoặc điều
hành tại các thị trường được bảo vệ, quan tâm tới con người, văn hóa, và trình bày các tài sản
thừa kế trong công ty thì dễ tự mãn, tập trung hướng nội, và mất sức cạnh tranh.
Tuy nhiên, một số CEO, giải quyết căng thẳng giữa hiệu suất công việc và nhân viên mà
không có sự hy sinh. Họ thành công trong khai thác khả năng và cam kết của nhân viên của
mình nhằm thực hiện sự thay đổi có thể làm lệch hướng và đầy kịch tính, nhưng mà tạo ra
một nền tảng cho sự thành công trong tương lai. Hãy xem xét Tim Solso của hãng sản xuất
động cơ Diesel Cummins. Một trong những bước đi đầu tiên khi ông trở thành giám đốc điều
hành trong năm 2000 là khởi động một chương trình toàn cầu để hoàn thành nhiệm vụ của
Cummins và tái xác nhận giá trị của nó. Sáu tháng trong nhiệm kỳ của ông, công ty, vốn đang

"Những CEO thực hiện cao, cam kết cao".
Bài viết này tập trung vào hai câu hỏi đã được trung tâm chúng tôi nghiên cứu: Làm thế nào
để những lãnh đạo có được những thành công trong tiến hành hoà giải những căng thẳng
không thể tránh khỏi giữa mục tiêu của họ cho thành tích cao và mong muốn của họ để xây
dựng một cơ sở cam kết cao? Điều gì cho phép họ giới thiệu những thay đổi mạnh mẽ cần
thiết cho công ty của họ nhưng cũng giành sự chấp nhận và cam kết từ những nhân viên bị
ảnh hưởng nhiều nhất trong các thay đổi?
Giải quyết những căng thẳng giữa con người và thành tích
Các CEO đã nói chuyện với chúng tôi thì hiểu rằng công ty của họ có thể đáp ứng yêu cầu về
thành tích của các nhà đầu tư. Nếu bạn không thành công với các nhà đầu tư ", thì những nỗ
lực khác của công ty thực sự không còn quan trọng nữa bởi vì bạn sắp chết," một giám đốc
điều hành nói. "Câu hỏi ở đây là lúc nào."
Tuy vậy các CEO đã được thúc đẩy bởi không chỉ sự thành công về tài chính. Nhiều người đã
có quãng thời gian tốt đẹp của sự nghiệp trong các công ty họ đã lãnh đạo. Tất cả, dù là thăng
tiến nội bộ hoặc thuê bên ngoài, cảm thấy trách nhiệm cá nhân như người quản lý tương lai
của công ty họ. Như Leif Johansson của Volvo giải thích, "Đối với tôi, công việc trong tổ
chức có linh hồn, các giá trị và mục đích mà là tạo ra tiền. Linh hồn này không bao giờ chết
với tôi, nó sẽ được tiếp tục ở các thế hệ kế tiếp". Ed Ludwig của Becton, Dickinson có lý do
riêng tư hơn về kiểu lãnh đạo của CEO để xây dựng công ty tuyệt vời. "Là một giám đốc điều
hành cũng giống như trả lời một lời kêu gọi mang các tổ chức đến một nơi tốt hơn so với nơi
mà bạn tìm thấy nó," ông nói. "Có thể điều này từ dòng máu Công giáo bảo thủ của tôi. Sự
phấn đấu của bạn không bao giờ là đủ. Mẹ của bạn luôn luôn có thể nói cho bạn là bạn có thể
làm tốt hơn."
Đẩy cho hiệu năng vượt trội không phải luôn luôn dễ dàng. Trong nhiều trường hợp đòi hỏi
các nhà lãnh đạo thực hiện sự dũng cảm phi thường và tiến hành các công việc không theo lệ
thường. Jorma Ollila của Nokia đặt tất cả cá cược của ông lên điện thoại di động, giảm các
công việc kinh doanh khác của công ty. Giám đốc điều hành của Whitbread, Alan Parker bán
chuỗi khách sạn Marriot do chính ông gầy dựng lên, để tập trung chính vào công việc kinh
doanh tại Premier Inn và Costa Coffee. Tại Volvo, Johansson đã bán ra một trong những trang
sức của vương miện của ngành công nghiệp Thụy Điển khi ông bán các bộ phận xe cho Ford.

được trao đổi một cách trực tiếp và riêng tư; nhân viên ,trong công ty chúng tôi đã nghiên
cứu, đặc biệt đã có một kết nối chặt chẽ với Giám đốc điều hành và hiếm khi họ ngạc nhiên
khi gặp sếp của mình. Thứ ba, kiếm tiền một cách hợp pháp và tin tưởng, các CEO đã có thể
huy động nhân viên của họ xung quanh một chương trình nghị sự tập trung. Cuối cùng, trong
khi họ được tất cả các thế mạnh cá nhân, các nhà lãnh đạo cấp cao nhận ra rằng sự thành công
chỉ là một phần của các cam kết của lãnh đạo, và họ dành cho những nỗ lực đáng kể để xây
dựng năng lực lãnh đạo tập thể cho công ty họ. Hãy xem xét mỗi một vấn đề này một cách chi
tiết hơn.
Tích luỹ niềm tin. Các CEO, mà chúng tôi đã nói chuyện đều rất thoáng trong việc chia sẻ
thông tin, và nhận được phản hồi từ tất cả các bên liên quan - từ ban giám đốc cho đến nhân
viên tiền tuyến của họ. Điều này đã dẫn tới một sự cởi mở ý thức thực tế được chia sẻ và tin
tưởng rằng các nhà lãnh đạo có thể xây dựng được con đường giúp công ty tiến thẳng về phía
trước. Khi Allan Leighton được hỏi làm thế nào ông đã xây dựng niềm tin trong lực lượng lao
động tại Anh của Royal Mail Group, ông đã trả lời đơn giản, "Nói sự thật. Tôi không bao giờ
lừa dối nhân viên. Nếu tôi nói "Nó là vật vô giá trị, sau đó họ biết nó là xấu. Nếu tôi nói
30000 công việc đang được thực hiện, họ biết 30.000 việc đang được thực hiện." Lợi ích của
sự trung thực như vậy. Tất nhiên, là người có nhiều khả năng để tin bạn khi bạn đang cố gắng
để giao tiếp tích cực. Leighton tiếp: "Nếu tôi nói nó là công việc, họ biết nó là công việc" .
Tính trung thực mở rộng sự hiểu biết không hoàn hảo của CEO. Khi Ludwig tiếp quản vị trí
giám đốc điều hành của Becton, Dickinson, ông đã đưa một lực lượng đặc nhiệm của người
quản lý đáng tin cậy để tiến hành các cuộc phỏng vấn mở với lãnh đạo chủ chốt về những
Trang 4/9
thách thức của công ty phải đối mặt. Ludwig nói rằng ông và đội lãnh đạo cấp cao của ông
muốn "tập trung sức lực đối mặt với hiện thực tàn khốc". Đứng gần đầu danh sách những rào
cản chiến lược là một sự cố trong việc thực hiện một dự án SAP lớn do chính Ludwig thực
hiện tại vị trí cũ của mình là Giám đốc tài chính. "Đó là điều đầu tiên và tàn khốc nhất mà tôi
đã phải đối đầu với bản thân mình," ông nói. "Chúng tôi đã đổ một hàng triệu đô la vào điều
này. Và tên của tôi là tất cả ở đó". Ludwig công khai rằng chương trình đã bị hỏng. Và ông
thật sự buồn vì điều này. Ông và nhóm của ông tạm dừng chương trình trong chín tháng để
sữa chữa các vấn đề đã được xác định. Chương trình được tạm hoãn này bây giờ là một nền

cư xử khác cách bạn nói".
Doug Conant, Giám đốc điều hành của Campbell
Soup.
cạnh tranh một cách thành công trong một thị trường đang thay đổi. Doug Conant của
Campbell Soup nói với chúng tôi, "Bạn không thể nói khác với những gì bạn đang làm. Bạn
phải cư xử khác cách bạn nói". Chuyển đổi hành vi của hàng nghìn người để chuẩn bị với các
yêu cầu cạnh tranh mới nhằm tập trung cho các nhu cầu bất thường và thống nhất về mục
đích. Tim Solso của Cummins sớm nhận ra rằng ông có thể chĩa mũi nhọn ở hai sáng kiến
thay đổi chính tại cùng một thời điểm. Ông đi đến sự hiểu biết về sự cần thiết phải "lựa chọn
một hoặc hai điều và điều khiển nó bốn hoặc năm năm, và những điều tốt đẹp sẽ xảy ra."
Hơn nữa, các CEO đã phát hiện ra rằng một khi bạn đã chọn các khu vực cần tập trung của
bạn, bạn không được ngừng lại. Val Gooding, Giám đốc điều hành của BUPA giải thích, "Bạn
có phải tiến lên cho đến chết. Khách hàng là điều quan trọng nhất. Tôi đã nói về nó hàng trăm
lần. Hướng của sự tăng cường và tính liên tục là công việc thực sự của Giám đốc điều hành”.
Không ngừng tập trung vào một vài thông điệp quan trọng giúp nhân viên của họ có thể chịu
đựng được trong các tổ chức lớn, phức tạp ở các thị trường thay đổi nhanh chóng.
Tạo khả năng lãnh đạo tập thể. Các giám đốc điều hành của HCHP giải quyết đều này bằng
việc hướng vào sự cân bằng lãnh đạo một cách tinh tế. Một mặt, các CEO đóng vai trò cá
nhân mạnh mẽ tại các công ty bằng cách tập trung vào chương trình nghị sự của họ. Mặt khác,
họ hiểu rằng họ cần xây dựng năng lực lãnh đạo. Rất nhiều các CEO mà chúng tôi phỏng vấn
đã trở nên tích cực một cách quái dị khi chúng tôi tập trung hướng các câu hỏi vào cá nhân họ.
Một niềm tin vào sự lãnh đạo tập thể được thể hiện một cách đặc biệt rõ ràng trong các cuộc
phỏng vấn của chúng tôi với các CEO ở bên ngoài Vương quốc Anh và Bắc Mỹ. (Một phân
tích về nội dung của cuộc phỏng vấn của chúng tôi cho thấy rằng: Từ "Tôi" đã được sử dụng
nhiều hơn trong các cuộc phỏng vấn tại Anh và Bắc Mỹ; và từ "chúng tôi" đã được sử dụng
nhiều hơn khi những người được phỏng vấn thuộc phần còn lại của châu Âu.) Tuy nhiên, mỗi
giám đốc điều hành khi được phỏng vấn có xu hướng hạ thấp vai trò cá nhân của mình trong
đóng góp cho sự tiến bộ của công ty.
Các CEO cũng nêu bật những cách phong cách lãnh đạo và phương pháp tiếp cận của người
khác để bổ sung cho bản thân. Ví dụ, một giám đốc điều hành giải thích rằng xu hướng tự

Miller, Brian Walker đã phát hiện ra rằng các câu chuyện của nhân viên kể về công việc của
họ trong cộng đồng - chẳng hạn như 20 đồng nghiệp xây dựng một trường học tại Ấn Độ bằng
thời gian ngoài giờ đã được tài trợ bởi những người khác, hay các cố gắng chung với một đối
tác để xây dựng một nguyên liệu dệt may mà có thể thu thập và lưu trữ năng lượng mặt trời
nhằm sử dụng trong thế giới đang phát triển - cả hai việc làm mạnh mẽ trên như một chỉ báo
tuyển dụng mạnh mẽ cho các chuyên gia tìm kiếm tài năng một ý nghĩa lớn hơn về mục đích
và sự đóng góp trong công việc của họ. Tại Ngân hàng Standard Chartered, giám đốc điều
hành Peter Sands thấy rằng khi ngân hàng huy động toàn bộ lực lượng xung quanh một sáng
kiến công tác phòng chống mù lòa để giúp đỡ hơn 1 triệu người đã giúp nâng cao trên tổng
thể tham vọng của công ty. Theo Sands, nhân viên trên toàn tổ chức đã đến tìm hiểu về "Tập
trung nguồn lực, tập trung sức lực, và hãy có tham vọng chúng tôi có thể làm nhiều điều
tương tự trong công việc kinh doanh."
Cung cấp một hiệu suất để tự hào. Hầu hết các nhà lãnh đạo HCHP thấy rằng, như Herman
Miller Walker giải thích, "nhân viên sẽ không nhận được sự đáp ứng từ một tổ chức nếu
không được công nhận là có hiệu suất cao". Các nhân viên tốt nhất muốn làm việc với các
nhân viên ưu tú khác. Các CEO của HCHP cũng nhận ra rằng trách nhiệm giải thích sự lên
xuống của hiệu suất công việc là cần thiết nếu họ cung cấp các nguồn tin cậy về các cam kết
của mình cho thị trường tài chính và hội đồng quản trị của họ. Trong tinh thần này một số
người trong số họ đã dùng sức lực đáng kể vào việc tăng cường hiệu năng và cho hệ thống
quản lý tài năng của mình. Thách thức lớn nhất trong việc tăng cường tập trung tại các công ty
có lịch sử lâu đời là những giá trị - hướng đi của tổ chức. Tại Cummins, ví dụ, Solso đã phải
tìm cách để thay đổi từ một nền văn hóa "nỗ lực tốt nhất cho công ty", nơi mọi người cảm
thấy rằng để dạt hiệu quả cao thì chỉ cần trở nên thông minh, làm việc một cách chăm chỉ và
làm việc theo cách tốt nhất họ có thể, thành "tin rằng họ thực sự đã có thể cung cấp hiệu suất
trên các cam kết của họ". Nhưng trong việc di chuyển hướng về chế độ nhân tài, những nguồn
lực cần thiết nào mà các CEO đã sử dụng để xây dựng một công ty lớn, không chỉ là hiệu quả
về tài chính. Ví dụ, tại IKEA mỗi lãnh đạo trong công ty 110.000 người - từ Giám đốc điều
hành đến các nhân viên cấp thấp - nhận được phản hồi về việc người đó đang sống tốt trên các
giá trị của công ty và các nguyên tắc quản lý hay không.
Trang 7/9

đạo cao cấp của họ, họ cũng cẩn thận duy trì khoảng cách bản nhân để tránh sự thiên vị.
Thách thức của việc giữ một khoảng cách đặc biệt mạnh đối với các CEO được thăng chức từ
trong tổ chức. Các CEO nhận ra rằng họ có thể phải đưa ra các quyết định nhân sự cứng rắn
liên quan đến lợi ích thiết thân của các đồng nghiệp, những người mà họ làm việc cùng trong
nhiều thập kỷ.

Thứ hai, mặc dù làm việc trong nhiều giờ, lãnh đạo của HCHP dành năng lượng đáng kể để
duy trì cuộc sống đầy đủ bên ngoài công việc. Nhiều CEO đã tham gia một cách sâu sắc với
gia đình và cộng đồng của họ và tin rằng các hoạt động này cho họ tầm nhìn xa về công việc.
Ví dụ, Russ Fradin của Hewitt Associates đã làm việc tích cực để duy trì một mối quan hệ
gần gũi với vợ và con cái của mình, mặc dù ông phải làm việc trong nhiều giờ và đi công tác
thường xuyên. Ông giải thích, "Bạn tìm thấy cách để kết hợp nó", ngay cả khi nó có nghĩa là
Trang 8/9
thức dậy lúc 4:30 sáng tại bờ biển phía Đông để nói chuyện với cậu con trai đang tuổi đến
trường của ông, người chỉ kết thúc ngày của mình trên bờ biển phía Tây. Ông nói đùa, "Luôn
luôn có một Fradin đang thức tại một nơi nào đó trên thế giới" Một CEO khác mô tả tầm quan
trọng của việc thông qua "bài kiểm tra ăn sáng vào buổi sáng thứ Bảy." – nghĩa là ông có thể
giải thích cho vợ và con cái của mình trong các bữa ăn hàng tuần những gì anh đã đạt được
trong công việc một cách thích hợp và cảm hứng.
Cuối cùng, nó giúp bạn có tính hài hước. Các nhà lãnh đạo HCHP có xu hướng không đặt bản
thân hoặc công việc mình trở nên quá nghiêm trọng. Allan Leighton giải thích, "Tôi chỉ là một
người bình thường cục mịch, người không được sinh ra để trở thành chủ tịch của Bưu điện
Hoàng Gia hoặc là một nhà kinh doanh thành công. Tôi nghĩ tôi chính xác giống như khi tôi
17 tuổi, về cách tôi nghĩ gì trong đầu, cách tôi nghĩ về con người và làm thế nào tôi có thể nói
chuyện với nhân viên. Nhưng rõ ràng, mọi người nhận thức được sự khác nhau. Nếu ai nói:
"Hi, Allan, how are you?’ thì những phản ứng thông thường khi tôi đứng lên là mọi người
nói,' Uh-oh, đó là Chủ tịch '. Vì vậy, tôi sẽ đi và nói chuyện với họ. Họ sẽ nói đùa với tôi một
chút, và tôi sẽ đùa lại. "

Làm thế nào để các lảnh đạo của HCHP quản lý thành công sự căng thẳng giữa nhân viên và