Trang 1/14
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
KHOA SAU ĐẠI HỌC
oOo
Tiểu ḷn mơn học: Nghệ Tḥt Lãnh Đạo
ĐỀ TÀI: SỰ LÃNH ĐẠO CỐT YẾU:
ĐỘNG CƠ ẨN DẤU CỦA
VIỆC THỰC HIỆN TUYỆT HẢO
Học viên nhom 7́ :
NGUYỄN SƠN NAM
VŨ MINH QN
NGŨN THANH PHONG
Lớp: Quản Trò Kinh Doanh ngày 2 – K18
TP.HCM THÁNG 11/2009
SỰ LÃNH ĐẠO CỐT YẾU:
ĐỘNG CƠ ẨN DẤU CỦA
VIỆC THỰC HIỆN TUYỆT HẢO
Nghiên cứu của Daniel Goleman, Richard Boyatzis và Annie McKee đăng trên tạp
chí Havard Business Review.
Khi người ta bắt đầu quan tâm sâu hơn đến lý thuyết về trí tuệ thông minh xúc cảm áp dụng
trong công việc, chúng ta thường nghe thấy những nhà quản lý nói với cùng một cách nói, làm
chúng ta phải suy nghĩ - “Điều đó thật không thể tin được” và, “Đấy, tôi đã biết vấn đề này từ
lâu rồi”. Câu trả lời của họ trong công trình nghiên cứu của chúng tôi cho thấy một mối liên
hệ không thể chối cãi giữa kinh nghiệm xúc cảm của giám đốc, thể hiện trong những khả năng
như khả năng nhận thức bản thân và sự đồng cảm với người khác, với những thành tích tài
chính của họ. Nói một cách đơn giản, nghiên cứu chỉ ra những “nhà lãnh đạo tốt” - những
người có trí tuệ thông minh xúc cảm - đến đích trước.
Chúng tôi đang tập hợp công trình nghiên cứu trong hai năm gần đây mà chúng tôi ngờ rằng
công trình này sẽ hé lộ phản ứng tương tự. Người ta ban đầu sẽ kêu lên, “không đâu”, nhưng
sau đó lại nhanh chóng bổ sung, “nhưng có thể lắm”. Chúng tôi nhận thấy tất cả những thành
tố ảnh hưởng đến thành tích chủ chốt, tầm quan trọng của tâm trạng nhà lãnh đạo và những

Chúng tôi sẽ nói về khoa học lây nhiễm tâm trạng sâu hơn ở phần sau, nhưng đầu tiên bạn hãy
để ý đến ẩn ý trong những khám phá của chúng tôi. Nếu tâm trạng và hành vi của một nhà
lãnh đạo chính là những nhân tố chủ chốt cho thành công trong kinh doanh thì nhiệm vụ cao
cả của nhà lãnh đạo, thậm chí chúng tôi dùng từ nhiệm vụ cơ bản của nhà lãnh đạo - là lãnh
đạo xúc cảm. Một nhà lãnh đạo cần đảm bảo chắc chắn rằng anh ta không chỉ thường xuyên là
người lạc quan, có trách nhiệm, nhiệt tình, mà còn thông qua các hành động có lựa chọn của
mình, làm cho những người đi theo mình cảm thấy và hành động giống mình. Do đó, để quản
lý để đạt những thành tựu tài chính, hãy bắt đầu với việc nhà lãnh đạo kiểm soát con người
bên trong anh ta để dẫn đến những chuỗi phản ứng thái độ và hành vi đúng đắn.
Quản lý cuộc sống bên trong bạn dĩ nhiên không phải điều dễ dàng. Đối với nhiều người trong
chúng ta, đó là thử thách khó khăn nhất. Và việc xác định chính xác cách thức xúc cảm ảnh
hưởng đến những người khác cũng khó khăn không kém. Chúng tôi biết một CEO, người
chắc chắn được mọi người coi là lạc quan và đáng tin cậy, báo cáo trực tiếp của anh ta lại cho
chúng tôi biết mọi người coi sự vui vẻ của anh ta là gượng ép, thậm chí giả dối, và những
quyết định của anh ta là sai lầm. (Chúng tôi gọi sự mất liên lạc phổ biến này là “bệnh của
CEO”). Ngụ ý rằng nghĩa vụ lãnh đạo cơ bản đòi hỏi nhiều hơn là mang một bộ mặt giả tạo
mỗi ngày. Điều này đòi hỏi một nhà quản lý quyết tâm, thông qua những phân tích phản hồi,
cách thức lãnh đạo theo phương pháp xúc cảm sẽ điều khiển tâm trạng và hành động của tổ
chức, và tương tự sau đó, điều chỉnh thái độ của nhà quản lý.
Điều này không có nghĩa là nhà lãnh đạo thì không được phép có một ngày hay một tuần tồi
tệ: cuộc sống vẫn là cuộc sống. Và nghiên cứu của chúng tôi không khuyến khích rằng tâm
trạng tốt luôn đạt mức đỉnh cao và không bao giờ chấm dứt cảm giác đó - lạc quan, thành thật
và thực tế sẽ làm điều đó. Nhưng chúng tôi cũng không kết luận rằng một nhà lãnh đạo cần
nhận thấy ảnh hưởng của tâm trạng và hành vi của mình trước khi mặc bộ giáp khổng lồ của
mình trước những trách nhiệm quan trọng. Trong bài báo này, chúng tôi sẽ trình bày một qúa
trình mà nhà quản lý có thể dùng để đánh giá người khác cảm nhận việc lãnh đạo của mình
như thế nào, và chúng tôi cũng đưa ra những phương thức để kiểm tra các tác động đó. Nhưng
trước tiên, chúng tôi sẽ nói đến vấn đề tại sao tâm trạng lại không thường xuyên được nhắc
đến tại nơi làm việc, cách thức bộ não hoạt động làm cho tâm trạng có thể lây nhiễm như thế
nào, và bạn cần biết những gì về bệnh của các CEO.

không thể đề cập đến ở đây tất cả các nghiên cứu, nhưng nói chung, khi người lãnh đạo có
tâm trạng vui vẻ, những người xung quanh anh ta cũng sẽ nhìn mọi thứ với ánh mắt tích cực
hơn. Do đó, mọi người lạc quan khi mong muốn của họ đạt mục đích, thúc đẩy sự sáng tạo và
hiệu quả của qúa trình ra quyết định, và biến họ thành những thành viên hữu ích. Ví dụ như
theo nghiên cứu của Alice Isen của Cornell năm 1999, một môi trường vui vẻ đem lại hiệu
quả về mặt tinh thần, làm mọi người tiếp nhận và phân tích thông tin, và đưa ra các quyết định
phức tạp nhờ sử dụng các quy luật tốt hơn, và linh hoạt trong suy nghĩ của họ. Một nghiên
cứu khác đã liên kết trực tiếp tâm lý với những hiệu quả tài chính. Ví dụ, năm 1986, Martin
Seligman và Peter Schulman trường Đại học Pennsylvania chứng minh rằng mặc dù đã bị từ
chối, những tổ chức bảo hiểm với quan điểm “một nửa cái cốc đầy” có khả năng thuyết phục
kiên trì hơn các đồng nghiệp bi quan khác, do đó họ bán được nhiều bảo hiểm hơn.
Nhiều nhà lãnh đạo có phong cách xúc cảm tạo nên một môi trường xơ cứng thì cuối cùng
cũng sẽ bị đuổi việc. (Dĩ nhiên, hiếm khi người ta công bố lý do thực, thay vào đó là lý do
Trang 4/14
hiệu quả thấp chẳng hạn). Nhưng người ta không nhất thiết phải kết thúc theo cách đó. Giống
như tâm trạng xấu có thể tiếp diễn nhiều lần, cảm xúc tiêu cực từ người lãnh đạo bất lực về
mặt xúc cảm cũng lan tràn như vậy. Chúng ta sẽ phân tích bộ não để giải thích tại sao và bằng
cơ chế như thế nào.
Những ông chủ xấu tính lại là người chiến thắng
Mọi người đều biết một CEO thô lỗ và độc đoán, người mà xét trên tất cả các phương diện,
là đại diện cho sự tương phản của trí tụê thông minh xúc cảm, tuy nhiên, một vài người
trong số họ lại đạt được những thành công kinh doanh xuất sắc. Nếu tâm lý của nhà lãnh
đạo có ảnh hưởng rất nhiều thì chúng ta có thể giải thích thế nào cho những ông chủ khó
chịu nhưng lại thành công này?
Đầu tiên, chúng ta sẽ phân tích kĩ hơn về họ. Nếu chỉ đơn giản một nhà quản lý nào đó là
người được mọi ngươi chú ý nhiều nhất công ty, anh ta có lẽ không thực sự là người lãnh
đạo công ty. Một CEO đứng đầu một tổng công ty có thể không có người đi theo để nói về
anh ta, còn những người đứng đầu những chi nhánh nhỏ thì lại điều khiển trực tiếp các cá
nhân và gây ảnh hưởng có lợi cho công ty.
Thứ hai, đôi khi một CEO khó chịu có những điểm mạnh đủ để bù lại cho những hành vi

tâm trạng của nhà lãnh đạo có ảnh hưởng đến xúc cảm của những người xung quanh. Lí do
của hiện tượng này nằm ở cái tính mở của hệ thống vỏ não, trung tâm xúc cảm của chúng ta.
Một hệ thống đóng tự vận hành, trong khi một hệ thống mở lại phụ thuộc những nguồn bên
ngoài để quản lý bản thân hệ thống mở của chính mình. Nói cách khác, chúng ta phụ thuộc
vào những mối quan hệ với người khác để quyết định tâm trạng của mình. Hệ thống mở được
tự nhiên chọn lọc vì nó cho phép con người xoa dịu nỗi đau của người khác - giống như việc
bà mẹ dỗ dành đứa con nhỏ đang khóc.
Ngày nay thiết kế mở có cùng mục đích giống như mục đích của nó từ ngàn năm trước.
Nghiên cứu tập trung vào những điều quan tâm đã chỉ ra, sự hiện diện dễ chịu của một người
nào đó không chỉ giảm huyết áp của bệnh nhân mà còn hạ thấp sự tiết ra các axit béo gây tắc
động mạch. Một nghiên cứu khác cho thấy trong 3 hay nhiều hơn các trường hợp stress nặng
trong vòng một năm (ví dụ, do gặp phải các vấn đề rắc rối tài chính, bị đuổi việc, hoặc ly dị)
có khả năng tử vong ở những người đàn ông trung niên sống tách biệt xã hội cao gấp 3 lần
những người có các mối quan hệ thân thiết.
Các nhà khoa học miêu tả hệ thống mở giống như “quy luật biên giữa người và người”; một
người phát đi các tín hiệu, các tín hiệu này có thể thay đổi mức độ hormone, những chức năng
của hệ động mạch, nhịp thở khi ngủ, thậm chí cả những chức năng của hệ miễn dịch, bên
trong cơ thể của một người khác. Điều này lý giải tại sao những cặp đôi có thể gây nên những
sóng oxytocin trong não của người kia, tạo nên cảm giác dễ chịu và yêu thương. Nhưng xét
trên tất cả các khía cạnh của đời sống xã hội, sinh lý học của con người hoà lẫn với nhau.
Thiết kế của hệ thống mở có thể giúp những người khác thay đổi sinh lý và do đó tình cảm
của chúng ta.
Mặc dù, hệ thống mở là một phần quan trọng trong cuộc sống, nhưng chúng ta thường xuyên
không để ý đến quá trình này. Những nhà khoa học đã nắm được sự điều chỉnh cảm xúc trong
phòng thí nghiệm bằng cách đo sinh lý học - như nhịp tim - của hai người cùng nói chuyện
với nhau. Khi cuộc nói chuyện bắt đầu, cơ thể họ chuyển động ở những nhịp khác nhau.
Nhưng chỉ sau 15 phút, những chỉ số sinh lý học của 2 người giống nhau một cách đáng chú
ý.
Những nhà nghiên cứu đã chứng kiến nhiều lần cách thức mà cảm xúc lan truyền từ người
này sang người khác một cách không thể cưỡng lại được. Quay trở lại thời điểm năm 1981,

của mình và của những người khác: Tính hài hước thiết lập nên môi trường lạc quan. Nhưng
cũng giống như cảm xúc của nhà lãnh đạo nói chung, tính hài hước cũng phải phù hợp với văn
hoá và tình hình thực tiễn của doanh nghiệp. Những tiếng cười, những nụ cười sẽ hiệu quả và
lan truyền khi chúng xuất phát từ đáy lòng.
Tâm trạng của người đứng đầu có xu hướng lan truyền nhanh nhất vì mọi người đều nhìn vào
ông chủ. Họ nhận những tín hiệu cảm xúc từ ông chủ. Thậm chí khi ông chủ ít khi được nhân
viên nhìn thấy, ví dụ như CEO đó làm việc trong phòng riêng ở tầng trên cùng - thì thái độ
của ông ta cũng thể hiện trực tiếp trong những báo cáo của ông ta, và hiệu ứng domino lan
truyền khắp công ty.
Hãy gọi CEO là một bác sĩ
Nếu tâm trạng của người lãnh đạo quan trọng đến như vậy, vậy phải chăng anh ta nên tập để
có một tâm trạng vui vẻ? Vâng, nhưng câu trả lời đầy đủ phức tạp hơn thế rất nhiều. Tâm
trạng của người lãnh đạo có ảnh hưởng lớn nhất đến kết quả khi đó là tâm trạng lạc quan.
Trang 7/14
Nhưng tâm trạng đó cũng bị ảnh hưởng bởi những yếu tố xung quanh anh ta. Chúng tôi gọi
hiện tượng đó là “tiếng vọng” (Tham khảo thêm tại mục “Để hạnh phúc, hãy cẩn thận)
Chúng tôi nhận thấy một con số đáng báo động những nhà lãnh đạo không thực sự nhận ra họ
có bị ảnh hưởng bởi tổ chức của mình hay không. Thay vì họ bị bệnh của CEO, thì họ lại bị
một triệu chứng không dễ chịu là họ gần như không có khái niệm về ảnh hưởng của tổ chức
lên tâm trạng và hành vi của mình.
Điều đó không có nghĩa là các nhà lãnh đạo không quan tâm đến cách mọi người nhìn nhận
họ thế nào trong tổ chức, vì hầu hết họ đều quan tâm đến điều này. Nhưng họ lại sai lầm khi
cho rằng mình có thể tự giải mã những thông tin này. Tệ hơn nữa là họ nghĩ rằng nếu mình có
những ảnh hưởng tiêu cực thì người khác sẽ nói cho mình biết. Họ hoàn toàn sai lầm.
Một CEO trong nghiên cứu của chúng tôi đã giải thích, “Tôi thường xuyên cảm thấy mình
không được biết sự thật. Nhưng tôi chẳng bao giờ có thể chứng minh điều đó, bởi vì thực sự
chẳng có ai nói dối tôi cả. Tôi có thể cảm thấy mọi người đang che giấu thông tin hay là che
đậy những thực tế quan trọng. Họ không nói dối, nhưng họ cũng không nói cho tôi biết mọi
thứ tôi cần. Tôi luôn là người phải đoán cái gì sẽ xảy ra sắp tới.”
Mọi người không nói cho người lãnh đạo sự thật về những ảnh hưởng của tâm trạng anh ta vì

phải chịu những bệnh tật về mặt thể chất có thể trở thành một người lớn lúc nào cũng sầu não.
Một đứa bé cáu bẳn có thể trở thành một người trưởng thành vui vẻ sau khi khám phá ra công
việc phát triển được bản thân. Các nhà nghiên cứu cho rằng hệ thống các kỹ năng xúc cảm
của chúng ta được ổn định vào giữa những năm chúng ta 20 tuổi và cũng vào giai đoạn đó,
những hành vi tương ứng của chúng ta cũng trở thành thói quen. Điều này cho thấy một khó
khăn: cách chúng ta cùng hành động - hạnh phúc, chán nản, hay cáu bẳn - thì thái độ đó được
khắc sâu vào não bộ của chúng ta, chúng ta lại càng cảm thấy và hành động theo hướng đó.
Đó là lý do tại sao vấn đề trí tuệ thông minh xúc cảm lại quan trọng đến vậy cho một nhà lãnh
đạo. Một nhà lãnh đạo bằng trí tuệ thông minh xúc cảm có thể tự nhận ra bản thân, hiểu
những ảnh hưởng của sự đồng cảm để điều khiển tâm trạng mình, thay đổi tâm trạng tốt hơn,
và cải thiện tâm trạng của người khác thông qua mối quan hệ quản lý.
Qúa trình 5 bước sau đây được thiết kế để hướng bộ não vào những hành vi thông minh xúc
cảm hơn. Qúa trình này bắt đầu với việc bạn tưởng tượng mình trong một hình ảnh hoàn hảo
và hình ảnh bạn trên thực tế, như cách mà mọi người cảm nhận về bạn. Bước tiếp theo là xây
dựng một kế hoạch như một cây cầu nối con người hoàn hảo với con người thật, sau đó thực
hành những hành động này. Bước này phải được thực hiện với việc thiết lập một cộng đồng
những người sẽ đốc thúc bạn thực hiện - gồm đồng nghiệp và gia đình. Hãy phân tích chi tiết
từng bước.
“Tôi muốn trở thành người như thế nào?” Sofia, một giám đốc cấp cao ở một công ty
truyền thông Bắc Âu, biết cô ấy cần hiểu việc lãnh đạo xúc cảm của cô ảnh hưởng đến người
khác như thế nào. Bất cứ khi nào cô ấy cảm thấy căng thẳng, cô ấy có xu hướng nói chuyện
rất khó chịu và kiểm soát công việc của cấp dưới để đảm bảo công việc được làm đúng. Việc
tham dự những buổi hội thảo về lãnh đạo, cũng như đọc các sách quản trị hay làm việc với
chuyên gia cũng không thay đổi được thói quen này của cô.
Khi Sofia đến tư vấn chỗ chúng tôi, chúng tôi đề nghị cô tưởng tượng cô là một nhà lãnh đạo
thành công tám năm sau và viết một bản miêu tả một ngày bình thường. Chúng tôi hỏi “Cô sẽ
đang làm gì?”, “Cô sẽ đang sống ở đâu? Ai sẽ ở đó cùng cô? Cô sẽ cảm thấy thế nào?” Chúng
tôi thúc đẩy cô nghĩ đến những giá trị sâu kín nhất và những ước mơ xa vời nhất của cô, và
giải thích làm cách nào những hình mẫu này sẽ trở thành một phần cuộc sống hiện tại của cô.
Sofia tưởng tượng cô ấy đang lãnh đạo công ty nhỏ gọn của mình với 10 nhân viên. Cô ấy

hai, bốn, thậm chí bẩy năm sau, theo như nghiên cứu của Glenn McEvoy thuộc bang Utah và
Richard Beatty của trường Đại học Rutgers.
Dĩ nhiên thông tin phản hồi 360độ không yêu cầu thực sự mọi người đánh giá tâm trạng, hành
động, và những ảnh hưởng của bạn. Nhưng thông tin này hé lộ mọi người cảm nhận gì về bạn.
Ví dụ, khi mọi người đánh giá bạn lắng nghe thế nào, họ sẽ thực sự báo cáo họ nghĩ bạn lắng
nghe như thế nào. Tương tự, khi thông tin phản hồi 360độ cho thấy những đánh giá về sự hiệu
quả trong việc hướng dẫn, câu trả lời sẽ chỉ ra liệu mọi người có hiểu và quan tâm về bạn
không. Khi thông tin phản hồi hé lộ những yếu kém của bạn trong việc tiếp ý tưởng mới, điều
đó có nghĩa là mọi người sẽ cảm thấy bạn khó gần hay chẳng thể gần nổi, hoặc cả hai. Tóm
lại, tất cả những thứ bạn cần biết về những ảnh hưởng của cảm xúc của bạn thì bạn hãy tìm
trong thông tin phản hồi 360 độ.
Trang 10/14
Một chú ý cuối cùng ở bước thứ hai này. Dĩ nhiên, điều cốt yếu là bạn xác định những điểm
yếu của mình. Nhưng chỉ tập trung tìm điểm yếu sẽ làm bạn chán nản. Đó là lý do tại sao điều
quan trọng không kém, thậm chí quan trọng hơn là hiểu những điểm mạnh của bạn. Biết ở
mặt nào bạn đã đạt đến như con người lý tưởng mà bạn mong muốn sẽ tiếp cho bạn nguồn
năng lượng tích cực bạn cần để đi tiếp bước tiếp theo của quá trình - kết nối hố ngăn cách
giữa con người hiện tại và con người bạn mong muốn.
“Tôi tới đó bằng cách nào?” Khi bạn đã biết bạn muốn trở thành người như thế nào, và đã so
sánh con người đó với con người thực của bạn trong mắt mọi người, bạn cần thiết kế một kế
hoạch hành động. Đối với Sofia, điều này có nghĩa là lên kế hoạch cho một sự cải thiện thực
sự trong sự nhận thức bản thân của cô. Bởi vậy cô ấy đề nghị mỗi thành viên trong nhóm của
mình cho cô ấy thông tin phản hồi - hàng tuần, giấu tên, và viết ra giấy - về tâm trạng và cách
hành động của cô ấy và những ảnh hưởng của chúng lên người khác. Cô ấy cũng tự hứa với
bản thân cô ba nhiệm vụ khó khăn nhưng có thể đạt được là: mỗi ngày dành ra một tiếng để
nhớ lại cách ứng xử của mình ghi vào một quyển nhật trình, tham gia vào một lớp về hoạt
động nhóm ở trường Đại học địa phương và lên danh sách những sự trợ giúp của những đồng
nghiệp và người hướng dẫn đáng tin cậy.
Nhắc lại, cũng như Sofia, Juan, một giám đốc marketing cho chi nhánh của công ty năng
lượng ở Latin America, bằng cách nào đó đã hoàn thành bước này. Juan có nhiệm vụ phát

một thói quen cũ bằng một thói quen mới tốt hơn. Một nhà thần kinh học Cameron Carter
trường Đại học Pittsburgh nhận thấy, khi vỏ não trước được đặc biệt kích hoạt khi một người
chuẩn bị để vượt qua một phản xạ theo thói quen. Vỏ não trước được kích hoạt đó chỉ ra bộ
não tập trung vào sự kiện sắp xảy ra. Nếu thiếu đi sự kích hoạt đó, con người sẽ phản ứng thử
trước và xem cái nào đúng, nhưng đó là một thói quen không mong muốn: người lãnh đạo
không lắng nghe và sa thải cấp dưới, một lãnh đạo độc tài sẽ chịu những phản đối mạnh mẽ,
và tình hình cứ thế tiếp diễn. Đó là lý do tại sao lên kế hoạch hành động lại quan trọng như
vậy. Không có nó, theo nghĩa đen thì bộ não chúng ta không có năng lượng để hoạt động.
“Làm cách nào để những thay đổi này trở thành thói quen?” Nói một cách ngắn gọn, để
thay đổi thì bạn phải thực hành nhiều. Lại một lần nữa, lý do nằm trong não bộ. Não bộ cần
làm đi làm lại, hết lần này đến lần khác, để bỏ được những thói quen xấu ngày trước. Một
lãnh đạo phải luyện tập một thói quen mới cho đến khi thói quen đó tự nhiên - cho đến khi
anh ta đã hoàn toàn làm chủ thói quen đó. Điều đó là khi thói quen mới đã thay thế thói quen
cũ.
Theo kinh nghiệm của Juan, trong khi thực hành những thói quen mới, đôi khi chỉ cần giả sử
đó là những thói quen mới. Ví dụ như trường hợp của Tom, một nhà quản lý muốn xoá đi
khoảng cách giữa con người thật (con người lạnh lùng và khắc nghiệt của Tom trong mắt
những đồng nghiệp và cấp dưới ) với con người mà anh ta mong muốn (một người hướng dẫn
có tầm nhìn).
Tom học lên kế hoạch bao gồm tìm kiếm những cơ hội để hỗ trợ và hướng dẫn nhân viên hơn
là chặn họng họ khi anh ta cảm thấy họ làm sai cái gì. Tom cũng bắt đầu dành thời gian trong
lúc đi làm để nghĩ làm cách nào để giải quyết những khó khăn anh ta phải đối mặt hàng ngày.
Một buổi sáng, trong khi trong một cuộc họp sáng với một nhân viên người dường như đang
làm hỏng một dự án, Tom vẽ lên một viễn cảnh sáng sủa trong đầu mình. Anh ta hỏi và lắng
nghe để đảm bảo chắc chắn anh ta hoàn toàn hiểu tình thế trước khi cố gắng giải quyết vấn đề.
Anh ta cũng đề phòng trước sự thiếu kiên nhẫn, và lặp đi lặp lại là anh ta sẽ kiềm chế được
những cảm xúc đó.
Những nghiên cứu trên bộ não khẳng định lợi ích của kỹ thuật hình ảnh hoá của Tom: tưởng
tượng cái gì đó với những chi tiết rõ ràng có thể đốt cháy tế bào thần kinh thực sự tham gia
vào hoạt động đó trên thực tế. Quá trình tuần hoàn não dường như vượt qua cả tốc độ thông

định chúng ta tiến bộ đến đâu. Những mối quan hệ tạo môi trường cho chúng ta biết được sự
tiến bộ của mình và nhận thức được sự hữu dụng của những thứ chúng ta học được.
Phương pháp “tiếng vọng” trong thời kỳ khủng hoảng
Khi nói về tâm trạng của nhà lãnh đạo, tầm quan trọng của tiếng vọng không thể bị nói quá
lên. Trong lúc nghiên cứu của chúng tôi gợi ý nói chung, nhà lãnh đạo nên lạc quan, hành vi
của họ nên bám vào thực tế, đặc biệt khi phải đối mặt với khủng hoảng.
Xét trường hợp phản ứng của Bob Mulholland, một Phó Chủ tịch kì cựu và người đứng đầu
của nhóm quan hệ khách hàng của Merrill Lynch, với vụ khủng bố ở New York. Ngày
11/9/2001, Mulholland và đội nhân viên của mình ở Trung tâm tài chính Two World cảm
thấy toà nhà rung chuyển, và sau đó nhìn thấy khói tuôn ra từ lỗ hổng của toàn nhà ngay bên
cạnh họ.
Mọi người bắt đầu hoảng loạn: một vài người chạy điên cuồng từ cửa sổ này đến cửa sổ khác,
những người khác thì sợ hãi đến chết đứng. Mọi người lo lắng cho người thân của mình đang
làm việc trong Trung tâm Thương mại Thế giới.
Mulholland biết mình phải hành động thế nào: “Khi có khủng hoảng, bạn phải chỉ dẫn đường
đi cho mọi người, từng bước một, và đảm bảo là bạn quan tâm đến những mối lo lắng của
Trang 13/14
họ.”
Ông ta bắt đầu thông báo cho mọi người thông tin họ cần để giải toả căng thẳng. Ví dụ như,
ông nhận thấy tầng nào người thân của nhân viên mình đang làm việc và đảm bảo với họ rằng
những người đó sẽ có đủ thời gian để thoát ra.
Sau khi ông xoa dịu nguyên nhân gây hoảng loạn, ngay lập tức ông nói một cách bình tĩnh
“Chúng ta rời khỏi đây ngay, và mọi người hãy đi theo tôi. Chúng ta sẽ không đi bằng thang
máy mà hãy đi cầu thang bộ”. Ông giữ vẻ bình thản và kiên quyết, tuy nhiên không làm giảm
sự phản ứng mọi người. Nhờ có Mulholland, mọi người đã thoát ra trước khi toà nhà sụp đổ.
Tài năng lãnh đạo của Mulholland không dừng lại ở đó. Nhận thấy sự kiện này sẽ ảnh hưởng
đến từng cá nhân khách hàng, ông và đội của mình nghĩ ra cách kết nối các nhà tư vấn tài
chính với khách hàng của họ dựa trên tâm lý của khách hàng. Họ gọi đện cho từng khách
hàng và hỏi, “Ông/bà có khỏe không? Người thân của ông bà vẫn bình an vô sự chứ? Ông bà
cảm thấy thế nào sau sự kiện đó?”.