PSD. Nguyễn Hữu Lam Nhóm 07
TIỂU LUẬN NHÓM 7
MÔN: NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO
SỰ LÃNH ĐẠO CỐT YẾU
Viết bởi Daniel Goleman, Richard Boyatzis và Annie McKee
Giảng viên: PSD. Nguyễn Hữu Lam
Thành viên:
1. Trần Thị Thu Hương
2. Nguyễn Thị Ngọc Trúc
3. Trần Liên Hiếu
4. Võ Thanh Hiền
5. Phan Kim Oanh
1
PSD. Nguyễn Hữu Lam Nhóm 07
SỰ LÃNH ĐẠO CỐT YẾU
Viết bởi Daniel Goleman, Richard Boyatzis và Annie McKee
Chúng tôi đã biết rằng chỉ số cảm xúc thường cải thiện kết quả - thường là một bậc lớn.
Bây giờ, một nghiên cứu mới cho thấy một tâm trạng các nhà lãnh đạo đóng một vai trò quan
trọng trong chức năng đó-một phát hiện về việc xác định lại những gì các nhà lãnh đạo làm đầu
tiên và tốt nhất.
Người lãnh đạo tiềm ẩn của thành tích
Khi các lý thuyết của chỉ số cảm xúc tại nơi làm việc bắt đầu nhận được sự chú ý rộng
rãi, chúng tôi thường xuyên nghe thấy giám đốc điều hành nói - trong cùng một cách. “Phiền
bạn “- "Thật là khó tin," và, "Vâng, tôi đã biết ngay từ đầu." Họ đang hưởng ứng nghiên cứu của
chúng tôi cho thấy rằng có một liên kết không thể chối cãi giữa chu kì cảm xúc của người lãnh
đạo, ví dụ điển hình như khả năng tự nhận thức và sự đồng cảm với hoạt động tài chính của
ông/ bà ấy . Các nghiên cứu cho thấy rằng "nhà lãnh đạo tốt" - đó là, chỉ số cảm xúc của nam
hoặc nữ - hoàn thiện đầu tiên.
Sau hai năm biên soạn nghiên cứu này, chúng tôi nghi ngờ và suy luận rằng có cùng một
loại phản ứng. Đầu tiên, mọi người sẽ kêu lên, "Không có cách nào", sau đó nhanh chóng thêm,
"Nhưng tất nhiên" Chúng tôi thấy rằng trong tất cả các yếu tố ảnh hưởng đến thành tích của cấp

kinh doanh thì cho dù có nhà lãnh đạo nhiệm kì khác đến, cấp dưới vẫn nhắc về ông, đó chính là
tình cảm lãnh đạo. Một nhà lãnh đạo cần đảm bảo rằng tâm trạng của ông ta không chỉ là thường
xuyên lạc quan cao mà còn phải thông qua việc lựa chọn hành động của mình, theo mình cảm
nhận và hành động theo cách đó. Vì thế, quản trị về kết quả tài chính,bắt đầu với các nhà lãnh
đạo quản lý đời sống nội tâm của mình để cảm xúc phản ứng đúng chuỗi hành vi xảy ra.
Tất nhiên quản trị một cuộc sống nội tâm thật không dễ. Đối với nhiều người trong chúng
ta, đó là thách thức khó khăn nhất của chúng tôi. Và việc đo lường chính xác cảm xúc của một
người ảnh hưởng như thế nào đến người khác cùng khó khăn không kém. Ví dụ chúng tôi biết
một giám đốc điều hành,những người đã được chắc chắn rằng tất cả mọi người kêu ông là lạc
quan và đáng tin cậy; báo cáo trực tiếp của ông nói với chúng tôi rằng họ thấy vui tươi của ông
là căng thẳng, thậm chí giả tạo, và các quyết định của ông thất thường.( Thông thường ,chúng
tôi gọi đây là bệnh “CEO” ) Ý nói yêu cầu lãnh đạo được đặt trên trò chơi đối mặt mỗi ngày. Nó
đòi hỏi một nhà lãnh đạo để xác định phải thông qua phản xạ phân tích, làm thế nào tình cảm
của nhà lãnh đạo hướng tới tâm trạng và hành động của tổ chức, và sau đó, dùng kỷ luật để
điều chỉnh hành vi của mình cho phù hợp.
Không thể nói rằng các nhà lãnh đạo không thể có một ngày hoặc tuần tồi tệ xảy ra trong
quá trình lãnh đạo. Và nghiên cứu của chúng tôi không cho rằng tâm trạng tốt phải có cường độ
cao hoặc luôn luôn lạc quan, chân thành và theo chúng tôi một nhà lãnh đạo đầu tiên phải tham
gia vào tác động của tâm trạng và hành vi của mình trước khi chuyển sang trách nhiệm quan
trọng khác của ông. Trong bài này chúng tôi giới thiệu một quá trình điều hành có thể theo, để
đánh giá kinh nghiệm lãnh đạo của những người khác, và chúng tôi thảo luận về cách để hiệu
chỉnh những tác động này. Nhưng trước tiên, chúng tôi sẽ xem xét lý do tại sao tâm trạng không
được thường xuyên thảo luận tại nơi làm việc, làm thế nào bộ não hoạt động để làm cho truyền
nhiễm, và những gì bạn cần biết về bệnh CEO
Không có cách nào! Không có cách nào! Có cách
Khi chúng tôi đã nói trước đó rằng mọi người sẽ có khả năng đáp ứng với việc tìm kiếm
mới của chúng tôi bằng cách nói "Không có cách nào, chúng tôi đã không nói đùa đâu." .Thực tế
là, tác động tình cảm của một nhà lãnh đạo gần như không bao giờ được thảo luận tại nơi làm
việc, chỉ để họ cô đơn một mình trong văn phòng lãnh đạo và các năng lực thể hiện của mình.
Đối với hầu hết mọi người, "tâm trạng" cảm thấy quá cá nhân - Mặc dù người Mỹ được gây sốc

những người chủ động dẫn nhiều người và ảnh hưởng đến lợi ích.
Thứ hai, đôi khi một nhà lãnh đạo SOB có những điểm mạnh như hành vi bình dị, họ
không được thu hút nhiều sự chú ý trên báo chí kinh doanh. Những ngày đầu tại vị trí CEO, Jack
Welch phơi bày một quyền lực mạnh mẽ khi ông thực hiện sự thay đổi hoàn toàn công ty. Vào
thời điểm đó và trong tình huống đó, công ty của Welch, từ trên xuống đều theo phong cách
thích hợp. Những gì báo chí viết bây giờ là Welch đã giải quyết rất nhiều bởi phong cách lãnh
đạo thông minh, đặc biệt là khi ông kết nối tầm nhìn mới cho công ty và được mọi người đồng
lòng để theo nó.
Quay trở lại với những nhà lãnh đạo ở những doanh nghiệp nổi tiếng người dường như đã
đạt được kết quả kinh doanh mặc dù cách tiếp cận của họ mang tính tàn bạo. Trích dẫn Bill
Gates, như một nhà lãnh đạo những người được ví với một phong cách mạnh mà về mặt lý
thuyết sẽ là thiệt hại của công ty mình.
Nhưng mô hình lãnh đạo của chúng tôi, cho thấy hiệu quả của phong cách lãnh đạo cụ
thể từ nhiều tình huống cụ thể, đặt cho hành vi tiêu cực của Gates trong mông sự khác biệt
mạnh. (Mô hình của chúng tôi giải thích chi tiết trong bài báo HBR “ Lãnh đạo để đạt kết quả
đã xuất hiện trong tháng 4 năm 2000”). Gates đạt được thành tích - lãnh đạo thúc đẩy xuất sắc,
trong một tổ chức có anh hào - tài năng đỉnh cao và động lực. Phong cách lãnh đạo của ông
dường như thách thức sự khắc nghiệt đến nhân viên để vượt qua chính hiệu suất trước đây của
họ - có thể khá hiệu quả khi các nhân viên có thẩm quyền, năng động, và cần ít sự chỉ dẫn - tất
cả các đặc điểm của các kỹ sư của Microsoft.
Trong ngắn hạn, thật dễ dàng cho sự hoài nghi về lập luận chống lại tầm quan trọng của
nhà lãnh đạo người mà quản lý tâm trạng của mình - trích dẫn: "khô rát và cứng rắn" nhà lãnh
đạo đạt được kết quả kinh doanh tốt mặc dù hành vi xấu của mình. Tất nhiên cũng có ngoại lệ
cho sự cứng rắn và trong một số trường hợp doanh nghiệp cụ thể, một SOB đều có tiếng vang
4
PSD. Nguyễn Hữu Lam Nhóm 07
tốt. Nhưng nói chung, các nhà lãnh đạo người phải cải cách hoặc tâm trạng của họ và hành động
của họ là khác biệt và kết quả cuối cùng sẽ đến họ .
Nghiên cứu của chúng ta, và nghiên cứu của những nhà khoa học khác, khẳng định
chuyện thật của những kinh nghiệm này. (Tất nhiên đó là trường hợp hiếm hoi khi một ông chủ

Việc thiết kế mở vòng phục vụ cùng một mục đích ngày hôm nay như nó đã làm hàng
ngàn năm trước. Nghiên cứu trong sự quan tâm mạnh mẽ cho thấy, ví dụ, sự thoải mái của
người khác không chỉ làm giảm huyết áp của bệnh nhân mà còn làm chậm sự tiết axit béo khối
động mạch. Một nghiên cứu khác cho thấy ba hay nhiều sự cố của sự căng thẳng dữ dội trong
vòng một năm (ví dụ như vấn đề tài chính nghiêm trọng, bị sa thải hay ly dị) gấp ba tỉ lệ tử vong
ở xã hội cô lập những người đàn ông trung niên, nhưng nó không có tác động đến tỷ lệ tử vong
của người đàn ông đối với những mối quan hệ gần gũi.
Các nhà khoa học mô tả vòng lặp mở là "quy định cá nhân", một người truyền tín hiệu có
thể làm thay đổi hàm lượng hoóc môn, chức năng tim mạch, nhịp điệu giấc ngủ, thậm chí chức
năng miễn dịch, bên trong cơ thể của người khác. Đó là cách các cặp vợ chồng có thể gây đột
5
PSD. Nguyễn Hữu Lam Nhóm 07
biến của lượng oxy trong não bộ của nhau, tạo ra một cảm giác, tình cảm dễ chịu. Nhưng trong
tất cả các khía cạnh của đời sống xã hội, tâm sinh lý của chúng ta là hòa lẫn nhau. Thiết kế vòng
hở của hệ thống limbic của chúng ta cho phép người khác thay đổi sinh lý của chúng ta và do
đó, cảm xúc cũng thay đổi theo.
Mặc dù các vòng lặp mở quá nhiều là một phần của cuộc sống chúng ta, chúng ta thường
không nhận thấy quá trình. Các nhà khoa học đã nắm bắt các mục đích của cảm xúc trong phòng
thí nghiệm bằng cách đo sinh lý - chẳng hạn như nhịp tim-của hai người chia sẻ một cuộc trò
chuyện tốt. Khi tương tác bắt đầu, cơ thể của họ hoạt động với nhịp điệu khác nhau. Nhưng sau
15 phút, các cấu sinh lý của các cơ quan của họ nhìn rất giống nhau.
Các nhà nghiên cứu đã nghiên cứu đi nghiên cứu lại làm thế nào cưỡng lại cảm xúc lây
lan theo cách này bất cứ khi nào người ta gần nhau. Cách đây gần năm 1981, nhà tâm lý học
Howard Friedman và Ronald Riggio thấy rằng thậm chí hoàn toàn phi ngôn ngữ biểu cảm cũng
có thể ảnh hưởng đến người khác. Ví dụ, khi ba người xa lạ ngồi đối mặt nhau trong im lặng
một hoặc hai phút, có thể truyền tâm trạng của mình cho người kia - mà không có một từ được
nói.
Tương tự cũng đúng trong các phòng họp, văn phòng, hoặc cửa hàng, thành viên trong
nhóm không thể tránh được "bắt" tình cảm với nhau. Năm 2000, Caroline Bartel tại Đại học
New York và Richard Saavedra tại Đại học Michigan phát hiện ra rằng trong 70 nhóm làm việc

đang che giấu thông tin hoặc sự kiện quan trọng nào đó. Họ không nói dối, nhưng tôi không
được họ nói với tôi tất cả mọi thứ tôi cần phải biết. Tôi luôn luôn phán đoán lần thứ hai.
Người ta không nói với các nhà lãnh đạo toàn bộ sự thật về tác động tình cảm của họ vì
nhiều lý do. Đôi khi họ sợ bị những người mang tin xấu - và bị bắn. Những người khác cảm thấy
nó không phải là vị trí của mình để viết cảm nhận về một chủ đề cá nhân. Còn những người
khác không nhận ra rằng những gì họ thực sự muốn nói đến là những tác động của tinh thần các
nhà lãnh đạo lên họ mà họ cảm thấy quá mơ hồ. Dù sao đó là lý do các giám đốc điều hành
không thể dựa vào những người theo ông để tự phát cho anh ta những hình ảnh đầy đủ.
Bàn về chứng khoán.
Quá trình chúng tôi đề nghị cho tự khám phá và tái tạo cá nhân không phải là mới lạ và
cũng không sinh ra tâm lý pop, giống như rất nhiều chương trình tự giúp đỡ cung cấp cho các
giám đốc điều hành hiện nay. Thay vào đó, nó được dựa trên ba dòng nghiên cứu cách điều hành
có thể cải thiện khả năng tình báo các cảm xúc gần nhất liên quan đến lãnh đạo hiệu quả. (Thông
tin về các dòng nghiên cứu này cũng có thể được tìm thấy tại www.eiconsortium.org.). Năm
1989, một trong chúng tôi (Richard Boyatzis) bắt đầu vẽ trên sườn của nghiên cứu này để thiết
kế năm bước tiến trình của chính nó, và kể từ đó, hàng ngàn giám đốc điều hành đã sử dụng nó
thành công.
Không giống như nhiều hình thức truyền thống của huấn luyện, quy trình của chúng tôi
là dựa trên khoa học não. Kỹ năng, thái độ và khả năng của một người tình cảm với một người
nào đó mà phương pháp tiếp cận cuộc sống và công việc - không phải là di truyền mạch điện
điện, giống như màu mắt và màu da. Nhưng trong một số cách thức họ cũng có thể có được, bởi
vì họ quá nhúng sâu vào thần kinh của chúng tôi.
Kỹ năng làm việc của một người có cảm xúc, trong thực tế, có một thành phần di truyền.
Các nhà khoa học đã phát hiện ra, ví dụ, các gen cho sự nhút nhát - đó không phải là một tâm
trạng, nhưng chắc chắn có thể lái một người hướng tới một thái độ khá kiên trì, có thể được đọc
như một tâm trạng "xuống". Những người khác có được sự vui vẻ trên cả tự nhiên - đó là, vui
tươi của họ dường như không ngừng cho đến khi bạn gặp cha mẹ của họ. Vì một trong những
giám đốc điều hành giải thích, "Tất cả tôi biết là kể từ khi tôi là một em bé, tôi đã luôn luôn
được hạnh phúc. Nó hướng một vài người trở nên điên rồ, nhưng tôi không thể làm nó xanh lại
nếu tôi mệt mỏi. và anh trai tôi có một hướng chính xác, anh ấy chỉ ra mặt sáng của cuộc sống,

và thay đổi theo hướng tốt hơn thông qua tự điều khiển, hiểu rõ tác động của nó thông qua thấu
cảm và hành động theo cách mà nó mang lại cảm xúc lạc quan cho người khác bằng các mối
quan hệ.
Quy trình năm bước được thiết kế để hướng dẫn suy nghĩ chúng ta điều khiển những
hành vi theo cảm xúc có lợi. Quá trình này bắt đầu bằng việc tự hình dung ra một mô típ lý
tưởng và đối chiếu lại thực tế. Bước tiếp theo là đưa ra những kế hoạch để xóa bỏ khoảng cách
này và thực hành những hành động tích cực hướng tới mô típ lý tưởng. Đôi khi cần phải tìm ra
những động lực thông qua bạn bè hoặc gia đình. Sau đây là chi tiết từng bước của quá trình này.
Tôi muốn trở thành người như thế nào? Sofia là quản lý cấp cao của một công ty truyền
thông Bắc Âu nhận ra rằng cô ta cần nhận biết cảm xúc sẽ ảnh hưởng đến người khác. Bất khi
nào cô ta cảm thấy căng thẳng, cô ta có khuynh hướng trở nên tiêu cực khi giao tiếp và tự tay
làm công việc của cấp dưới để đảm bảo công việc không bị làm sai. Các khóa học về nghệ thuật
lãnh đạo, đọc sách hay tham khảo các nhà tư vấn vẫn không thay đổi thói quen này.
Sofia đến gặp chúng tôi và chúng tôi yêu cầu cô ta hãy hình dung một tương lai sau 8
năm nữa, cô ấy trở thành một nhà lãnh đạo giỏi và mô tả đầy đủ một ngày làm việc hiệu quả.
Chúng tôi hỏi: Khi đó cô ấy sẽ làm những gì? Cô sẽ sống ở đâu? Ai sẽ ở đó? Cô sẽ cảm thấy
như thế nào? Chúng tôi thúc giục cô suy nghĩ về những giá trị và giấc mơ bay bổng và giải thích
những ý tưởng này trở thành một phần của cuộc sống hàng ngày của cô ta.
Sofia hình dung cô ta sẽ lãnh đạo một công ty có 10 nhân viên. Cô ta vui vẻ với con cái
và có những mối quan hệ tin cậy với bạn bè và đồng nghiệp. Cô ta cảm thấy thư giản và hạnh
phúc. Cha mẹ, sự yêu thương và động viên luôn ở xung quanh.
Nói chung, Sofia đang ở mức tự nhận thức bản thân kém: Cô ấy hiếm khi hiểu rõ lý do
cho dù là việc công ty hay việc ở nhà. Cô ta chỉ nói: Không có gì là đúng cả. Với bài thực hành
này, cô ta như chợt bừng tỉnh và nhận ra những điểm còn thiếu trong phong cách cảm xúc của
mình. Cô ta có thể nhận thấy sự ảnh hưởng lên người khác trong cuộc sống.
Tôi đang là ai? Trong bước tiếp theo này, bạn sẽ nhận thấy phong cách lãnh đạo của bạn
và của người khác. Điều này vừa khó khăn vừa nguy hiểm. Khó khăn là vì ít có ai dám nói thẳng
8
PSD. Nguyễn Hữu Lam Nhóm 07
với sếp hoặc đồng nghiệp những gì mình cảm nhận thật sự. Nguy hiểm là vì thông tin đó có thể

mình như thế nào và so sánh với những người mà bạn thần tượng, bạn sẽ tìm ra cách để đạt
được. Như Sofia, điều này giúp cô ấy lên kế hoạch để cải thiện sự tự nhận thức. Cô ấy sẽ hỏi
đồng nghiệp cho những nhận xét hàng tuần, ẩn danh và dưới hình thức văn bản về tâm trạng và
hành vi mà nó ảnh hưởng đến người khác. Cô ấy cũng đưa ra 3 việc làm nghiêm túc: dành 1 giờ
trong ngày để đánh giá hành vi của mình trong một bài viết, tham gia một lớp học hoặc nhóm
năng động tại trường đại học địa phương và lập danh sách giúp đỡ đồng nghiệp với tư cách là
một huấn luyện viên thực thụ.
Xem xét trường hợp Juan, một chuyên viên marketing của công ty Mỹ La tinh đã thực
hiện bước này như thế nào. Juan chịu trách nhiệm xây dựng phát triển cho công ty ở Venezuela
và toàn khu vực. Công việc này đòi hỏi anh ta phải biết lãnh đạo, huấn luyện và phải là một
người có tầm nhìn lạc quan mạnh mẽ. Tuy nhiên, kết quả phản hồi 360 độ đã cho thấy rằng Juan
vẫn còn là một người nóng tính và tập trung nội bộ. Nhiều bản báo cáo trực tiếp của Juan cho
thấy anh ta là người gắt gỏng, rất khó để xoa dịu cơn nóng giận của anh ta.
9
PSD. Nguyễn Hữu Lam Nhóm 07
Việc xác định thiếu sót này sẽ giúp Juan đưa ra kế hoạch điều chỉnh cải thiện. Anh ta biết
rằng anh ta cần phải rèn luyện khả năng đồng cảm nếu anh ta muốn phát triển sự nghiệp lãnh
đạo. Vì vậy, Juan không ngừng thực hiện những hoạt động nhằm thực hành kỹ năng này. Cụ thể
là Juan quyết định sẽ tìm hiểu nhân viên cấp dưới tốt hơn và khi anh ta hiểu họ hơn, anh ta có
thể giúp họ đạt được mục tiêu. Juan lập kế hoạch với từng nhân viên gặp gỡ sau giờ làm việc,
khi đó cảm giác sẽ thoải mái hơn và dễ dàng chia sẻ bộc lộ cảm xúc.
Juan luôn tìm ra những nơi thích hợp để áp dụng kỹ năng này. Ví dụ như huấn luyện đội
bóng của con gái mình và làm tình nguyện viên trong những trung tâm hòa giải. Các hoạt động
này giúp Juan thực hành và hiểu rõ hơn về người khác và thử nghiệm những cách thức mới
(hành vi).
Chúng ta hãy bàn lại một chút về khoa học tâm lý trong công việc. Juan đang cố gắng
vượt qua những thói quen ăn sâu của mình, thường được thể hiện một cách vô thức trong công
việc. Việc cố gắng nhận thức hành vi của mình không phải là chuyện dễ dàng nhưng đó sẽ là
bước quan trọng để bắt đầu quá trình thay đổi. Juan tập trung chú ý hơn các tình huống phát sinh
như lắng nghe đồng nghiệp, hướng dẫn đội bóng hoặc trả lời điện thoại của một người đang

PSD. Nguyễn Hữu Lam Nhóm 07
ông, một nhà lãnh đạo vô tình sẽ khởi động tiếp cuộc tấn công quan trọng khác Đó là lý do tại
sao một chương trình học tập là rất quan trọng. Nếu không có điều này, chúng ta thật sự không
có trí tuệ để thay đổi.
“Làm thế nào để thay đổi một người cứng nhắc ?”
Trong thời gian ngắn, những thay đổi đòi hỏi thực hành. Một lần nữa, lý do lại nằm trong
não. Phải làm đi làm lại nhiều hơn để phá vỡ thói quen thần kinh cũ. Một nhà lãnh đạo phải
luyện tập một hành vi mới cho đến khi nó trở thành tự động - có nghĩa là, cho đến khi ông ta
nắm bắt nó ở cấp độ tự học hỏi. Sau đó hành vi mới sẽ thay thế hành vi cũ.
Theo Juan , cách tốt nhất để thực hành các hành vi mới, chỉ cần hình dung họ sẽ làm gì.
Lấy trường hợp của nhà lãnh đạo Tom, người muốn thu hẹp khoảng cách thật sự của mình (được
lĩnh hội từ những đồng nghiệp và cấp dưới khó điểu khiển) và lý tưởng của ông ta (một tầm nhìn
xa và một huấn luyện viên). Kế hoạch học tập của Tom tham gia việc tìm kiếm các cơ hội để
từng bước điều khiển và huấn luyện nhân viên của mình hơn là ngắt ý kiến của họ khi ông cảm
thấy họ đã sai.Tom cũng bắt đầu để dành những giây phút nhàn rỗi trong thời gian đi làm của
mình suy nghĩ thông qua cách xử lý cuộc gặp gỡ ông sẽ có ngày hôm đó. Một buổi sáng, trong
khi trên đường đến một cuộc họp ăn sáng với một nhân viên, có vẻ không khôn khéo của một dự
án , Tom chuẩn bị một kịch bản tích cực trong tâm trí của mình. Ông hỏi các câu hỏi và lắng
nghe để chắc chắn anh ta hoàn toàn hiểu rõ tình hình trước khi cố gắng giải quyết vấn đề. Ông
dự đoán cảm thấy mất kiên nhẫn và ông đã luyện tập như thế nào để xử lý những cảm xúc này.
Các nghiên cứu về não bộ khẳng định những lợi ích của kỹ thuật hình tượng của Tom:
Tưởng tượng cái gì đó cụ thể sống động có thể đốt cháy các tế bào não giống như thực tế tham
gia hoạt động làm điều đó. Các mạch não mới xuất hiện để đi qua các bước của mình, tăng
cường kết nối, ngay cả khi chúng ta chỉ lặp lại các trình tự trong tâm trí của chúng ta.Vì vậy, để
giảm bớt những lo ngại liên quan đến các rủi ro hàng đầu, chúng ta đầu tiên nên hình dung một
số kịch bản có khả năng. Làm như vậy sẽ làm cho chúng ta cảm thấy ít bất tiện khi chúng ta
thực sự đặt những kỹ năng mới vào thực tế.
Thử nghiệm với hành vi mới và nắm bắt cơ hội trong và ngoài việc phải thực hành chúng
- cũng như sử dụng các phương pháp như tập luyện tinh thần, cuối cùng gây ra trong não của
chúng ta các kết nối thần kinh cần thiết cho sự thay đổi thực sự xảy ra. Sau khi chúng ta tự suy

nhận tất cả những thách thức các nhà lãnh đạo khác phải chinh phục - từ chiến lược tuyển dụng
để phát triển sản phẩm mới. Đó là tất cả trong công việc của một ngày dài.
Tóm lại, những thông tin được gửi bởi thần kinh, tâm lý, và tổ chức nghiên cứu là bắt đầu
được rõ ràng. Nhà lãnh đạo tình cảm sẽ làm công ty đạt hiệu qủa hơn, tạo ra một lửa trại của sự
thành công hay phong cảnh một của tro tàn. Đó chính là tâm trạng quản lý.
12