Lớp: Cao học Quản trị kinh doanh 2 – Đại học Bách Khoa Hà Nội
Giảng viên: TS. Nguyễn Văn Nghiến

1
Tiểu luận

Mô hình chiến lược toàn cầu hoặc
đa nội địa tại Boeing và Coca-cola
tải của Mỹ như United Airlines và American Airlines. Gần đây, khoảng năm 1997
và 1998, Airbus cũng đã sử dụng chiến lược trợ cấp lẫn nhau khá hiệu quả để xâm
nhập vào thị trường Mỹ, họ đã ký được các hợp đồng quan trọng với NorthWest
Airlines và US Airways. Tại Châu Âu, Airbus lần đầu tiên đã ký 1 hợp đồng lên
đến 20 tỷ đôla từ khách hàng truyền thống của Boeing là hãng Bristish Airways.
Loại chiến lược hỗ trợ lẫn nhau kiểu này hay là chiến thuật “đấu tài, đấu trí” không
chỉ phổ biến trong ngành công nghiệp chế tạo máy bay mà còn trong tất cả các
Lớp: Cao học Quản trị kinh doanh 2 – Đại học Bách Khoa Hà Nội
Giảng viên: TS. Nguyễn Văn Nghiến

3
ngành công nghiệp khác có sử dụng chiến lược toàn cầu và phát triển nhiều thị
trường đồng thời.
Ngược lại, hãng Coca-cola lại thu được nhiều thành công từ chiến lược đa
nội địa. Không giống như Boeing, Coca-cola lại thu được nhiều thành công từ
chiến lược riêng biệt cho mỗi thị trường. Mỗi một công ty con của Coca tự xây
dựng chiến lược kinh doanh, quảng cáo, Marketing và các kỹ năng bán hàng sao
cho phục vụ tốt nhất khách hàng địa phương. Hệ thống phân phối và sản xuất toàn
cầu của Coca thực tế là một tập hợp các nhà phân phối, đóng chai, bán sỉ và bán
lẻ,… được quyền chia sẻ chung hình ảnh thương hiệu và chất lượng Coca-cola. Để
giảm bớt chi phí vận chuyển, Coke đã thiết lập một hệ thống phân phối và sản xuất
nằm ngay tại địa phương. Kinh nghiệm này giúp cho Coke đào tạo được nguồn
nhân lực có kỹ năng tốt, giành được cảm tình của Chính phủ nước sở tại. Coca đã
thành công nhanh chóng với chiến lược này, hàng loạt các công ty địa phương khao
khát được trở thành thành viên của mạng lưới phân phối và sản xuất của Coca-cola.
Gần đây Coke đã giành được chiến thắng quan trọng trước Pepsi Co vào tháng 11
năm 1996 khi họ đã giành được quyền điều hành công việc đóng chai của gia đình
Cisneros là một nhà phân phối và đóng chai lớn nhất tại Venezuela. Mặc dù các
kênh phân phối thay đổi rất nhiều theo mỗi vùng và thậm chí là trong một quốc gia,
Coke vẫn theo đuổi chính sách xây dựng hệ thống phân phối, khả năng kỹ thuật và

Ta xem xét một số ví dụ sau đây về các công ty chuyển sang xu hướng này:
1. Ngành sản xuất ôtô: kết hợp giữa chiến lược toàn cầu và đa nội địa
Nhiều công ty hàng đầu của ngành công nghiệp ô tô đang chuyển hướng
sang chiến lược hỗn hợp giữa toàn cầu và đa nội địa để cân bằng giữa mục tiêu chi
phí sản xuất thấp cho các sản phẩm tùy biến cao và đáp ứng nhanh theo thị trường
địa phương. Các hãng như Ford, Toyota, Mazda và Honda là những công ty tìm
cách sản xuất các cấu kiện chính của ôtô: động cơ, hệ truyền động, máy nén, hệ
phun xăng điện tử trên khắp thế giới để giảm giá thành.
Mặt khác, cũng các công ty này sử dụng khả năng thiết kế và nhà máy lắp
ráp nằm ngay tại nội địa để thực hiện các tác vụ thiết kế và lắp ráp xe phục vụ cho
từng thị trường riêng biệt. Bằng cách sản xuất các linh kiện chính tại một hoặc hai
nhà máy chính rồi lắp ráp sản phẩm cuối cùng tại thị trường nội địa, các công ty sản
xuất ô tô này hy vọng sẽ thu được lợi ích từ các chiến lược toàn cầu và đa quốc gia.
Trong trường hợp của Honda Accord, một trong những loại xe thông dụng ở Mỹ.
Honda sản xuất các linh kiện chính tại Nhật để giảm giá thành và chia sẻ các qúa
trình sản xuất độc quyền giữa các dòng xe ôtô. Các động cơ ô tô cao cấp thường
đòi hỏi rất nhiều chi phí để phát triển các vật liệu mới nên cần sản xuất với số
lượng cực lớn để trang trải chi phí này. Mặt khác, tất cả các xe Honda Accord bán
tại Mỹ lại được lắp ráp tại các nhà máy ở Ohio hoặc nơi khác. Các động cơ và bộ
truyền động được chuyển từ Nhật và lắp ráp với các linh kiện sản xuất tại Mỹ như:
kính chắn, lốp,… Vì vậy, Honda đã đạt được lợi ích từ việc sản xuất các linh kiện
Lớp: Cao học Quản trị kinh doanh 2 – Đại học Bách Khoa Hà Nội
Giảng viên: TS. Nguyễn Văn Nghiến

5
phức tạp (để bảo mật các thiết kế cao cấp và chi sẻ chi phí sản xuất rẻ hơn) của
chiến lược toàn cầu, đồng thời sử dụng chiến lược đa nội địa cho việc lắp ráp và
phân phối các xe thành phẩm (thành phẩm đáp ứng theo nhu cầu nội địa).
Ngành công nghiệp ô tô dưới áp lực đáng kể để củng cố với sự gia tăng chi
phí công nghệ, quy mô nền kinh tế ngày càng tăng và sự cần thiết để phát triển hệ

Giảng viên: TS. Nguyễn Văn Nghiến

6
thức hỗn hợp giữa chiến lược đa dạng hóa nội địa với chiến lược toàn cầu. Sản
phẩm chăm sóc cá nhân như tã lót, dầu gội và kem đánh răng vẫn yêu cầu tập trung
mạnh mẽ sự đa dạng hóa nội địa đáp ứng phù hợp với các điều kiện thị trường địa
phương. Nhanh chóng giới thiệu sản phẩm và đa dạng hóa sản phẩm là những điều
cơ bản xác định cơ sở cạnh tranh thành công trong thị trường khu vực. Tuy nhiên,
các công ty sản phẩm tiêu dùng, chẳng hạn như Unilever, Colgate-Palmolive,
Procter và Gamble, Henkel, và Kao, đang phát triển các cơ sở R & D mới có thể có
được một số lợi ích của việc chia sẻ phát triển sản phẩm và thử nghiệm trên thị
trường toàn quốc. Các chi phí R & D phát triển các sản phẩm y tế chăm sóc cá nhân
mới, ví dụ: sản phẩm hỗn hợp trộn lẫn hóa chất với sản phẩm môi trường thân thiện
và ít thành phần dễ hỏng đang tăng lên. Xu hướng này có nghĩa là cơ hội phát triển
cho các công ty cân nhắc áp dụng cách tiếp cận toàn cầu hơn để phát triển và thử
nghiệm sản phẩm tương lai. Ví dụ, Procter and Gamble có một số cơ sở R & D
quan trọng ở châu Âu, Nhật Bản, và Hoa Kỳ chia sẻ nghiên cứu, phát triển sản
phẩm và thử nghiệm. Công ty Kao đối thủ cạnh tranh đến từ Nhật Bản đã đặt các
cơ sở R & D ở Hoa Kỳ, Châu Âu, và Đông Nam Á để tránh trùng lặp chiến lược
phát triển sản phẩm. Cả hai công ty đang sử dụng một mạng lưới các phòng thí
nghiệm trên toàn cầu để phát triển các sản phẩm có giá trị cao cho các hoạt động
toàn cầu của họ. Hãy xem xét ví dụ minh họa của Bausch & Lomb trong ngành
công nghiệp kính áp tròng và chăm sóc mắt. Bausch & Lomb là một công ty hàng
đầu trong việc phát triển và sản xuất kính áp tròng, kính mát, và liên quan đến các
giải pháp làm sạch cho thị trường trên toàn thế giới. Bausch & Lomb đã tiến hành
hoạt động của nó trên nền tảng đa dạng hóa nội địa nghiêm ngặt vì mục tiêu phát
triển gặt hái được hình ảnh địa phương hóa mạnh mẽ tại mỗi thị trường. Công ty
nhận ra rằng khách hàng đã trở nên quan tâm hơn về tiêu chuẩn chất lượng và hình
ảnh các sản phẩm của Bausch & Lomb trước khi người ta sẽ tin tưởng vào đôi mắt
của họ đối với họ. Làm việc và có được sự hỗ trợ từ những nhà phân phối và

hoàn toàn với những điều được tìm thấy trong các công ty Mỹ. Vấn đề đạo đức khi
cạnh tranh toàn cầu ngày càng trở nên đặc biệt đáng chú ý vào cuối năm 1990, như
chúng ta chứng kiến sự phân loại các giá trị được tìm thấy trên khắp thế giới.
Phần lớn các mối quan tâm về đạo đức đi kèm với việc mở rộng thị trường
toàn cầu có thể được thể hiện bởi vô số những vụ bê bối ở châu Âu và Viễn Đông
xảy ra trong những năm 1980. Ví dụ, vụ bê bối nghiêm trọng của Lloyd London -
Công ty bảo hiểm London nổi lên khi nhiều nhà đầu tư bị lừa đảo bởi đại lý Lloyd ,
những đại lý này bị cáo buộc sử dụng nguồn ngân sách cho tiêu dùng riêng của họ.
Trong những năm 1989 - 1990, những vụ bê bối tại thị trường chứng khoán và các
giao dịch ngầm bất chính đã diễn ra tại Pháp và Đức, trong khi vào năm 1995, một
số các Công ty lớn về tài chính đã đứng trên bờ vực của thảm họa vì bị cáo buộc
đào tạo nội bộ và lạm dụng ngân quỹ để tham gia vào đầu cơ hàng hóa toàn cầu (ví
dụ, Sumitomo Metals, Daiwa Securities Nhật Bản). Mặc dù tất cả các nỗ lực của
chính phủ Mỹ cố gắng để làm cho giao dịch nội gián ở đây bị coi là bất hợp pháp
(ví dụ, điều tra kinh doanh trái phiếu của Michael Milken), các quan chức Âu châu
có những quan điểm khác nhau về những gì tạo nên ranh giới đạo đức của những
Lớp: Cao học Quản trị kinh doanh 2 – Đại học Bách Khoa Hà Nội
Giảng viên: TS. Nguyễn Văn Nghiến

8
giao dịch ngầm. Trong năm 1997 và 1998, Nhật Bản phải đối mặt với những vụ bê
bối thể chế chính trị và kinh tế làm rung chuyển sự khăng khít cơ sở tài chính và
công nghiệp. Một số chính trị gia đã bị buộc phải từ chức và số khác phải đối mặt
với bản cáo trạng vì họ bị cáo buộc đã nhận được “hoa hồng” từ lợi ích xây dựng,
Yakuza địa phương (Nhật Bản "các ông trùm") và các công ty công nghiệp tìm
kiếm ưu đãi trong việc phân bổ các hợp đồng của Chính phủ. Trong thực tế, một số
các công ty hàng đầu về môi giới Nhật Bản đã bị buộc tội cho vay một khoản tiền
đáng kể trong giao dịch bí mật với các nhân vật thế giới ngầm. Tuy nhiên, mặc dù
có các bằng chứng về hành vi phạm tội đặc biệt nghiêm trọng, nhiều người trong số
các quan chức bị điều tra và truy tố chỉ nhận được những hình phạt nhỏ, vì Nhật

để phù hợp với nhu cầu công ty của họ. Vai trò của cá nhân không xác định hoặc
yêu mến tại châu Âu và các nơi khác. Vì vậy, các nhà quản lý có thể được nghiêng
nhiều về lợi ích công ty bỏ qua lợi ích cá nhân, sẵn sàng bỏ qua các hành vi vi
phạm đạo đức đã cam kết cho mục tiêu liên quan đến lợi ích của công ty trong dài
hạn. Ở vùng Viễn Đông, sự khác biệt giữa các cá nhân nhân viên và công ty thậm
chí còn nhiều mơ hồ. Nhiều công nhân ở Nhật Bản, Hàn Quốc, và các nơi khác
xem mình là "quân nhân công nghiệp”, chức năng chính của họ là để thực hiện
chiến lược của công ty, nhiệm vụ, và mục tiêu khác với bất cứ mức độ nào tốt nhất
có thể. Khi người nhận những lợi ích to lớn của công ty, những công nhân này
thường sẽ làm bất cứ điều gì họ cảm thấy là cần thiết để bảo quản và tăng cường
các chiến lược của công ty của họ, bao gồm cả việc sử dụng tiềm năng của gián
điệp công nghiệp."những kẻ tố giác), cá nhân này sẽ được coi là gây rối và bị xã
hội cô lập từ những người khác trong công ty. Ảnh hưởng của những niềm tin đạo
đức và thói quen khác nhau trên khắp thế giới dẫn đến các công ty Hoa Kỳ thường
phải gặp những tình huống khó xử đặc biệt khi giao dịch tại các quốc gia khác.
Thông lệ của các doanh nghiệp đối thủ thậm chí có thể mâu thuẫn với thông lệ của
các công ty Mỹ. Hơn nữa, những gì cấu thành hành vi pháp luật hoặc đạo đức riêng
biệt với các tình huống khác nhau. Các công ty Mỹ, ví dụ, đều bị cấm đưa hối lộ
cho các quan chức nước ngoài vì Đạo luật chống tham nhũng với các công ty nước
ngoài được thông qua vào giữa những năm 1970. Thật không may, nhiều đối thủ
cạnh tranh toàn cầu của các công ty Mỹ không phải đối mặt với những hạn chế
tương tự khi cạnh tranh cho hợp đồng sinh lợi tại các nước thứ ba. Các nước này
thường có những định nghĩa tự do hơn về việc tặng quà trái ngược với hối lộ và lại
quả. Trong nhiều trường hợp, các nhà quản lý Mỹ sẽ phải đối mặt với tình huống
khó xử về đạo đức trong thiết kế các chiến lược phù hợp để chống lại hành động
như vậy. Một mặt, đảm bảo có một hợp đồng béo bở cần thiết để xây dựng thị phần
và lợi nhuận. Tuy nhiên, mặt khác, nhà quản lý Mỹ nhận ra họ đang đối mặt với
một tiêu chuẩn khó khăn là phải dựa trên phán quyết cá nhân khi mà ở đó giới hạn
đạo đức là không rõ ràng và mong manh. Hiệu ứng tích lũy của niềm tin và nền
tảng đạo đức khác nhau về quy định của chính phủ tại Hoa Kỳ và các nơi khác. Các

năng học hỏi và chuyển giao công nghệ.
7. Chi phí để xây dựng đòn bẩy chiến lược, tăng tính năng động và đảm bảo sự
hợp tác giữa các chi nhánh sẽ chiếm hầu hết các chi phí cho quá trình toàn cầu hóa.