BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
š›&š› Quản Trị Kinh Doanh Quốc Tế
Bài Tập Nhóm:
NESTLÉ
CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU
GVHD : TS. NGUYỄN HÙNG PHONG
LỚP : QTKD ĐÊM 3 - K21 – NHÓM 3
HVTH:
LÊ TRUNG DŨNG
ĐẶNG NGUYỄN HỒNG PHÚC
NGUYỄN HỒNG PHÚC
ĐOÀN MINH QUANG
TRẦN XUÂN QUANG Tp. HCM, tháng 06 năm 2013
NESTLE – CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU GVHD: TS. NGUYỄN HÙNG PHONGQTKD ĐÊM 2 K21 – NHÓM 3 Trang 2
LỜI MỞ ĐẦU
QUẢ? 17
CÂU 4: NESTLÉ ĐANG THEO ĐUỔI CHIẾN LƯỢC NÀO? 20
CÂU 5: CHIẾN LƯỢC CÓ KHẢ THI KHI ĐƯA RA ÁP DỤNG TẠI CÁC THỊ TRƯỜNG VÀ
QUỐC GIA MÀ NESTLÉ ĐANG HOẠT ĐỘNG KHÔNG? TẠI SAO? 26
CÂU 6: CẤU TRÚC QUẢN LÝ CỦA NESTLE & PHƯƠNG CHÂM HOẠT ĐỘNG CỦA NÓ
CÓ ĐỒNG BỘ VỚI CHIẾN LƯỢC TỔNG THỂ KHÔNG? 29
TÀI LIỆU THAM KHẢO 33
NESTLE – CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU GVHD: TS. NGUYỄN HÙNG PHONGQTKD ĐÊM 2 K21 – NHÓM 3 Trang 4
SƠ LƯỢC VỀ LỊCH SỬ TẬP ĐOÀN NESTLÉ
1866-1905
Vào những năm 1860, Dược sĩ Henri Nestlé đã phát minh ra một loại thức ăn cho những
trẻ sơ sinh không thể được nuôi bằng sữa mẹ. Thành công đầu tiên của ông là đã cứu sống
một đứa bé sinh non không thể được nuôi bằng sữa mẹ hay những thực phẩm thay thế thông
thường khác. Giá trị của sản phẩm mới này nhanh chóng được công nhận kể từ sau khi công
thức mới của Nestlé đã cứu sống đứa bé sinh non. Từ đó, sữa bột Farine Lactée Henrie
Nestlé đã được bày bán rộng rãi tại Châu Âu.
1905-1918
Năm 1905, Nestlé hợp nhất với Công ty sản xuất sữa đặc Anglo-Swiss. Từ đầu những
năm 1900, công ty đã điều hành nhiều nhà máy ở Mỹ, Anh, Đức và Tây Ban Nha. Thế chiến
thứ I đã tạo nên nguồn nhu cầu mới cho các sản phẩm sữa dưới hình thức những hợp đồng
của chính phủ. Cuối chiến tranh, mức sản xuất của Nestlé đã được tăng hơn gấp đôi.
1918-1938
mới, quan trọng nhất là việc mua lại “người khổng lồ trong ngành thực phẩm Hoa Kỳ”
Carnation.
1996-2002
Vào nửa đầu những năm 1990 là giai đoạn thuận lợi cho Nestlé: các rào cản thương mại
được dỡ bỏ, thị trường thế giới phát triển thành các khu vực mậu dịch hội nhập. Từ năm
1996 công ty đã thu mua lại các công ty như San Pellegrino (1997), Spillers Petfoods (1998)
và Ralston Purina (2002). Hai vụ thu mua lớn nhất tại Bắc Mỹ đều diễn ra vào năm 2002:
tháng 7, Nestlé sát nhập ngành kinh doanh kem của họ tại Hoa Kỳ vào hãng Dreyer’s, và
tháng 8, thông báo vụ thu mua lại công ty Chef America với giá 2.6 tỉ dollar.
2003 +
Năm 2003 được khởi đầu tốt đẹp bằng việc mua công ty sản xuất kem Mövenpick, củng
cố vị trí đầu của Nestlé trên thế giới trong ngành hàng này. Năm 2006, Nestlé đầu tư vào
Jenny Craig và Uncle Toby’s và đến năm 2007, các công ty Novartis Medical Nutrition,
Gerber và Henniez cũng được sát nhập vào Nestlé. NESTLE – CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU GVHD: TS. NGUYỄN HÙNG PHONGQTKD ĐÊM 2 K21 – NHÓM 3 Trang 6
NESTLÉ – CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU
Nestlé là một trong số những công ty đa quốc gia lâu đời nhất. Công ty được thành lập
vào năm 1866 tại Thụy Sĩ bởi Heinrich Nestlé, chuyên phân phối “thực phẩm sữa”, một loại
thực phẩm dành cho trẻ em làm từ sữa bột, thực phẩm nướng và đường. Từ những ngày đầu,
công ty đã tìm kiếm cơ hội phát triển tại các nước khác, thành lập văn phòng nước ngoài đầu
tiên tại London vào năm 1868. Năm 1905, công ty sáp nhập với Anglo Swiss Condensed
Milk, qua đó mở rộng dòng sản phẩm bao gồm cả sữa đặc và sữa bột cho trẻ em. Không chịu
bó buộc trong quy mô nhỏ của thị trường Thụy Sĩ, Nestlé thành lập nhà máy chế biến sữa
đặc và sữa bột cho trẻ em tại Mỹ và Anh vào cuối thế kỉ 19 và tại Úc, Nam Mỹ, châu Phi, và
Đặc biệt ở châu Âu, khuynh hướng này gia tăng bởi việc giới thiệu thành công các sản phẩm
mang nhãn hiệu riêng của một số chuỗi siêu thị hàng đầu châu Âu. Kết quả dẫn đến sự gia
tăng cạnh tranh về giá tại một số phân khúc chính của thị trường thực phẩm và đồ uống như
ngũ cốc, cà phê, và nước ngọt.
Nestlé bắt đầu chuyển sự chú ý đến các thị trường mới nổi tại Đông Âu, châu Á và Mỹ
Latinh về khả năng tăng trưởng. Logic đơn giản và rõ ràng: một sự kết hợp giữa tăng trưởng
dân số và tăng trưởng kinh tế, đi cùng với những chính sách kinh tế thị trường mở rộng của
chính phủ tại các nước đang phát triển, tạo nên những cơ hội kinh doanh hấp dẫn. Nhiều
quốc gia trong số đó vẫn còn tương đối nghèo, nhưng nền kinh tế đang tăng trưởng nhanh
chóng. Ví dụ, nếu những dự báo tăng trưởng kinh tế hiện tại xảy ra thì đến năm 2010 sẽ có
700 triệu người ở Trung Quốc và Ấn Độ đạt mức thu nhập tương đương với mức thu nhập tại
Tây Ban Nha vào giữa thập niên 1990. Khi mức thu nhập tăng lên thì người tiêu dùng tại các
nước này sẽ bắt đầu chuyển sang sử dụng những thực phẩm có thương hiệu, tạo ra một cơ
hội thị trường lớn cho các công ty điển hình như Nestlé.
Nhìn chung, chiến lược của công ty là thâm nhập những thị trường mới nổi từ những ngày
đầu trước những đối thủ cạnh tranh, và xây dựng một vị trí vững chắc bằng việc bán những
thực phẩm cơ bản nhằm thu hút số đông dân chúng địa phương như là sữa bột cho trẻ em,
sữa đặc, mì và đậu hủ. Bước đầu bằng cách thu hẹp thị trường, chỉ tập trung vào một số nhãn
hiệu chiến lược, Nestlé khẳng định công ty có thể đơn giản hóa cuộc sống, giảm thiểu rủi ro
và tập trung nguồn lực tiếp thị của mình và những nỗ lực quản lý tại một số thị trường ngách
trọng yếu. Mục tiêu nhằm xây dựng vị trí dẫn đầu tại mỗi thị trường ngách này. Nhờ theo
đuổi chiến lược như vậy, Nestlé đã chiếm được 80% thị phần cà phê hòa tan tại Mexico,
66% thị phần sữa đặc tại Philippin, và 70% thị phần súp tại Chile. Khi mức thu nhập tăng
cao, công ty tích cực chuyển từ thị trường ngách sang những thị trường lớn hơn bằng việc
NESTLE – CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU GVHD: TS. NGUYỄN HÙNG PHONGQTKD ĐÊM 2 K21 – NHÓM 3 Trang 8
giới thiệu những sản phẩm cao cấp hơn như nước khoáng, sôcôla, bánh quy, và thực phẩm
QTKD ĐÊM 2 K21 – NHÓM 3 Trang 9
vận chuyển thành phẩm. Thay vì thay đổi cơ sở hạ tầng địa phương, Nestlé bắt tay vào một
kế hoạch đầy tham vọng là thành lập mạng lưới phân phối riêng, với tên gọi “những đại lộ
sữa”, giữa 27 làng quê trong khu vực và các điểm thu gom sữa tại nhà máy. Những nông dân
thường chở sữa bằng xe đạp hoặc xe thồ đến trung tâm để được cân đo và kiểm tra. Khác với
chính quyền, Nestlé trả tiền tại chỗ cho người nông dân, và điều này đã đẩy mạnh việc sản
xuất sữa của nông dân. Nhiều người đã tậu thêm con bò thứ hai, làm tăng số lượng bò trong
khu vực từ 3.000 lên 9.000 trong vòng 18 tháng. Những nhà quản lý khu vực sau đó đã tổ
chức một hệ thống vận chuyển sử dụng những xe tải gọn nhẹ để vận chuyển sữa đến nhà
máy của Nestlé.
Mặc dù trước mắt đây dường như là một giải pháp rất tốn kém, nhưng Nestlé dự tính nó
sẽ mang lại nhiều lợi ích về lâu dài. Chiến lược của Nestlé tương tự với chiến lược của nhiều
công ty châu Âu và Mỹ đã thực hiện trong suốt những làn sóng công nghiệp hóa đầu tiên tại
các quốc gia này. Các công ty thường phải đầu tư vào cơ sở hạ tầng, qua đó thúc đẩy quá
trình sản xuất phát triển. Một khi cơ sở hạ tầng đã sẵn sàng tại Trung Quốc, Nestlé bắt đầu
tiến hành việc sản xuất. Năm 1990, 316 tấn sữa đặc và sữa bột cho trẻ em đã được sản xuất.
Tính đến năm 1994, sản lượng đầu ra vượt quá 10.000 tấn, và công ty quyết định tăng năng
lực sản xuất lên gấp ba lần. Dựa trên kinh nghiệm này, Nestlé quyết định xây dựng thêm hai
nhà máy sữa bột khác tại Trung Quốc với mục tiêu tạo ra 700 triệu USD doanh thu vào năm
2000.
Nestlé đang mạo hiểm theo đuổi một chiến lược dài hạn tương tự tại Trung Đông, khu
vực hiện có rất ít các công ty đa quốc gia chuyên về thực phẩm. Thị trường Trung Đông rất
nhỏ, chỉ chiếm 2% tổng doanh thu toàn cầu của Nestlé. Tuy nhiên, chiến lược dài hạn của
Nestlé dựa trên giả định rằng sự tranh chấp giữa các nước trong khu vực sẽ nguội dần và
giao thương trong khu vực sẽ mở rộng khi các rào cản thương mại giữa các nước dần được
gỡ bỏ. Một khi điều này xảy ra, các nhà máy của Nestlé sẽ tận dụng được hiệu quả kinh tế
theo quy mô trong khu vực. Thấy trước được sự phát triển này, Nestlé đã cho xây dựng một
mạng lưới các nhà máy tại năm quốc gia với hi vọng một ngày không xa, mỗi nhà máy sẽ
trường mới nổi như Nigeria và Trung Quốc, thì ở những nơi khác công ty sẽ tiến hành mua
lại những công ty địa phương phù hợp. Công ty theo đuổi chiến lược này khi thâm nhập vào
Ba Lan năm 1994 bằng việc mua lại Goplana, nhà sản xuất sôcôla lớn thứ hai tại nước này.
Với sự sụp đổ của chủ nghĩa cộng sản và việc mở cửa thị trường của Ba Lan, mức thu nhập
bắt đầu tăng lên qua đó nhu cầu tiêu thụ sôcôla cũng phát triển. Đã từng là một sản phẩm ít
thông dụng, thị trường đã đạt mức tăng trưởng 8%/năm trong suốt thập niên 1990. Nestlé đã
NESTLE – CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU GVHD: TS. NGUYỄN HÙNG PHONGQTKD ĐÊM 2 K21 – NHÓM 3 Trang 11
nắm bắt cơ hội này để làm một cuộc bứt phá. Công ty bổ nhiệm người địa phương vào các vị
trí quản lý cao cấp và cẩn thận điều chỉnh dòng sản phẩm Goplana để phù hợp hơn với nhu
cầu địa phương. Cùng lúc này, Nestlé tung tiền cho việc tiếp thị sản phẩm Goplana nhằm
tranh giành thị phần với một số nhà sản xuất sôcôla khác tại đây. Cuộc cạnh tranh xảy ra khá
quyết liệt. Tám công ty, bao gồm một số công ty nước ngoài, điển hình là PepsiCo, đang dẫn
đầu thị trường với sản phẩm Wedel, đã tiến hành giảm giá và hạ thấp lợi nhuận biên nhằm
tranh giành thị phần dù cho sản lượng kinh doanh của công ty đang tăng trưởng mạnh.
CẤU TRÚC QUẢN LÝ
Nestlé được quản lý theo kiểu phân quyền, các chi nhánh tại địa phương tự chịu trách
nhiệm về hoạt động của mình, tự quyết định về chiến lược giá, phân phối, tiếp thị, nhân sự…
Cùng lúc này, công ty thành lập bảy đơn vị kinh doanh chiến lược toàn cầu (SBU) chịu trách
nhiệm phát triển kinh doanh và đưa ra các quyết định chiến lược cấp cao. Ví dụ, một đơn vị
kinh doanh chiến lược tập trung phát triển sản phẩm cà phê và nước giải khát. Một đơn vị
khác tập trung phát triển sản phẩm bánh kẹo và kem. Những SBU này tuân thủ sự phát triển
chiến lược chung, bao gồm chiến lược thâm nhập thị trường và mua lại. Trong những năm
gần đây, 2/3 việc tăng trưởng của Nestlé nhờ vào việc mua lại các công ty, vì vậy đây là một
chức năng rất quan trọng. Song song với cấu trúc này là việc quản lý theo khu vực, thị
trường thế giới được chia làm năm khu vực địa lý chẳng hạn châu Âu, Bắc Mỹ và châu Á.
Các khu vực hỗ trợ cho quá trình phát triển chiến lược chung và chịu trách nhiệm phát triển
Câu hỏi thảo luận:
1/ Việc Nestlé tập trung đầu tư vào các thị trường mới nổi liệu có khả thi không? Tại sao?
2/ Công ty theo đuổi chiến lược gì trong việc phát triển kinh doanh tại các thị trường mới
nổi? Chiến lược này có khả thi không?
3/ Từ góc độ tổ chức, yếu tố nào giúp chiến lược thực hiện hiệu quả?
4/ Nestlé đang theo đuổi chiến lược nào: toàn cầu, quốc tế, xuyên quốc gia, hay địa phương
hóa?
5/ Chiến lược có khả thi khi đưa ra áp dụng tại các thị trường và quốc gia mà Nestlé đang
hoạt động không? Tại sao?
6/ Cấu trúc quản lý của Nestlé và phương châm hoạt động của nó có đồng bộ với chiến lược
tổng thể không?
NESTLE – CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU GVHD: TS. NGUYỄN HÙNG PHONGQTKD ĐÊM 2 K21 – NHÓM 3 Trang 13
CÂU 1: VIỆC NESTLÉ TẬP TRUNG ĐẦU TƯ VÀO CÁC THỊ TRƯỜNG MỚI NỔI
LIỆU CÓ KHẢ THI KHÔNG? TẠI SAO?
Việc Nestlé tập trung đầu tư vào các thị trường mới nổi là có khả thi. Một số lí do làm
tăng tính khả thi của việc Nestlé tập trung vào các thị trường mới nổi là:
1. Sự bão hòa của thị trường hiện tại.
Những thị trường to lớn Tây Âu và Bắc Mỹ đã bão hòa. Tại một số nước, tốc độ tăng
dân số đã chững lại kéo theo sự sụt giảm nhẹ nhu cầu tiêu thụ thực phẩm. Môi trường bán lẻ
tại các nước phương Tây càng trở nên thách thức hơn, và cán cân quyền lực đã dịch chuyển
từ các nhà sản xuất thực phẩm và đồ uống tên tuổi quy mô lớn sang những chuỗi cửa hàng
giảm giá và siêu thị trên toàn quốc. Ngày càng có nhiều hơn các nhà bán lẻ tận dụng việc
cạnh tranh giữa những nhà sản xuất thực phẩm có thương hiệu với nhau để thương lượng đòi
giảm giá. Đặc biệt ở châu Âu, khuynh hướng này gia tăng bởi việc giới thiệu thành công các
sản phẩm mang nhãn hiệu riêng của một số chuỗi siêu thị hàng đầu châu Âu. Kết quả dẫn
66% thị phần sữa đặc tại Philippin, và 70% thị phần súp tại Chile. Khi mức thu nhập tăng
cao, công ty tích cực chuyển từ thị trường ngách sang những thị trường lớn hơn bằng việc
giới thiệu những sản phẩm cao cấp hơn như nước khoáng, sôcôla, bánh quy, và thực phẩm
chế biến sẵn.
2.3 . Khả năng gia tăng lợi thế cạnh tranh ở hầu hết các thị trường bằng việc phối
hợp các năng lực cốt lõi ở từng thị trường.
Ví dụ, nếu một doanh nghiệp có thể phối hợp nguồn cung lao động trình độ cao và vốn ở
Mỹ và Tây Âu, nguồn cung lao động giá rẻ ở châu Á, thì họ sẽ dễ dàng đánh bại các đối thủ
ở mỗi thị trường.
Về trường hợp của Nestlé, với đội ngũ quản lý giàu kinh nghiệm , trình độ cao và một
nguồn vốn mạnh vì vậy Nestlé nếu muốn mở rộng quy mô hoặc duy trì khả năng tăng trường
của cty thì Nestlé phải đầu tư vào các thị trường mới vì ở những thị trường này các thế mạnh
của cty sẽ được khai thác một cách tối đa cũng như tận dụng được lợi thế về tài nguyên thiên
nhiên hoặc nguồn lao động giá rẻ từ đó đem lại lợi thế cạnh tranh cao hơn cho Nestlé.
2.4 . Khả năng gia tăng lợi thế cạnh tranh ở hầu hết các thị trường bằng việc tạo ra
năng lực cốt lõi.
Ở đây, lợi thế kinh tế nhờ quy mô thường được nhắc đến. Với việc tham gia hoạt động
kinh doanh quốc tế, cung ứng sản phẩm đến số lượng khách hàng cực lớn, thì chi phí trên
mỗi đơn vị sản phẩm sẽ giảm (do số lượng tăng, nên định phí trên mỗi đơn vị sẽ giảm), đem
đến lợi thế chi phí cho doanh nghiệp.
NESTLE – CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU GVHD: TS. NGUYỄN HÙNG PHONGQTKD ĐÊM 2 K21 – NHÓM 3 Trang 15
CÂU 2: CÔNG TY THEO ĐUỔI CHIẾN LƯỢC GÌ TRONG VIỆC PHÁT TRIỂN
KINH DOANH TẠI CÁC THỊ TRƯỜNG MỚI NỔI? CHIẾN LƯỢC NÀY CÓ KHẢ
THI KHÔNG?
Để có thể phát triển bền vững và khai thác tốt các cơ hội cũng như khắc phục khó khăn
của toàn cầu hóa, Nestlé đã áp dụng nhiều chiến lược kinh doanh quốc tế theo
cố gắng để tối ưu hóa các thành phần và công nghệ chế biến với điều kiện địa phương và sau
đó sử dụng một tên thương hiệu tạo ra tiếng vang tại địa phương. Và toàn cầu hóa là chìa
khóa chiến lược của công ty tại các thị trường mới nổi.Việc kết luận Nestlé áp dụng chiến
lược đa thị trường nội địa cho Nescafé càng thể hiện rõ qua việc công ty chỉ đặt 11 nhà máy
trên tổng số 27 tại các nước sản xuất café.
Tính khả thi của chiến lược đa nội địa của Nestlé tại các thị trường mới nổi được thể
hiện qua những yếu tố khách quan và những thành quả mà Nestlé đạt được:
Nestlé đã rất khôn ngoan khi lựa chọn chiến lược đa nội địa tại thị trường các nước mới
nổi vì các doanh nghiệp quốc tế luôn gặp rất nhiều sức ép phải điều chỉnh các hoạt động của
mình theo các điều kiện của thị trường địa phương. Chúng ta cũng nhận ra sự khác biệt trong
môi trường kinh doanh ở các nước khác nhau trên phương diện chính trị , luật pháp, kinh tế,
văn hóa…Những khác biệt này có tác động tới hoạt động kinh doanh quốc tế như vấn đề về
tiêu chuẩn sản phẩm, các quy định về tài chính, hệ thống kênh phân phối và nguồn nhân lực.
Chính sự khác biệt này đã tạo nên sức ép đối với doanh nghiệp trong việc phải điều chỉnh,
phải địa phương hóa các hoạt động của mình để thích nghi với môi trường kinh doanh địa
phương.
Ngược lại với xu hướng toàn cầu hóa thị trường, ở một số thị trường, xu hướng thị hiếu
và sở thích của người tiêu dùng ngày càng phân tán, rất khác biệt và rõ nét. Sự khác biệt này
xuất phát từ trong đời sống văn hóa của từng quốc gia, là kết quả của lịch sử phát triển của
mỗi dân tộc, yêu nước và cả do thịnh vượng về mặt kinh tế của mỗi một quốc gia. Hay nói
một cách đơn giản, mỗi một người tiêu dùng đều ưa thích những sản phẩm đáp ứng tốt và
phù hợp với phong cách sống của mình. Thay đổi, điều chỉnh đề phù hợp với thị hiếu và sở
thích của người tiêu dùng từng thị trường yêu cầu doanh nghiệp phaỉ xác định lại chuỗi giá
trị của doanh nghiệp. Nestlé là một trong những điển hình vì đối với những mặt hàng thực
phẩm chế biến thì việc sản xuất và tiếp thị tại thị trường địa phương sẽ hiệu quả và phù hợp
hơn với thị hiếu, với đối thủ cạnh tranh và sự khác biệt trong chuỗi cung ứng và hệ thống
phân phối của mỗi thị trường.
NESTLE – CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU GVHD: TS. NGUYỄN HÙNG PHONGQTKD ĐÊM 2 K21 – NHÓM 3 Trang 18
• Khả năng thích ứng với những điều kiện địa phương khó đoán
• Tầm nhìn dài hạn để xây dựng việc kinh doanh ổn định trước lợi nhuận ngắn hạn.
Ví dụ, tại Nigeria, hệ thống đường sá xuống cấp, những chiếc xe tải cũ kĩ, và tình trạng
bạo lực nguy hiểm buộc công ty phải thay đổi suy nghĩ về các phương pháp phân phối truyền
thống. Thay vì xây dựng một kho hàng trung tâm, rất phổ biến ở hầu hết các nước, công ty
đã xây dựng một mạng lưới những nhà kho nhỏ ở khắp nước.
Trung Quốc là một ví dụ thú vị khác về việc thích nghi địa phương và tập trung phát triển
dài hạn. Thay vì thay đổi cơ sở hạ tầng địa phương cho phù hợp, Nestlé bắt tay vào một kế
hoạch đầy tham vọng là thành lập mạng lưới phân phối riêng, với tên gọi “những đại lộ sữa”,
giữa 27 làng quê trong khu vực và các điểm thu gom sữa tại nhà máy. Những nhà quản lý
khu vực sau đó đã tổ chức một hệ thống vận chuyển sử dụng những xe tải gọn nhẹ để vận
chuyển sữa đến nhà máy của Nestlé.
Nestlé đang mạo hiểm theo đuổi một chiến lược dài hạn tương tự tại Trung Đông, khu
vực hiện có rất ít các công ty đa quốc gia chuyên về thực phẩm. Thị trường Trung Đông rất
nhỏ, chỉ chiếm 2% tổng doanh thu toàn cầu của Nestlé. Tuy nhiên, chiến lược dài hạn của
Nestlé dựa trên giả định rằng sự tranh chấp giữa các nước trong khu vực sẽ nguội dần và
giao thương trong khu vực sẽ mở rộng khi các rào cản thương mại giữa các nước dần được
gỡ bỏ. Một khi điều này xảy ra, các nhà máy của Nestlé sẽ tận dụng được hiệu quả kinh tế
theo quy mô trong khu vực. Thấy trước được sự phát triển này, Nestlé đã cho xây dựng một
mạng lưới các nhà máy tại năm quốc gia với hi vọng một ngày không xa, mỗi nhà máy sẽ
cung cấp những sản phẩm khác nhau cho toàn khu vực. Công ty hiện đang sản xuất kem tại
Dubai, súp và ngũ cốc tại Ả Rập Xê Út, sữa chua và nước hầm tại Ai Cập, sôcôla tại Thổ Nhĩ
Kỳ, tương cà và mì ăn liền tại Syria. Còn hiện tại, Nestlé duy trì hoạt động tại các thị trường
này nhờ tận dụng nguồn nguyên liệu địa phương và tập trung đáp ứng nhu cầu địa phương.Ví
dụ, nhà máy tại Syria phụ thuộc vào các sản phẩm sử dụng cà chua, một nông sản chủ yếu
của nước này.Syria cũng trồng nhiều lúa mạch, nguyên liệu chính để sản xuất mì ăn liền. Dù
Khoảng 70% ngân sách của R&D được chi cho việc nghiên cứu cơ bản, tập trung vào phát
triển sản phẩm, đáp ứng nhu cầu thị trường dựa trên những đề xuất của các SBU cũng như
của các nhà quản lý khu vực và địa phương.
NESTLE – CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU GVHD: TS. NGUYỄN HÙNG PHONGQTKD ĐÊM 2 K21 – NHÓM 3 Trang 20
CÂU 4: NESTLÉ ĐANG THEO ĐUỔI CHIẾN LƯỢC NÀO?
Nestlé hiện nay đang theo chiến lược toàn cầu hóa và chiến lược toàn cầu hóa này thành
công thì công ty phải triển khai chiến lược địa phương hóa cho từng vùng của từng quốc gia
khác nhau. Vì, với sự thành công của công ty tại mỗi quốc gia mới góp phần nên sự thành
công của công ty trên thị trường toàn cầu.
4.1. Chiến lược toàn cầu hóa của Nestlé:
Từ những năm đầu thành lập công ty đã không chịu bó buộc trong quy mô nhỏ của thị
trường Thụy Sĩ ( quê nhà của Nestlé), Nestlé thành lập nhà máy chế biến sữa đặc và sữa bột
cho trẻ em tại Mỹ và Anh vào cuối thế kỉ 19 và tại Úc, Nam Mỹ, châu Phi, và châu Á vào ba
thập kỉ đầu thế kỉ 20.
Cuối thập niên 1990, Nestlé sở hữu 500 nhà máy tại 76 quốc gia và sản phẩm được bán
tại 193 quốc gia, hầu như có mặt tại khắp các nước trên thế giới.
Mặc cho những thành công không thể chối cãi, vào đầu thập niên 1990 Nestlé đối diện
với những thách thức nghiêm trọng trong việc duy trì tỉ lệ tăng trưởng của công ty khi
Những thị trường to lớn Tây Âu và Bắc Mỹ đã bão hòa. Sau đó, Nestlé bắt đầu chuyển sự
chú ý đến các thị trường mới nổi tại Đông Âu, châu Á và Mỹ Latinh về khả năng tăng
trưởng. Logic đơn giản và rõ ràng: một sự kết hợp giữa tăng trưởng dân số và tăng trưởng
kinh tế, đi cùng với những chính sách kinh tế thị trường mở rộng của chính phủ tại các nước
đang phát triển, tạo nên những cơ hội kinh doanh hấp dẫn.
Nhiều quốc gia trong số đó vẫn còn tương đối nghèo, nhưng nền kinh tế đang tăng trưởng
nhanh chóng. Ví dụ, nếu những dự báo tăng trưởng kinh tế hiện tại xảy ra thì đến năm 2010
sẽ có 700 triệu người ở Trung Quốc và Ấn Độ đạt mức thu nhập tương đương với mức thu
rất năng động và đầy tiềm năng. Và bên cạnh đó công ty đã mở rộng kinh doanh ra nhiều
lĩnh vực khác để có thể chạy theo chiến lược toàn cầu hóa này như: Nestlé mua lại Pfizer
Nutrition: chiến lược đẩy mạnh vị thế Nestlé trong thị trường sản phẩm dinh dưỡng cho trẻ
sơ sinh trên toàn cầu…
4.2. Chiến lược địa phương hóa :
Mặc dù công ty nổi tiếng khắp thế giới với một số nhãn hiệu quen thuộc như là Nescafe,
công ty vẫn sử dụng các nhãn hiệu địa phương tại nhiều thị trường. Công ty sở hữu 8.500
nhãn hiệu, nhưng chỉ có 750 trong số đó được đăng kí kinh doanh trên hơn một quốc gia và
chỉ có 80 nhãn hiệu được đăng kí kinh doanh trên hơn 10 quốc gia. Trong khi công ty sử
dụng “những nhãn hiệu toàn cầu” giống nhau tại hầu hết các quốc gia phát triển, tại các nước
đang phát triển công ty tập trung nỗ lực tối ưu hóa các thành phần và công nghệ chế biến
NESTLE – CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU GVHD: TS. NGUYỄN HÙNG PHONGQTKD ĐÊM 2 K21 – NHÓM 3 Trang 22
theo những điều kiện địa phương và sau đó sử dụng một nhãn hiệu mang âm hưởng địa
phương. Địa phương hóa hơn là toàn cầu hóa chính là chìa khóa chiến lược của công ty tại
các thị trường mới nổi.
Qua nhiều năm hoạt động, Nestlé nay đã phát triển thành tập đoàn đa quốc gia trị giá 108
tỉ franc Thụy Sĩ (1.900 tỉ đồng), với hơn 280.000 nhân viên trên toàn cầu. Các nhãn hàng
chiến lược của Tập đoàn có thể kể đến Nestlé, Nescafé và Maggi.
Tuy nhiên, thách thức trong xây dựng thương hiệu của các tập đoàn đa quốc gia vẫn là
yếu tố địa phương hóa. Vậy chiến lược địa phương hóa của Nestlé là gì?
“Toàn cầu hóa” mang đến cho Nestlé cơ hội tái cấu trúc quy trình sản xuất theo cách hợp
lý hơn. Do đó, Nestlé có nhiều lợi thế từ quy mô kinh tế, sự tương đồng về nguyên liệu thô
và sự tập trung sản xuất tại một điểm nhưng sản phẩm được phân phối đến nhiều quốc gia.
Tuy nhiên, việc toàn cầu hóa cũng có những hạn chế của nó, nhất là khi có một nhu cầu cụ
thể của người tiêu dùng địa phương mà các nơi khác không có”.
Ví dụ như hoạt động của Nestlé tại Việt Nam cho thấy, chỉ bằng cách đưa ra sản phẩm
sữa”, giữa 27 làng quê trong khu vực và các điểm thu gom sữa tại nhà máy. Những nông dân
thường chở sữa bằng xe đạp hoặc xe thồ đến trung tâm để được cân đo và kiểm tra. Khác với
chính quyền, Nestlé trả tiền tại chỗ cho người nông dân, và điều này đã đẩy mạnh việc sản
xuất sữa của nông dân. Nhiều người đã tậu thêm con bò thứ hai, làm tăng số lượng bò trong
khu vực từ 3.000 lên 9.000 trong vòng 18 tháng. Những nhà quản lý khu vực sau đó đã tổ
chức một hệ thống vận chuyển sử dụng những xe tải gọn nhẹ để vận chuyển sữa đến nhà
máy của Nestlé.
Mặc dù trước mắt đây dường như là một giải pháp rất tốn kém, nhưng Nestlé dự tính nó
sẽ mang lại nhiều lợi ích về lâu dài. Chiến lược của Nestlé tương tự với chiến lược của nhiều
công ty châu Âu và Mỹ đã thực hiện trong suốt những làn sóng công nghiệp hóa đầu tiên tại
các quốc gia này. Các công ty thường phải đầu tư vào cơ sở hạ tầng, qua đó thúc đẩy quá
trình sản xuất phát triển. Một khi cơ sở hạ tầng đã sẵn sàng tại Trung Quốc, Nestlé bắt đầu
tiến hành việc sản xuất. Năm 1990, 316 tấn sữa đặc và sữa bột cho trẻ em đã được sản xuất.
Tính đến năm 1994, sản lượng đầu ra vượt quá 10.000 tấn, và công ty quyết định tăng năng
lực sản xuất lên gấp ba lần. Dựa trên kinh nghiệm này, Nestlé quyết định xây dựng thêm hai
nhà máy sữa bột khác tại Trung Quốc với mục tiêu tạo ra 700 triệu USD doanh thu vào năm
2000. Và để chứng minh cho chiến lược này, công ty đã đưa ra dẫn chứng như: Một thế kỷ
“nhập gia tùy tục” của Nestlé. Với cách này thì Công ty phải tìm hiểu văn hóa, điều kiện địa
NESTLE – CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU GVHD: TS. NGUYỄN HÙNG PHONGQTKD ĐÊM 2 K21 – NHÓM 3 Trang 24
lý của từng khu vực của từng quôc gia để công ty có thể đưa ra những sản phẩm, những cách
quảng cáo và những phương thức sản xuất cho phù hợp.
4.3. Sự gắn kết giữa hai chiến lược “toàn cầu hóa” và “địa phương hóa”:
Nestlé được quản lý theo kiểu phân quyền, các chi nhánh tại địa phương tự chịu trách
nhiệm về hoạt động của mình, tự quyết định về chiến lược giá, phân phối, tiếp thị, nhân sự…
Cùng lúc này, công ty thành lập bảy đơn vị kinh doanh chiến lược toàn cầu (SBU) chịu trách
nhiệm phát triển kinh doanh và đưa ra các quyết định chiến lược cấp cao.
Ông Nandkishore cho biết chiến lược trên nằm trong chiến lược phát triển mạng lưới
cung ứng cà phê toàn cầu của tập đoàn. Tại Việt Nam, tập đoàn này sẽ tăng số lượng cà phê
mua trực tiếp của nông dân lên 60.000 tấn/năm trong vòng năm năm tới. Nestle đặt mục tiêu
trở thành đối tác tin cậy của nghành cà phê Việt Nam khi hàng năm tiêu thụ khoảng 25%
lượng cà phê nhân xuất khẩu của Việt Nam để sản xuất tại các nhà máy trên toàn thế giới.
Phân tích thêm về sự thành công của Nestlé ở Việt Nam, ông Nandkishore nhấn mạnh
đến yếu tố "nhập gia tùy tục" mà ở đây hiểu thói quen tiêu dùng hay nói cách khác là biết
"gu" thưởng thức của khách hàng. Chẳng hạn với một số quốc gia có truyền thống trồng và
xuất khẩu nhiều cà phê như Việt Nam, tập đoàn này đã nghiên cứu và cho ra đời sản phẩm
Nescafé- café Việt phù hợp với khẩu vị đậm và thói quen uống cà phê với đá của người Việt.
Ông Nandkishore cho biết khoảng 80% doanh thu của công ty ở thị trường Việt Nam là
tử sản phẩm sản xuất tại chợ. Công ty cũng sử dụng 70% nguyên liệu đầu vào như cà phê,
đường cũng như bao bì sản phẩm được mua từ các nhà cung cấp trong nước. Việc các nhà
máy sản xuất của Nestlé ở các quốc gia tăng tỷ lệ sử dụng nguồn nguyên liệu đầu vào tại chỗ
cũng là một trong những phương pháp tiếp cận thành công thị trường.
Đến mở rộng thị trường
Nestlé hiện có 500 nhà máy tại 86 quốc gia trên toàn thế giới. Ở Việt Nam, công ty đã
đầu tư khoảng 400 triệu đô la cho năm nhà máy đặt tại tỉnh Hưng Yên, Long An, Đồng Nai,
sau khi quay lại thị trường năm 1992. Trong đó có nhà máy cà phê hiện đang xây tại khu
công nghiệp Amata, tỉnh Đồng Nai có vốn đầu tư lên đến 270 triệu đô la Mỹ.
Ông Rachid Aleem Qureshi, Tổng giám đốc Nestlé Việt Nam, cho biết mặc dù tình hình
kinh tế khó khăn nhưng công ty vẫn lạc quan tin vào tiềm năng của thị trường Việt Nam -
một thị trường năng động với dân số trẻ. Trong tình hình khó khăn như hiện nay, người tiêu
dùng có khuynh hướng cẩn trọng hơn trong việc chọn mua sản phẩm. Để thích ứng với điểu
này, chiến lược của Nestlé là đưa ra những dòng sản phẩm có quy cách và giá cả phù hợp
cho từng phân khúc khách hàng.
Copyright: Tài liệu đại học ©