Lớp: Cao học Quản trị kinh doanh 2 – Đại học Bách Khoa Hà Nội
Giảng viên: TS. Nguyễn Văn Nghiến

1
TRƯỜNG: ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

LỚP: CAO HỌC QUẢN TRỊ KINH DOANH 2

MÔN HỌC QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC
CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU HÓA
Khai thác các thị trường mới để mở rộng lợi thế
GIẢNG VIÊN: TS. NGUYỄN VĂN NGHIẾN

NHÓM: SỐ 7

THÀNH VIÊN: NGUYỄN HOÀI AN

- Tạo dựng hình ảnh mạnh mẽ của DN.
- Tăng cường việc học hỏi và hiểu biết.
4. Ứng dụng với các DN Boeing và Coca-cola.
5. Cân bằng giữa chiến lược toàn cầu và đa nội địa
- Xe ô tô: Kết hợp giữa chiến lược toàn cầu và đa nội địa.
- Các sản phẩm tiêu dùng cá nhân: Phù hợp giữa đáp ứng cục bộ với việc phát
triển toàn cầu.
6. Thước đo về đạo đức kinh doanh
Tóm tắt
Bài tập và câu hỏi thảo luận.

Chúng ta học hỏi được những gì
1. Tại sao các công ty cần phát triển các chiến lược để mở rộng biên giới quốc
gia.
2. Các nhân tố then chốt về môi trường làm thúc đẩy nhu cầu cần mở rộng sang
thị trường các nước khác.
3. Hai chiến lược cơ bản được sử dụng để mở rộng sang thị trường nước ngoài,
bao gồm chiến lược toàn cầu và chiến lược đa nội địa.
4. Cân bằng giữa lợi ích và chi phí cho việc mở rộng sang thị trường nước
ngoài.
5. Làm thế nào để DN có thể tiếp tục phát triển bằng cách trở thành một người
chơi trong thị trường toàn cầu.

Lớp: Cao học Quản trị kinh doanh 2 – Đại học Bách Khoa Hà Nội
Giảng viên: TS. Nguyễn Văn Nghiến

3
CHƯƠNG VII
TOÀN CẦU HÓA VÀ CÁC VẤN ĐỀ LIÊN QUAN


Các trường hợp nghiên cứu cụ thể:
CÔNG TY BOEING
Trong suốt thập niên 90, Boeing là nhà sản xuất máy bay thương mại lớn nhất
thế giới và cũng là công ty xuất khẩu dẫn đầu nước Mỹ. Sản phẩm của Boeing là
một loạt các thương hiệu máy bay nổi tiếng như là 737, 747, 757 và máy bay phản
lực 767, được sử dụng bởi hầu hết các hãng hàng không thương mại. Từ thập niên
1970 cho đến bây giờ, Boeing vẫn đứng vững như là biểu tượng của nền công
nghiệp Quốc gia này, có lẽ là một trong những nền công nghiệp mang tính chất
toàn cầu nhất. Đây vẫn là nhà xuất khẩu hàng đầu của Mỹ trong vòng 5 năm qua và
xuất phát từ hơn một nửa trong tổng số 45 tỷ đô la doanh thu bán hàng năm 1997
của họ từ các khách hàng bên ngoài nước Mỹ.
Mặc dù có sự cạnh tranh gia tăng từ đối thủ chính từ Châu Âu - tập đoàn công
nghiệp hàng không Airbus, Boeing vẫn có thể có được 1,6 tỷ USD lợi nhuận trong
lúc vẫn tiếp tục đầu tư những khoản khổng lồ (6% của tổng doanh thu) vào việc
nghiên cứu và phát triển các loại máy bay mới.
Mặc dù sự thống trị trong ngành công nghiệp hàng không là rõ ràng, nhưng
Boeing đang cảm thấy sức nóng cạnh tranh đến từ Airbus trong rất nhiều phân đoạn
sản phẩm máy bay loại lớn. Boeing chiếm 60% thị phần sản phẩm máy bay loại lớn
trên thế giới. Đến năm 1996 Boeing đã bàn giao 7000 máy bay đến hơn 400 khách
hàng trên toàn thế giới. Các mẫu máy bay đa dạng của Boeing cho phép hãng giành
được khách hàng tại mọi nơi trên thế giới.
Khía cạnh này trong chiến lược của Boeing - cạnh tranh trong thị trường
toàn cầu - là chủ đề của nghiên cứu này.
Từ khi bắt đầu thành lập năm 1929 và xuyên suốt quá trình lịch sử lâu dài,
Boeing vẫn luôn dành những khoản tiền lớn để duy trì sự đổi mới trong lĩnh vực
thiết kế máy bay một cách thành công. Trong thập niên 1970 và thập niên 1980 của
công ty Boeing đặt mục tiêu là duy trì sự thống trị trong từng phân đoạn của ngành
công nghiệp máy bay thương mại. Khung máy bay Boeing của gia đình bao gồm
727 và 737 máy bay cho các chuyến bay có tầm bay ngắn, các 757 và 767 cho các
chuyến bay tầm trung, và thành công rộng rãi với loại máy bay 747 cho các chuyến

lớn các hoạt động sản xuất, lắp ráp các bộ phận chính của máy bay tại một nhà máy
chính gần Washington với diện tích liên tới hơn 40 hecta vuông.
Boeing cũng liên tục đầu tư vào các công nghệ sản xuất, kiểm tra nhằm tạo ra
sản phẩm một cách nhanh chóng và chất lượng. Ví dụ: Boeing hiện tại có thể sản
xuất panel cánh cho máy bay cỡ lớn trong vòng 10 ngày thay vì 80 ngày như trước
đây.
* Marketing toàn cầu: Trụ cột thứ ba là tiến hành marketing toàn cầu.
Boeing rất tự hào đã phát triển được đội ngũ marketing toàn cầu hăng hái. Boeing
cố gắng lấy được khách hàng tiềm năng trước khi các đối thủ có thể nhận thức
được. Boeing làm việc gần gũi với từ khách hàng nhằm thoả mãn nhu cầu, giá cả,
giá thuê và các yêu cầu về dịch vụ khác một cách tốt nhất. Boeing thậm chí còn
Lớp: Cao học Quản trị kinh doanh 2 – Đại học Bách Khoa Hà Nội
Giảng viên: TS. Nguyễn Văn Nghiến

6
thành lập các văn phòng vệ tinh gần các hãng hàng không lớn nhằm đảm bảo rằng
họ chắc chắn sẽ nhận được các công nghệ mới nhất và các dịch vụ ngay lập tức.
* Liên tục cải tiến sản phẩm: Boeing thường xuyên nghiên cứu nâng cấp các
mẫu máy bay nhằm theo kịp các nhu cầu thay đổi của khách hàng. Việc mua lại Mc
Donnel-Douglas, Boeing có thể cung ứng sản phẩm hàng không rất đa dạng từ máy
bay siêu lớn tới các loại nhỏ hơn với các mức giá phù hợp.

Lớp: Cao học Quản trị kinh doanh 2 – Đại học Bách Khoa Hà Nội
Giảng viên: TS. Nguyễn Văn Nghiến

7
CÔNG TY COCA COLA

Có lẽ không có sản phẩm nào có tính chất toàn cầu hơn so với Coca-Cola, hay
Coke. Khách hàng từ St Louis tới Sao Paulo tới St Petersburg và trên toàn thế giới

ngắm của Coke), người có thể chia sẻ về chất lượng và các thông điệp mà Coke
mang lại
Lớp: Cao học Quản trị kinh doanh 2 – Đại học Bách Khoa Hà Nội
Giảng viên: TS. Nguyễn Văn Nghiến

8
*Thống nhất các thông điệp: Coca tin rằng thành công trong việc tìm ra
nhu cầu của thị trường toàn cầu không chỉ bới sản phẩm chất lượng cao, dùng ngay
mà bởi biểu tượng, ý tưởng, đề tài đựơc kết hợp trong sản phẩm với khách hàng và
người phân phối.
* Hệ thống kinh doanh và phân phối toàn cầu:
Cốt lõi của nhiệm vụ chiến lược là hệ thống phân phối toàn cầu. Hơn
700.000 nhân viên làm việc sản xuất, phân phối sản phẩm tới mọi nơi trên thế giới.
Quan trọng nhất là Coca nỗ lực đạt tới sự xâm nhập việc mở rộng thị trường một
cách tối đa thông qua việc nắm thị trường bài bản, tập trung, quản lý hàng tồn,
quyền sở hữu đóng chai và kênh phân phối. Không một cửa hàng nào được cho là
quá nhỏ để bán sản phẩm của coca.
* Sản phẩm mới và sự thay đổi mới: Hàng năm coca chi một khoản tiền
rất lớn cho việc nghiên cứu thị trường. Nhờ các kết quả của nghiên cứu thị trường
mà công ty có thể phát triển đa dạng các dòng sản phẩm của mình cho tất cả các
nhu cầu riêng biệt của từng thị trường từ Châu âu đến Châu á, từ sản phẩm thông
thường đến các phương pháp đặc biệt như sản phẩm cho người ăn kiêng.
* Hoạt động cộng đồng: Một trụ cột chính khác nữa là hoạt động tại địa
phương. Hệ thống phân phối luôn cam kết làm cho sản phẩm của hãng là một phần
của cộng đồng, điều đó có nghĩa rằng Coca nhà đóng chai địa phương và người
phân phối luôn là người ủng hộ tích cực cho các hoạt động cộng đồng từ các hoạt
động thể thao đến các hoạt động lễ hội.
I- CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG THÚC ĐẨY QUÁ TRÌNH TOÀN
CẦU HOÁ.
1/ Thu hẹp các khác biệt về nhu cầu giữa các quốc gia và vùng

3/ Tăng cường lợi thế nhờ quy mô và áp lực suất chi phí
Khái niệm quy mô hiệu quả tối thiểu áp dụng cho nhiều ngành công nghiệp.
Khái niệm này chỉ ra rằng hãng phải đạt đến một mức sản xuất tối thiểu nhất định
để đạt đến hiệu quả. Như vậy thúc đẩy toàn cầu hoá.
4/ Vai trò của chính sách Chính phủ
Chính sách của Chính phủ thường khuyến khích xu hướng toàn cầu hoá
trong một hay một nhóm ngành công nghiệp thông qua một loạt các công cụ như hỗ
trợ, ưu đãi thuế quan và các trợ giúp khác.
5/ Sự khác nhau về chi phí trên thế giới
Các nguồn nhân lực và tài nguyên giá rẻ là một trong các yếu tố quan trọng
nhất tăng tốc quá trình toàn cầu hoá. Tài nguyên, nhân lực giá rẻ hấp dẫn các công
ty tiến hành hoạt động bên ngoài với hy vọng hạ thấp chi phí sản phẩm cuối cùng.
Các ngành dệt, thiết bị ứng dụng nhỏ, đồ gia dụng sản xuất đồ chơi là những ví dụ
tốt cho yếu tố này.
Lớp: Cao học Quản trị kinh doanh 2 – Đại học Bách Khoa Hà Nội
Giảng viên: TS. Nguyễn Văn Nghiến

10
6/ Sự xuất hiện các kênh phân phối mới
Xu hướng toàn cầu hoá sản phẩm cũng được tăng tốc bởi sự xuất hiện của
các kênh phân phối mới. Kênh phân phối mới thay thế các kênh phân phối tốn kém
thúc đẩy nhu cầu sản phẩm mới. Ví dụ: sự xuất hiện của hệ thống Toys “R” Us ở
Nhật Bản không chỉ hạ thấp giá bán đồ chơi Nhật Bản mà còn mang đến sự cạnh
tranh cho thị trường bởi các nhà sản xuất Hoa Kỳ và Châu Âu.
7/ Giảm chi phí trong vận chuyển, viễn thông và tồn trữ
Sự mở rộng các phương tiện vận chuyển giá rẻ, sự giảm giá cước các dịch
vụ bưu chính viễn thông và chi phí tồn trữ thúc đẩy mạnh mẽ sự toàn cầu hoá của
nhiều ngành công nghiệp.
II- CÁC CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU HÓA
Các hãng phải giải quyết hai vấn đề cơ bản khi nghĩ đến các phát triển các

tế rộng khắp, các ví dụ tốt nhất là Tivi Sony, Walkman, đồng hồ Citizen, Seiko…
b/ Lựa chọn địa điểm đặt nhà máy để tối đa hoá lợi thế về hệ thống rộng rãi:
Nội dung quan trọng của chiến lược toàn cầu là tối đa hoá lợi thế cạnh tranh
của hãng thông qua các thị trường đa vùng. Hãng theo đuổi chiến lược toàn cầu hoá
phải đầu tư vào công nghệ sản xuất mới nhất để đạt tới lợi thế nhờ quy mô từ việc
phục vụ tất cả các thị trường của hãng. Chìa khoá để thực hiện việc đó là xác định
chính xác địa điểm cho các nhà máy, xí nghiệp, phòng nghiên cứu và các cơ sở hạ
tầng khác tại các địa điểm khác nhằm tối đa hoá các nguồn lực của hãng trong việc
hạ thấp chi phí chung và đạt được lợi thế nhờ quy mô. Nói một cách khác quyết
định xây dựng nhà máy, cơ sở sản xuất không chỉ dựa trên kinh tế học phục vụ thị
trường địa phương riêng lẻ mà còn để tối đa hoá lợi thế cạnh tranh của hãng, đạt
được sự cắt giảm chi phí nhờ quy mô xuyên suốt qua các đơn vị thành viên và thị
trường của hãng.
c/ Đòn bảy công nghệ đến đa thị trường.
Việc tăng cường sức mạnh công nghệ đối với các sản phẩm mới đồng thời
cũng làm chúng trở lên đắt đỏ hơn để phát triển và thương mại hoá. Nghiên cứu và
phát triển biểu hiện một chi phí khổng lồ về tiền bạc và thời gian. Chỉ bằng cách
bán sản phẩm ra toàn thế giới mới có thể giúp hãng thu hồi được chi phí.
d/ Các nỗ lực marketing toàn cầu
Các ví dụ về Coca cola và Boeing là những ví dụ tốt về tập trung các nỗ lực
toàn cầu. Các đội ngũ marketing toàn cầu, các lực lượng bán hàng chuyên nghiệp
được lập ra để tìm hiểu, thoả mãn các nhu cầu của khách hàng.
e/ Cạnh tranh bằng trợ cấp chéo
Lớp: Cao học Quản trị kinh doanh 2 – Đại học Bách Khoa Hà Nội
Giảng viên: TS. Nguyễn Văn Nghiến

12
Các hãng dùng các nguồn lực tài chính, công nghệ từ một thị trường để tấn
công đối thủ ở một thị trường khác bao gồm việc sử dụng chiến thuật “tấn công và
phòng thủ” để đạt được vị trí mới trên thị trường.

Giảng viên: TS. Nguyễn Văn Nghiến

13
Trung tâm của chiến lược này là điều chỉnh, thay đổi sản phẩm một cách
thường xuyên nhằm thoả mãn các sở thích, nhu cầu riêng biệt. Khác với chiến lược
toàn cầu, chiến lược đa nội địa hoá đòi hỏi phải thay đổi, điều chính sản phẩm một
cách liên tục bởi sản phẩm hay dịch vụ thực sự cần có các thuộc tính khác nhau ở
các thị trường.
Mỗi hãng tìm kiếm, xác định các thuộc tính quan trọng nhất của sản phẩm
đối ứng với mỗi thị trường nhất định và sau đó kết nối chặt chẽ các đề nghị, chào
hàng của hãng.
Sự thay đổi đặc tính sản phẩm đôi khi cũng do pháp luật địa phương đòi hỏi
ví dụ như các yêu cầu về nội địa hoá trong ngành công nghiệp lắp ráp…
b/ Các hoạt động gia tăng giá trị mang tính địa phương
Một yếu tố quan trọng của chiến lược đa nội địa là thực hiện tất cả các chức
năng gia tăng giá trị mang tính địa phương. Mỗi thị trường có các hoạt động nghiên
cứu phát triển, sản xuất và marketing riêng để thực hiện các hoạt động giá trị gia
tăng cần thiết trong việc cạnh tranh tại thị trường này.
Một vài yếu tố kinh tế thúc đẩy sự cần thiết thành lập các hoạt động gia tăng
giá trị tại mỗi thị trường là:
+ Đồ tươi sống
+ Không có lợi thế nhờ quy mô
+ Chi phí vận chuyển cao (mặt hàng có tỷ lệ giá trị gia tăng/ trọng lượng thấp).
c/ Các kênh phân phối địa phương
Hãng theo đuổi chính sách đa nội địa phải hiểu và quản lý một phạm vi rất
rộng các kênh phân phối. Hãng phát triển các chiến lược riêng cho mỗi kênh phân
phối địa phương phù hợp với các đặc điểm vùng.
d/ Sức mạnh đòn bẩy của thương hiệu toàn cầu
Nguồn gốc của sức mạnh này đến từ việc gặt hái và mở rộng các biểu tượng
về chất lượng nổi tiếng của thương hiệu mang lại. Điều này rất quan trọng khi

trường mới. Vì các loại tivi và đồ điện gia dụng của Sony được thiết kế và sản xuất
tốt nên các sản phẩm mới của họ như dao cạo điện, máy trộn thức ăn, và thậm chí
là cả máy điều hoà đều được chào đón nồng nhiệt ở thị trường mới.
Năng lực cạnh tranh đặt biệt của Sony trong việc thiết kế và sản xuất các sản
phẩm điện tử gia dụng cao cấp và chất lượng cao (là một mặt quan trọng của chiến
lược toàn cầu) vì thế đã bao trùm nên thị trường sản phẩm gia dụng và các thị
trường mới. Tiếp đó, việc Sony gia nhập vào thị trường mới với các sản phẩm mới
sẽ càng ngày dễ dàng vì hình ảnh thương hiệu được đánh bóng của Sony sẽ giúp họ
tăng thêm lợi thế cạnh tranh theo những cách không thể đoán trước được. Nói một
cách khác, một hình ảnh thương hiệu mạnh là một sự đầu tư cố định cho việc sản
Lớp: Cao học Quản trị kinh doanh 2 – Đại học Bách Khoa Hà Nội
Giảng viên: TS. Nguyễn Văn Nghiến

15
sinh ra tài sản danh tiếng và chất lượng sẽ giúp cho các công ty một lợi thế cạnh
tranh mang tính quyết định và lâu dài để thâm nhập vào thị trường mới.
Công ty AMEX cũng nhận thức được lợi ích của một hình ảnh nổi tiếng và rõ ràng
sẽ mang lại ý niệm về chất lượng, bảo mật và an toàn. Một trong những nhiệm vụ
chiến lược của AMEX là tạo dựng nên “thương hiệu được kính trọng nhất trên thế
giới”. Mọi khách du lịch trên thế giới đều công nhận chất lượng và sự tin cậy đằng
sau logo vuông màu xanh của AMEX. Mặc dù mỗi vùng AMEX có riêng chiến
lược quảng cáo và Marketing (chiến lược đa sắc tộc), nhưng tất cả các văn phòng
du lịch đều tuân theo một số thủ tục chung để trợ giúp mọi người (đây là kinh
nghiệm chung để nhấn mạnh về chất lượng và hình ảnh thương hiệu). Khách lữ
hành hoặc du lịch mỗi khi gặp rắc rối có thể đến thẳng một văn phòng của AMEX
để thay đổi hoá đơn hoặc thẻ tín dụng bị mất hoặc bị mất cắp. Thêm nữa, tất cả các
văn phòng của AMEX đều được trang bị để có thể gửi ngay điện khẩn đến gia đình,
người tư vấn và địa chỉ liên lạc của người đó nếu cần.
4/ Tăng cường hiểu biết:
Một trong những lợi ích tối quan trọng của sự toàn cầu hoá là khả năng học

lại đang trong thời kỳ đi xuống. Ngay khi khu vực Đông Nam á đi vào giai đoạn
khủng hoảng, các công ty Mỹ đã từng mở rộng phạm vi hoạt động ở đây như 3M,
Boeing, IBM đã nhận thức được sụt giảm nhu cầu.
Bằng nhiều hình thức, sự mở rộng toàn cầu hoá có thể coi như một con dao
2 lưỡi, bởi vì sự mở rộng có thể đặt các công ty vào các chu kỳ và thực trạng kinh
tế khác nhau. Các thị trường ngày càng trở nên gắn kết với nhau, với sự liên kết
mọi người trên thế giới qua các đường thông tin giá rẻ, nên chi phí cho việc toàn
cầu hoá vẫn được coi như là xây dựng một co sở vững chắc cho công ty và là gieo
mầm cho các nguồn lực cạnh tranh mới, điều này thật lý tưởng cho công ty phát
triển mạnh mẽ khi nhu cầu thị trưởng trở nên thuần nhất hơn hoặc khi thị trường đã
hồi phục trở lại. Theo đó, mặc dù điều kiện kinh tế của một phần nào đó của thế
giới bị sụt giảm hơn trông đọi, nó vẫn tạo ra cơ hội để công ty tăng cường sức
mạnh và vị trí của họ bằng cách mua lại cổ phần của đối tác hoặc tăng cường việc
kiểm soát điều khiển vốn đầu tư hoặc hoạt động tại vùng đó.
Ví dụ, mặc dù sự khủng hoảng tại khu vực ĐNA đã ảnh hưởng đến nhiều
công ty, nhưng nhiều công ty Nhật Bản vẫn tiếp tục đầu tư cho các hoạt động tại
Thái Lan, Malaysia, Singapore và các nước khác vì họ tin tưởng rằng đó là một cơ
hội để họ có thể tăng cường thêm khả năng nắm giữ đầu tư và vị trí trên thị trường
trong lúc các nhà đầu tư nước ngoài khác đang rút lui. Lãnh đạo của nhiều công ty
Nhật tin rằng khủng hoảng của ĐNA lại mở ra cơ hội để củng cố vững chắc vị trí
của họ trên thị trường mặc dù lúc đó họ có vẻ bị tổn thất tiền bạc trong thời gian
ngắn. Ví dụ, Công ty Honda đã sử dụng các các hoạt động tại Thái Lan để tặng
lượng xuất khẩu của xe Honda Accord sang thị trường Australia và NewZealand để
Lớp: Cao học Quản trị kinh doanh 2 – Đại học Bách Khoa Hà Nội
Giảng viên: TS. Nguyễn Văn Nghiến

17
tận dụng ưu thế của sự mất giá của đồng tiền trong khu vực. Honda tin tưởng rằng
sự khủng hoảng của khu vực chỉ là tạm thời và vẫn mong muốn tiếp tục đầu tư tại
đây, mặc dù phải chịu áp lực về lợi nhuận trong thời gian ngắn.

Giảng viên: TS. Nguyễn Văn Nghiến

18
toàn cầu đòi hỏi người lãnh đạo liên tục tìm kiếm thêm một hay nhiều nguồn lực
then chốt.
Trong trường hợp của hãng Boeing cần có kinh phí đầu tư để hỗ trợ công ty
phát triển các thiết bị điện tử cao cấp công nghệ sản xuất và lắp ráp mà sẽ được
dùng cho tất cả các Model máy bay của họ, các công nghệ mới như điều khiển bằng
điện để thay cho điều khiển bằng thuỷ lực và vật liệu composite dùng để thay thế
cho sắt và nhâm được xem như đòn bẩy quan trọng giúp cho hãng Boeing chiếm
được lợi thế cạnh tranh trước hãng Airbus và các hãng mới tiềm năng từ Nhật Bản
và Viễn đông (Trung Đông).
Trong các công ty đa quốc gia như Coca-cola, Pepsi Co, và Mc Đonal thì
nguồn lực được hình thành từ việc được ghi nhận thương hiệu toàn cầu dựa trên các
sản phẩm chất lượng cao mà được phục vụ cho những thị hiếu của thị trường nội
địa. Tuy nhiên, bản chất và chi phí của nguồn lực trong các công ty đa quốc gia
không được hình thành từ việc sử dụng các khoản đầu tư đắt đỏ và mang tính định
hướng kỹ thuật mà chúng được hình thành từ việc chia sẻ giữa các chi nhánh. Thay
vào đó, nguồn lực của các công ty đa quốc gia được sinh ra từ sự tích luỹ sự thành
công trên thị trường của rất nhiều nỗ lực từ các công ty con. Chi phí lớn nhất để
xây dựng được đòn bẩy trong các công ty đa quốc gia là đầu tư liên tục để giữ gìn
và mở rộng hình ảnh thương hiệu.
2/ Mất đi tính năng động
Một nhược điểm đi kèm với quá trình toàn cầu hoá đó là khả năng mất đi
tính năng động trong các hoạt động điều hành. Trong tất cả các ngành công nghiệp
khả năng đáp ứng nhanh theo thị yếu của thị trường là sự cần thiết để tạo dựng lợi
thế cạnh tranh mới. Sự cần thiết cho sự đáp ứng nhanh được áp dụng cho tất cả các
ngành công nghiệp từ đồ điện gia dụng cho đến các vật liệu composite cao cấp vì ở
đó các công nghệ mới cho phép các nhà khoa học có thể tuỳ biến các loại vật liệu
tổng hợp được tạo thành từ các loại sắt và nhựa mới. Việc khuếch trương toàn cầu

nắm giữ. Nhưng các công ty kiểm này lại khó có thể đáp ứng với thay đổi có tác
động cùng lúc tới tất cả các thị trường của họ. Các công ty con được điều hành
riêng rẽ như một đơn vị độc lập, mà ta có thể thấy trong các công ty Coca-cola, 3M,
Colgate-Palmolive… chỉ có đủ khả năng đáp ứng tức thì tại thị trường địa phương.
Mặt khác, một công ty đa quốc gia có thể phải đối mặt với vấn đề nghiêm trọng nếu
như một công nghệ mới làm cho các sản phẩm của họ bị lỗi thời tại tất các thị
trường ví dụ như hãng Coca-cola bị đe doạ bởi sự phát triển của công nghệ mới mà
có thể tăng thời hạn sử dụng của các loại đồ uống nhẹ thì họ cần phải thiết lập lại
hệ thống phân phối đa quốc gia rất đông đảo của mình để giành lợi thế cạnh tranh.
Thay vì tổ chức theo kiểm đa quốc gia như hiện nay họ sẽ buộc phải xem xét để
chuyển hướng sang chiến lược toàn cầu. Sự chuyển hướng này sẽ dẫn đến mất
niềm tin và tính chủ động của các đại lý địa phương. Tóm lại, các công ty đa quốc
Lớp: Cao học Quản trị kinh doanh 2 – Đại học Bách Khoa Hà Nội
Giảng viên: TS. Nguyễn Văn Nghiến

20
gia sẽ bị mất tính năng động trong trường hợp xu hướng phát triển mói xảy ra đồng
thời trong tất cả các thị trường.
3/ Chi phí cho việc hợp tác
Các chiến lược toàn cầu đòi hỏi sự điều phối và hợp tác ở mức cao giữa các
đơn vị kinh doanh và công ty con để đạt được đòn bẩy có tính hệ thống. Sự hợp tác
đặc biệt liên quan đến các công ty đa quốc gia có chính sách liên kế các công ty con
để cạnh tranh các đối thủ toàn cầu khác. Vì thế, chi phí để hợp tác có thể chiếm
đáng kể ngân sách. Chúng bao gồm chi phí cho sự thoả hiệp và chi phí cho trách
nhiệm giải trình. Nhưng đối với những chiến lược mở rộng khu vực thì lại không
đòi hỏi nhiều các chi phí nói trên. Đó là vì các công ty không kỳ vọng vào việc tạo
dựng lợi thế cạnh tranh nên họ không chi quá nhiều cho việc hợp tác.
a/ Chi phí cho sự thoả hiệp
Các công ty toàn cầu nào dành rất ít nguồn lực cho việc phát triển các công
nghệ và khoản đầu tư mới sẽ phải thường xuyên thoả hiệp về việc sản phẩm hay

khả năng tài chính của mỗi công ty con. Trong các công ty đa quốc gia, tính toán
chi phí và lợi nhuận của mỗi công ty lại là một công việc khá dễ dàng. Sự tồn tại
độc lập của mỗi công ty con này trong công ty mẹ cho phép có thể đáng giá riêng rẽ
năng lực của mỗi công ty con.
V - ỨNG DỤNG TẠI HÃNG BOEING VÀ COCA-COLA
Chúng ta sẽ cùng tìm hiểu về cách thức áp dụng chiến lược toàn cầu hoặc đa
quốc gia tại Boeing và Coca-cola. Rõ ràng là những phân tích và mô tả về Boeing
cho thầy nhà sản xuất máy bay này đã thu được nhiều lợi nhuận từ chiến lược toàn
cầu. Chi phí nghiên cứu và phát triển cao gắn liền với mỗi loại máy bay buộc cho
hãng phải tìm kiếm khách hàng trên toàn cầu để trang trải cho chi phí rất lớn của
quá trình nghiên cứu và sản xuất. Thêm nữa, hãy để tập trung các hoạt động
nghiên cứu và sản xuất vào một số nhà máy chủ chốt đặt tại Mỹ, mà hầu hết chúng
được đặt gần nhau để giảm chi phí vận chuyển. Hãy tìm cách toàn cầu hoá quy
trình sản xuất và lắp ráp đối với tất cả các dòng sản phẩm. Các máy bay và linh
kiện của nó được chuẩn hoá tối đa để sử dụng đúng các cấu kiện và dễ bảo hành,
bảo trì. Thêm nữa, chiến lược marketing của hãng cũng phải được toàn cầu hoá. Họ
sử dụng đội ngũ bán hàng được đào tạo chuyên nghiệp để tìm kiếm khách hàng mới
trên toàn thế giới. Họ cũng áp dụng các chiến lược trợ cấp lẫn nhau trong quá trình
cạnh tranh toàn cầu với Airbus. Họ đã mua lại Mc Donnell-Douglas để giảm số
lượng đối thủ cạnh tranh. Quan trọng hơn, hãng Mc Donnell-Douglas sẽ đem lại
cho họ rất nhiều kinh nghiệm, khả năng và năng lực trong thị trường máy bay tầm
trung, mà sẽ rất có ích cho việc phát triển thị trường. Bằng cung cách phục vụ nhiệt
tình và giá cả phải chăng cho các loại dịch vụ cung cấp đến các khách hàng Châu
Lớp: Cao học Quản trị kinh doanh 2 – Đại học Bách Khoa Hà Nội
Giảng viên: TS. Nguyễn Văn Nghiến

22
Âu, hãng Boeing hy vọng sẽ giành lại lợi thế và tăng thêm cạnh tranh với Airbus
ngay trên sân nhà của họ. Ngược lại, hãng Boeing cũng phải chú ý giữ gìn các
khách hàng tại Mỹ tránh để Airbus tranh thủ có cơ hội đối với các hãng vận tải của

Lớp: Cao học Quản trị kinh doanh 2 – Đại học Bách Khoa Hà Nội
Giảng viên: TS. Nguyễn Văn Nghiến

23
việc đáp ứng nhanh theo nhu cầu địa phương. Như vậy, toàn bộ hoạt động của
mạng lưới cực lớn các nhà phân phối, sản xuất, công ty con và nhân viên của Coke
đều nhằm mục tiêu trở thành thương hiệu mạnh nhất thế giới và là công ty có giá trị nhất
tại mỗi quốc gia.
VI- CÁC PHƯƠNG PHÁP CÂN BẰNG GIỮA CHIẾN LƯỢC TOÀN
CẦU VÀ ĐA NỘI ĐỊA
Các ví dụ về hãng Boeing và Coca để giúp phân biệt rõ các đặc điểm của hai
chiến lược toàn cầu hoá có đặc trưng khác nhau.
Chiến lược toàn cầu toàn diện của Boeing phù hợp với môi trường kinh tế
đồng nhất về nhu cầu, chấp nhận chi phí nghiên cứu lớn, tăng trưởng kinh tế nhanh
và các công nghệ sản xuất độc quyền giúp chiến lợi thế cạnh tranh. Ngược lại, hãng
Coca lại sử dụng chiến lược đa quốc gia để cạnh tranh tại thị trường riêng rẽ. Với
mục tiêu tại dựng một hình ảnh chất lượng cho hãng, coca đã đặt yêu cầu rất cao
cho các nhà quản lý, nhà sản xuất, nhân viên nghiên cứu marketing, nhà phân phối
và bán sỉ tại mỗi địa phương phải phát triển các chiến lược phù hợp nhất với khu
vực của mình. Chiến lược của Coke muốn hoạt động tốt cần phải mở rộng khả năng
tuỳ biến sản phẩm phát triển nhanh sản phẩm, giảm chi phí vận chuyển,… vì vậy
ngày càng có nhiều công ty trên thế giới tìm cách sát nhập với nhau trong quá trình
toàn cầu hoá.
Một chiến lược hỗn hợp giữa chiến lược toàn cầu và đa nội địa ngày càng
được ưa dùng trong các công ty sản xuất điện tử, gia dụng, ô tô, sản phẩm chăm sóc
sức khoẻ và thậm chí là ở cả lĩnh vực thời trang và dịch vụ tài chính.
Ta xem xét một số ví dụ sau đây về các công ty chuyển sang xu hướng này:
1. Ngành ô tô: lồng ghép giữa chiến lược toàn cầu và đa nội địa
Nhiều công ty hàng đầu của ngành công nghiệp ô tô đang chuyển hướng
sang chiến lược hỗn hợp giữa toàn cầu và đa nội địa để cân bằng giữa mục tiêu chi

phí cao và phải được chi sẻ theo chiến lược toàn cầu. Xu hướng này được các công
ty áp dụng cho việc nghiên cứu, chế thử các sản phẩm mới cho tương lai.
Ngày nay, có vẻ như các công ty của ngành công nghiệp tìm cách thực hiện
chiến lược hỗn hợp giữa toàn cầu và đa quốc gia để mở rộng hoạt động ra nước
ngoài. Giữ cân bằng giữa giảm chi phí cho tổ chức và tùy biến nhanh các sản phẩm
sẽ trở thành nhân tố quan trọng để tạo dựng lợi thế cạnh tranh và đạt thành công.
b/ Đạo đức kinh doanh:
Việc toàn cầu hóa khiến cho các công ty phải xử lý với các loại đối thủ cạnh
tranh, khách hàng và thị hiếu thị trường, do đó phải làm việc với nhiều thói quen và
tín ngưỡng khác nhau. Vì vậy trong các năm 1990, đạo đức kinh doanh đã được
chú ý đén. Đó là do xuất hiện ngày càng nhiều các vụ Scandan trong quá trình toàn
cầu hóa tại Châu Âu và Trung đông. Ví dụ, hãng bảo hiểm Lloyd đã gặp scandan
do các đại lý lừa gạt khách hàng để thủ lợi.
Lớp: Cao học Quản trị kinh doanh 2 – Đại học Bách Khoa Hà Nội
Giảng viên: TS. Nguyễn Văn Nghiến

25
Môi trường kinh doanh tại Mỹ được quản lý chặt chẽ khiến cho mọi người
đều tự giác chấp hành luật pháp. Các nhà quản lý nhân viên, nhà phân phối và thậm
chí là khách hàng đều hoàn toàn tin tưởng vào chuẩn mực đạo đức cá nhân có thể
ngăn chặn tình trạng thụt két buôn bán ngầm trong nội bộ,… trong khi đó ở các
quốc gia khác, thói quen trong kinh doanh lại coi một số hành động như biếu quà
như một cách cư xử ưu đãI cho các khách hàng lâu năm hoặc là một cách bôI trơn
cho quan hệ kinh doanh để giúp hai bên hiểu nhau hơn.
Vì vậy, các công ty khi tiếp cận các thị trường mới cần tìm hiểu về môi
trường và phương thức kinh doanh của nước đó để có chính sách kinh doanh phù
hợp.