1
TRƯỜNG: ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU HÓA

Khai thác các thị trường mới để mở rộng lợi thế nghiên cứu tại
công ty máy bat Boing , công ty nước giải khát Coca-cola

NHÓM: SỐ 7

THÀNH VIÊN: Lê Việt Hưng
Trần Ngọc Hưng
Lê Thị Thu Hương
Hà Thị Cẩm Lệ
Đặng Khánh Linh


3
- Xe ô tô: Kết hợp giữa chiến lược toàn cầu và đa nội địa.
- Các sản phẩm tiêu dùng cá nhân: Phù hợp giữa đáp ứng cục bộ với
việc phát triển toàn cầu.
7. Thước đo về đạo đức kinh doanh
Tóm tắt
Bài tập và câu hỏi thảo luận.
Chúng ta học hỏi được những gì
1. Tại sao các công ty cần phát triển các chiến lược để mở rộng biên giới
quốc gia.
2. Các nhân tố then chốt về môi trường làm thúc đẩy nhu cầu cần mở
rộng sang thị trường các nước khác.
3. Hai chiến lược cơ bản được sử dụng để mở rộng sang thị trường nước
ngoài, bao gồm chiến lược toàn cầu và chiến lược đa nội địa.
4. Cân bằng giữa lợi ích và chi phí cho việc mở rộng sang thị trường
nước ngoài.
5. Làm thế nào để DN có thể tiếp tục phát triển bằng cách trở thành một
người chơi trong thị trường toàn cầu.

4
TOÀN CẦU HÓA VÀ CÁC VẤN ĐỀ LIÊN QUAN
Chương này tập trung vào tìm hiểu làm thế nào các Công ty có thể phát
triển các chiến lược cho thị trường toàn cầu như là sự mở rộng các lợi thế
cạnh tranh ra các thị trường rộng lớn mang tính chất thế giới.
Chúng ta bắt đầu bằng việc khảo sát sự thay đổi môi trường kinh
doanh cũng như các yếu tố làm tăng tốc xu hướng toàn cầu hoá trong rất
nhiều ngành công nghiệp. Sau đó chúng ta tập trung vào các chiến lược mở
rộng thị trường toàn cầu mà Công ty có thế ứng dụng. Việc tiếp theo là xem
xét các lợi ích và chi phí trong các hoạt động toàn cầu và khảo sát xem các

máy bay đến hơn 400 khách hàng trên toàn thế giới. Các mẫu máy bay đa
dạng của Boeing cho phép hãng giành được khách hàng tại mọi nơi trên thế
giới.
Khía cạnh này trong chiến lược của Boeing - cạnh tranh trong thị
trường toàn cầu - là chủ đề của nghiên cứu này.
Từ khi bắt đầu thành lập năm 1929 và xuyên suốt quá trình lịch sử lâu
dài, Boeing vẫn luôn dành những khoản tiền lớn để duy trì sự đổi mới trong
lĩnh vực thiết kế máy bay một cách thành công. Trong thập niên 1970 và thập
niên 1980 của công ty Boeing đặt mục tiêu là duy trì sự thống trị trong từng
phân đoạn của ngành công nghiệp máy bay thương mại. Khung máy bay
Boeing của gia đình bao gồm 727 và 737 máy bay cho các chuyến bay có tầm
bay ngắn, các 757 và 767 cho các chuyến bay tầm trung, và thành công rộng
rãi với loại máy bay 747 cho các chuyến bay liên lục địa. Trong thập niên
1980 và đầu năm 1990
6
Trong suốt thập niên 80 và thập niên 90 Boeing phải đối mặt với hàng
loạt thử thách từ Airbus và Mc Donnel-Douglas. Boeing đã tiến được một
bước lớn khi thôn tính được Mc Donnel-Douglas bằng một thương vụ đầy
phức tạp cần đến sự đồng ý của Chính phủ năm 1997. Dù vậy với sự lớn
mạnh vững chắc từ Airbus và các đối thủ tiềm năng khác đến từ Nhật Bản,
Trung Quốc và những nơi khác nữa, Boeing đang tăng cường thị phần bằng
cách đầu tư một cách cẩn thận vào các công nghệ mới cho phép Boeing giữ
đựơc vị trí dẫn đầu trong việc thiết kế các thế hệ máy bay mới. Boeing nhận
thức rằng, duy trì công nghệ và thống trị thị trường đòi hỏi chiến lược hướng
tới toàn cầu để gia nhập và phục vụ các thị trường mới đặc biệt khi nhiều
quốc gia muốn thành lập các hãng hàng không quốc gia riêng. Để đạt được
kết quả tốt đẹp của sự thống trị, Boeing xác định những yếu tố chủ đạo đóng

các mẫu máy bay nhằm theo kịp các nhu cầu thay đổi của khách hàng. Việc
mua lại Mc Donnel-Douglas, Boeing có thể cung ứng sản phẩm hàng không
rất đa dạng từ máy bay siêu lớn tới các loại nhỏ hơn với các mức giá phù hợp. 8
CÔNG TY COCA COLA
Có lẽ không có sản phẩm nào có tính chất toàn cầu hơn so với Coca-
Cola, hay Coke. Khách hàng từ St Louis tới Sao Paulo tới St Petersburg và
trên toàn thế giới đều yêu thích cái hương vị của Coca-Cola và đang yêu cầu
hơn của nó. Tuy nhiên, những bí mật đằng sau sự nổi tiếng và thành công
trên thị trường của Coca-Cola nằm ở việc Công ty Coca-Cola tiếp tục nỗ lực
để đổi mới sản phẩm mới và thâm nhập vào các thị trường mới, bất kể sự
ngăn cấm như thế nào. Nếu một sản phẩm được coi là để thiết lập nên tiêu
chuẩn và biểu tượng cho một sản phẩm thật sự mang tính chất toàn cầu thì
Coca-Cola chắc chắn phải đươc xếp hạng trong nhóm dẫn đầu.
Công ty Coca-Cola (còn được gọi là Coke) là một trong những công ty
nước giải khát thu được lợi nhuận nhiều nhất trên thế giới. Năm 1997, 18,8 tỷ
đô la trong tổng doanh số thu được của công ty tạo ra gần 4,1 tỷ đô la lợi
nhuận cho công ty, làm cho Coke là một trong những công ty có lợi nhuận
lớn nhất trong lịch sử Mỹ gần đây. Điều gì là đáng ngạc nhiên hơn về Coke là
gần 75 phần trăm lợi nhuận của nó đến từ nước ngoài, với Nhật Bản như là
trung tâm lợi nhuận lớn nhất của nó. Trên thế giới, Coke có hơn 700.000
người trong việc tạo ra giá trị của nó và hệ thống phân phối (với một số
37.000 tại Hoa Kỳ).
Coke đã có hơn 8.000.000 người bán buôn, bán lẻ và nhà phân phối
bán một loạt sản phẩm thức uống cola và các sản phẩm đồ uống khác. Các
nhà bán lẻ mega-store cho các nhà cung cấp cá nhân và các máy bán hàng tự
động, Coke được phân phối bằng mọi cách. Công ty có thể sản xuất vượt quá
28 tỷ lon nước giải khát một năm, và đang tìm cách mở rộng khối lượng bởi

trường một cách tối đa thông qua việc nắm thị trường bài bản, tập trung, quản
lý hàng tồn, quyền sở hữu đóng chai và kênh phân phối. Không một cửa hàng
nào được cho là quá nhỏ để bán sản phẩm của coca.
Coke có xu hướng tập trung vào những nhà quản lý và cá nhân ở địa
phương nhằm tiên lượng trước những hoạt động phân phối quan trọng. Ở Mỹ,
ví dụ tập đoàn Coca – Cola là công ty độc lập nắm giữ phân phối tất cả các
sản phẩm của Coca – cola và sản phẩm tương tác trên toàn đất nước. tập đoàn
Coca – Cola lần lượt, mở rộng thương hiệu tới những nhà phân phối và đạilý
khu vực nắm giữ dòng chảy sản phẩm Coke trong hệ thống.
Trong thị trường quốc tế, Coke cương quyết mua hoặc thiết lập
phương tiện mở rộng tầm với nhằm đánh bại đối thủ Pepsi. Gần đây cuối
những năm 1996 Coke đã có thể phá vỡ thế hung mạnh của Pepsi tại
Venezuela bằng cách tại ra những đại lý mới trên thị trường đang nổi cạnh
tranh. Mua bán thương hiệu khá quan trọng, đặc biệt là việc định vị thương
hiệu từ xa hơn nữa của Coke, khi các nhà quản lý và chủ cửa hàng hiểu biết
rõ hơn về nhu cầu cụ thể của địa phương. Trong thị trường đang phát triển
như Trung Quốc và Đông Âu, Coke tập trung vào việc sát nhập đại lý và
phận phối các công ty của địa phương để nắm rõ và phục vụ ngay lập tức tốt
hơn.

10
* Sản phẩm mới và sự thay đổi mới: Hàng năm coca chi một khoản
tiền rất lớn cho việc nghiên cứu thị trường. Nhờ các kết quả của nghiên cứu
thị trường mà công ty có thể phát triển đa dạng các dòng sản phẩm của mình
cho tất cả các nhu cầu riêng biệt của từng thị trường từ Châu âu đến Châu á,
từ sản phẩm thông thường đến các phương pháp đặc biệt như sản phẩm cho người
ăn kiêng.
Cùng với việc bổ sung đa dạng các hương vị, Coke đem đến những
kích cỡ đáng kinh ngạc từ chai đến họp nhôm và hộp thủy tinh đa dạng kích
cỡ. Với kích thước không thể đếm hết về kích cỡ và mùi vị để mở rộng dòng

- Thu hẹp các nhu cầu riêng biệt
- Tăng chi phí cho R&D
- Giảm bớt các áp lực về chi phí cho qui mô kinh tế
- Chính phủ có nhiều chính sách về công nghiệp
- Giảm bớt các tác nhân chi phí cho nhãn hiệu, vốn…
- Tăng các kênh phân phối
- Giảm bớt các chi phí về vận tải, liên lạc, và lưu kho
- Truy cập internet
- Giảm bớt các bảng giá trên thế giới
1/ Thu hẹp các khác biệt về nhu cầu giữa các quốc gia và vùng
Sự tăng trưởng, nâng cao thu nhập và nhận thức về sản phẩm mới là
một trong những yếu tố quan trọng nhất thúc đẩy quá trình toàn cầu hoá. Từ
những năm 1970, các nước công nghiệp mới trỗi dậy như Brazil, chile, Hàn
Quốc, Đài loan, Singapor, Arapxeut, Ai cập, Thổ Nhĩ Kỳ số lượng rộng lớn
việc tiếp cận mua các sản phẩm mới là dễ dàng. Mặt khác các nền kinh tế lớn
như Châu âu, Nhật, Mỹ cũng trải qua một thời kỳ tăng trưởng, tất cả tạo nên
một nhu cầu khổng lồ về hàng hoá và dịch vụ. Nói một cách khác, sự thịnh
vượng, này đã mở ra những thị trường khổng lồ hàng năm cho các công ty
muốn gia nhận và phục vụ hàng triệu khách hàng. Mặc dù vậy nhiều quốc gia
tiếp tục thay đổi tỷ lệ của sự phát triển kinh tế. Việc tăng lên hình ảnh quốc
gia đã mở ra nhiều giao thương mới cho sản phẩm như Walmans, Levi’s
Jeans, Mc Donal restaurants, Coca – Cola và thậm chí là điện thoại Motorola.
Thị trường mới là đang được tạo ra sự dịch chuyển trong nhiều năm. Các sản
phẩm và dịch vụ mang lại những lợi ích – hạnh phúc hơn cho người Mỹ và
người Châu Âu (như ô tô xa xỉ, kinh doanh nhà bank, thiết bị bằng vàng…),
ngày nay một số thứ có thể dùng ở mọi nơi trên thế giới, nơi mà mọi người
có thể sử dụng chúng. Thực tế sự tăng lên mức sống ở khắp mọi nơi trên thế
giới đã và đang mở ra những thị trường mới to lớn hàng năm – để xác nhận
sự bằng lòng đích thực và phục vụ phổ biến hạnh phúc của hàng triệu người.


từ khối lượng và kinh nghiệm, các tập đoàn có thể bán nhiều hơn các sản
phẩm ở nhiều khu vực khác nhau. Khi giá cả giảm xuống công ty có thể
quyết định giá sản phẩm tốt hơn để định vị thi trường mới. Thêm vào đó,
kinh nghiệm và việc học tập giúp cho công ty duy trì giá cả thấp hơn đối thủ
trong một thời kỳ mở rộng. Qui mô kinh tế và ảnh hưởng lối mòn tương tác
được đúc kết từ các hãng sản xuất ô tô của Nhật bản như Toyota, Hon Da và

13
Nissan. Điều này khiến họ định vị tốt cả thị trường Mỹ và châu Âu, trong khi
đó vẫn duy trỳ mức sản xuất lớn trên toàn cầu.
Ví dụ về sản phẩm công nghiệp trong qui mô kinh tế đang phát triển
- Thép
- Động cơ ô tô
- Đèn điện tử
- Chất bán dẫn
- Sợi quang học
- Thiết bị văn phòng
- Thông tin lien lạc
- Phi cơ
- Hóa học.
4/ Vai trò của chính sách Chính phủ
Chính sách của Chính phủ thường khuyến khích xu hướng toàn cầu
hoá trong một hay một nhóm ngành công nghiệp thông qua một loạt các công
cụ như hỗ trợ, ưu đãi thuế quan và các trợ giúp khác.
Hiện tại việc ưu tiên đa dạng các công ty như ngành thép ở Mỹ, kết cấu
thép và ngành thép trong nước đang nỗi lực phát triển.
Phần lớn các chính sách của chính phủ như trợ giá, ưu đãi về thuế và
các hỗ trợ khác như việc khoan hồng các hình phạt ngành công nghiệp có thể
nhanh chóng tạo ra các phương hướng cho sự toàn cầu hóa. Ở Hàn Quốc
chính phủ có những ưu đãi gián tiếp cho vay các công ty điện tử, như

giá rẻ hấp dẫn các công ty tiến hành hoạt động bên ngoài với hy vọng hạ thấp
chi phí sản phẩm cuối cùng. Các ngành dệt, thiết bị ứng dụng nhỏ, đồ gia
dụng sản xuất đồ chơi là những ví dụ tốt cho yếu tố này. Hiện tại đã có nhiều
công ty hỗ trợ kích thích phát triển kinh tế địa phương, phản hồi trở lại trở
nên quan trọng với khách hàng và đối thủ cạnh tranh trong các ngành công
nghiệp khác.
6/ Sự xuất hiện các kênh phân phối mới
Xu hướng toàn cầu hoá sản phẩm cũng được tăng tốc bởi sự xuất hiện
của các kênh phân phối mới. Kênh phân phối mới thay thế các kênh phân
phối tốn kém thúc đẩy nhu cầu sản phẩm mới. Ví dụ: sự xuất hiện của hệ
thống Toys “R” Us ở Nhật Bản không chỉ hạ thấp giá bán đồ chơi Nhật Bản
mà còn mang đến sự cạnh tranh cho thị trường bởi các nhà sản xuất Hoa Kỳ
và Châu Âu.
Trước đây các kênh phân phối chủ yếu là qua các khâu trung gian,
nhưng ngày nay có nhiều hình thức phân phối và bán hàng khác nhau. Từ bán
sỹ, bán lẻ, bán hàng trực tiếp, đa cấp
7/ Giảm chi phí trong vận chuyển, viễn thông và tồn trữ

15
Sự mở rộng các phương tiện vận chuyển giá rẻ, sự giảm giá cước các
dịch vụ bưu chính viễn thông và chi phí tồn trữ thúc đẩy mạnh mẽ sự toàn
cầu hoá của nhiều ngành công nghiệp.
II- CÁC CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU HÓA
Các hãng phải giải quyết hai vấn đề cơ bản khi nghĩ đến các phát triển
các chiến lược trong cạnh tranh toàn cầu.
+ Làm thế nào chúng ta có thể mở rộng lợi thế bằng cạnh tranh tại nhiều thị
trường?
+ Làm thế nào chúng ta có thể hạn chế đến mức thấp nhất và tận dụng tối đa
các cơ hội khi cạnh tranh toàn cầu?
Câu hỏi thứ nhất tập trung vào thúc đẩy các nguồn lực quan trọng, các

toàn cầu hoá phải đầu tư vào công nghệ sản xuất mới nhất để đạt tới lợi thế
nhờ quy mô từ việc phục vụ tất cả các thị trường của hãng. Chìa khoá để thực
hiện việc đó là xác định chính xác địa điểm cho các nhà máy, xí nghiệp,
phòng nghiên cứu và các cơ sở hạ tầng khác tại các địa điểm khác nhằm tối
đa hoá các nguồn lực của hãng trong việc hạ thấp chi phí chung và đạt được
lợi thế nhờ quy mô. Nói một cách khác quyết định xây dựng nhà máy, cơ sở
sản xuất không chỉ dựa trên kinh tế học phục vụ thị trường địa phương riêng
lẻ mà còn để tối đa hoá lợi thế cạnh tranh của hãng, đạt được sự cắt giảm chi
phí nhờ quy mô xuyên suốt qua các đơn vị thành viên và thị trường của hãng.

c/ Đòn bảy công nghệ đến đa thị trường.
Việc tăng cường sức mạnh công nghệ đối với các sản phẩm mới đồng
thời cũng làm chúng trở lên đắt đỏ hơn để phát triển và thương mại hoá.
Nghiên cứu và phát triển biểu hiện một chi phí khổng lồ về tiền bạc và thời
gian. Chỉ bằng cách bán sản phẩm ra toàn thế giới mới có thể giúp hãng thu
hồi được chi phí.
d/ Các nỗ lực marketing toàn cầu
Các ví dụ về Coca cola và Boeing là những ví dụ tốt về tập trung các
nỗ lực toàn cầu. Các đội ngũ marketing toàn cầu, các lực lượng bán hàng
chuyên nghiệp được lập ra để tìm hiểu, thoả mãn các nhu cầu của khách
hàng.
e/ Cạnh tranh bằng trợ cấp chéo
Các hãng dùng các nguồn lực tài chính, công nghệ từ một thị trường để
tấn công đối thủ ở một thị trường khác bao gồm việc sử dụng chiến thuật “tấn
công và phòng thủ” để đạt được vị trí mới trên thị trường.
Sự xuất hiện của một vài hãng lớn cạnh tranh trong một thị trường
giống nhau luôn chỉ ra một sự trợ cấp chéo tiềm năng. Các hãng dùng thu
nhập từ một thị trường – có thể là thị trường nội địa để tài trợ cho các nỗ lực

17

chính sản phẩm một cách liên tục bởi sản phẩm hay dịch vụ thực sự cần có
các thuộc tính khác nhau ở các thị trường.

18
Mỗi hãng tìm kiếm, xác định các thuộc tính quan trọng nhất của sản
phẩm đối ứng với mỗi thị trường nhất định và sau đó kết nối chặt chẽ các đề
nghị, chào hàng của hãng.
Sự thay đổi đặc tính sản phẩm đôi khi cũng do pháp luật địa phương
đòi hỏi ví dụ như các yêu cầu về nội địa hoá trong ngành công nghiệp lắp
ráp…
b/ Các hoạt động gia tăng giá trị mang tính địa phương
Một yếu tố quan trọng của chiến lược đa nội địa là thực hiện tất cả các
chức năng gia tăng giá trị mang tính địa phương. Mỗi thị trường có các hoạt
động nghiên cứu phát triển, sản xuất và marketing riêng để thực hiện các hoạt
động giá trị gia tăng cần thiết trong việc cạnh tranh tại thị trường này.
Một vài yếu tố kinh tế thúc đẩy sự cần thiết thành lập các hoạt động gia
tăng giá trị tại mỗi thị trường là:
+ Đồ tươi sống
+ Không có lợi thế nhờ quy mô
+ Chi phí vận chuyển cao (mặt hàng có tỷ lệ giá trị gia tăng/ trọng lượng
thấp).
`Khía cạnh chính khác của chiến lược đa nội địa là để thực hiện tất cả
các chức năng gia tăng tới hạn ở từng địa phương. Kết quả là, một chiến lược
đa nội địa nguyên bản là việc thu thập nhiều khâu giá trị riêng biệt, mỗi cái
được tìm thấy trên thị trường mà nó phục vụ. Mỗi thị trường có chức năng
R&D, Sản xuất và tiếp thị của chính nó để thực hiện các hoạt động giá trị gia
tăng cần để cạnh tranh ở đó. Do đó, các công ty trong các ngành công nghiệp
đa nội địa có xu hướng sản xuất hoặc chế tạo các sản phẩm của họ tại địa
phương. Một vài yếu tố kinh tế thúc đẩy nhu cầu hình thành các hoạt động
giá trị gia tăng riêng lẻ trong mỗi thị trường, bao gồm sản phẩm có tính dễ

thép và sỏi cát – là các sản phẩm và nguyên liệu được cung cấp tốt nhất tại
địa phương. Chi phí cao cản trở việc xuát hàng, nhưng quan trọng hơn, tình
trạng đá và khoáng sản tại địa phương sẽ khiến cho loại vật liệu nào có thể
được dùng cho các dự án riêng. Thậm chí dù các công ty này có các kĩ sư
bằng cấp thế giới, những người có tính cơ động cao, nhu cầu phân phối tới
khách hàng trên cơ sở từng ngày cho vài năm sau khi hợp đồng được kí có
nghĩa là các hoạt động xây dựng, dịch vụ và quản lý được thực hiện tại địa
phương.
Nhân tố khác ưu tiên cho chiến lược đa nội địa là tỉ trọng giá trị gia
tăng thấp. Có lẽ ví dụ tốt nhất về sản phẩm có tỉ trọng giá trị gia tăng thấp là
xi măng cốt thép, đã đề cập trong đoạn trên. Xi măng là sản phẩm tiêu chuẩn
cao được sử dụng rộng rãi. Nó cũng có mặt trên thị trường với nhu cầu đồng
đều cao. Chi phí vận chuyển cốt thép bị cấm ở bất kì đâu. Đó là lý do ở Mỹ,
các dự án xây dựng đường cao tốc, trung tâm mua sắm, tòa nhà văn phòng và
đường tàu điện sử dụng xi măng được sản xuất và trộn tại địa phương. Nó sử
dụng các thành phần với tỉ trọng giá trị gia tăng thấp cũng là lý do việc xây
dựng còn là ngành công nghiệp đa nội địa trên toàn thế giới.

20
Hệ thống phân phối toàn cầu của cocacola thực tế là một tập hợn nhiều
trung tâm phân phối và đóng chai trên toàn thế giới. Mỗi quốc gia hoặc khu
vực là một thị trường của cocacola. Vì vậy, khi cocacola tham gia vào thị
trường mới, nó sẽ phải đầu tư các quá trình giá trị gia tăng tương ứng liên
quan tới việc tập trung pha trộn và đóng chai cũng như phân phối các sản
phẩm cuối cùng. Chính phủ ở từng quốc gia cũng thích cocacola thành lập
trung tâm sản xuất đồ uống và cơ sở vật chất tại địa phương trong nước họ để
tăng việc làm. Hơn nữa, Các trung tâm gia công có tỉ trọng giá trị gia tăng tấp,
khi kết hợp với tình trạng dễ hỏng của sản phẩm, ngăn cản việc xuất hàng ở
khoảng cách lớn. Thêm vào đó, việc đóng chai cocacola và các sản phẩm
nước ngọt khác bản thân nó rõ ràng đã là ngành công nghiệp đa nội địa. Đầu

Các doanh nghiệp đa nội địa phát triển các chiến lược riêng biệt của họ
cho các kênh phân phối của từng thị trường và các tính năng độc đáo, cụ thể
của các vùng. Ví dụ, Procter và Gamble, có phức tạp riêng của nó, hệ thống
kho bãi máy tính điều khiển tàu lớn số lượng bột giặt Tide và các sản phẩm
khác để bán buôn Đức và các nhà bán lẻ của nó một cách nhanh chóng.Mặt
khác, Procter và Gamble dựa trên một loạt các trung gian để quản lý lưu
lượng hàng tồn kho của Tide để tiếp cận khách hàng tại Ý và Pháp.
Trong những năm gần đây, Procter và Gamble đã tái cơ cấu hoạt động
châu Âu trong một nỗ lực tập trung phát triển sản phẩm và các hoạt động
phân phối để phục vụ cho một thị trường lớn hơn châu Âu.Các sản phẩm mới
được thiết kế để phục vụ một cơ sở thị trường rộng lớn hơn, mặc dù cho đến
nay tiếp nhận đã bị pha trộn.Cố thủ trung gian, bán buôn, bán lẻ ở một số
quốc gia, cộng với tỷ lệ trao đổi tiền tệ thay đổi, phức tạp của P & G có khả
năng giá sản phẩm của mình thống nhất trên khắp lục địa.
d/ Sức mạnh đòn bẩy của thương hiệu toàn cầu
Nguồn gốc của sức mạnh này đến từ việc gặt hái và mở rộng các biểu
tượng về chất lượng nổi tiếng của thương hiệu mang lại. Điều này rất quan
trọng khi Công ty tiếp cận và xâm nhập vào thị trường mới. Như vậy, khác
với chiến lược toàn cầu, sức mạnh đòn bẩy của thương hiệu không dựa trên
nền tảng công nghệ chung, sản phẩm cũng như quá trình sản xuất mà dựa vào
việc tạo lập một biểu tượng nổi tiếng, chất lượng cao và mang tính rộng khắp.
III- LỢI ÍCH CỦA TOÀN CẦU HÓA
Mở rộng toàn cầu hóa có thể giúp các công ty đạt được các lợi ích lớn.
Dù chiến lược của họ là toàn cầu hóa hay đa nội địa thì việc mở rộng toàn
cầu hóa có thể tạo ra một nguồn giá trị lớn và giúp các công ty tăng cường lợi
thế cạnh tranh của họ. Một vài giá trị quan trọng nhất tạo ra lợi nhuận của
viêc mở rộng toàn cầu bao gồm:
Phát triển và mở rộng thị trường
Thu hồi chi phí đầu tư
Tạo ra hình ảnh thương hiệu mạnh

vẫn gặp nhiều bất lợi trong hoạt động cạnh tranh ở ngoài thị trường Mỹ hơn
Ford. Hiện nay, Chrysler đã đạt được toàn cầu hóa thông qua sự liên kết với
Daimler-Benz trong khi GM nắm giữ cổ phần lớn của các công ty otoo khác
(VD Saab, Isuzu, Suzuki).
Thông qua việc mở rộng toàn cầu, một công ty có thể nhận thấy các lợi
ích liên quan đến việc duy trì các đối thủ và có cách ngăn cản họ một cách
hiệu quả khi thâm nhập vào thị trường của công ty. Ví dụ, Caterpillar duy trì
sự hiện diện nhỏ tại Nhật Bản để tiếp tục theo dõi và kiểm soát Komatsu, đối
thủ cạnh tranh của nó trong ngành xây dựng, vận chuyển vật liệu và công

23
nghệ thiết bị cao. Nếu Caterpillar không duy trì sự hiện diện ở Nhật Bản,
Komatsu sẽ cảm thấy ít bị ràng buộc hơn việc bị Caterpillar cạnh tranh ở Mỹ
và các thị trường khác. Mặt khác, cả Zenith và Goodyear đang gặp bất lợi
đáng kể trong công nghiệp truyền hình màu và lốp xe khi đối mặt với các đối
thủ cạnh tranh vào thị trường Mỹ từ các quốc gia khác. Zenith gặp phải vấn
đề này khi phải đối mặt với các nhà sản xuất truyền hình của Nhật Bản khi họ
có thể làm giảm hoạt động của Zenith tại Mỹ bằng cách bao cấp cho các hoạt
động cạnh tranh từ quê nhà và từ các nơi khác. Cuối cùng, Zenith đã hoàn
toàn bị đánh bại trong cuộc cạnh tranh chia sẻ thị trường cho máy thu hình
màu và cuối cùng đã được mua lại bởi đối thủ cạnh tranh Hàn Quốc Lucky-
Goldstar. Michelin đã có thể nắm giữ thị phần đáng kể từ Goodyear và các
công ty lốp xe khác trong nước theo định hướng bằng cách sử dụng các hoạt
động của nó Châu Âu và Canada như một bàn đạp để thâm nhập tích cực vào
thị trường Mỹ. Vì vậy, các công ty cần xây dựng và thực hiện các chiến lược
mở rộng toàn cầu để họ có thể phù hợp với sự bao cấp và cơ chế “parry and
thrust” của đối thủ cạnh tranh của họ.
2. Thu hồi chi phí đầu tư
Toàn cầu hóa là một phương pháp hữu ích để giúp phục hồi các chi phí
đầu tư cần thiết cho các sản phẩm và quy trình mới. Như đã nói trước đó,

Năng lực cạnh tranh đặt biệt của Sony trong việc thiết kế và sản xuất
các sản phẩm điện tử gia dụng cao cấp và chất lượng cao (là một mặt quan
trọng của chiến lược toàn cầu) vì thế đã bao trùm nên thị trường sản phẩm gia
dụng và các thị trường mới. Tiếp đó, việc Sony gia nhập vào thị trường mới
với các sản phẩm mới sẽ càng ngày dễ dàng vì hình ảnh thương hiệu được
đánh bóng của Sony sẽ giúp họ tăng thêm lợi thế cạnh tranh theo những cách
không thể đoán trước được. Nói một cách khác, một hình ảnh thương hiệu
mạnh là một sự đầu tư cố định cho việc sản sinh ra tài sản danh tiếng và chất
lượng sẽ giúp cho các công ty một lợi thế cạnh tranh mang tính quyết định và
lâu dài để thâm nhập vào thị trường mới.
Công ty AMEX cũng nhận thức được lợi ích của một hình ảnh nổi
tiếng và rõ ràng sẽ mang lại ý niệm về chất lượng, bảo mật và an toàn. Một
trong những nhiệm vụ chiến lược của AMEX là tạo dựng nên “thương hiệu
được kính trọng nhất trên thế giới”. Mọi khách du lịch trên thế giới đều công
nhận chất lượng và sự tin cậy đằng sau logo vuông màu xanh của AMEX.
Mặc dù mỗi vùng AMEX có riêng chiến lược quảng cáo và Marketing (chiến
lược đa sắc tộc), nhưng tất cả các văn phòng du lịch đều tuân theo một số thủ
tục chung để trợ giúp mọi người (đây là kinh nghiệm chung để nhấn mạnh về
chất lượng và hình ảnh thương hiệu). Khách lữ hành hoặc du lịch mỗi khi gặp
rắc rối có thể đến thẳng một văn phòng của AMEX để thay đổi hoá đơn hoặc
thẻ tín dụng bị mất hoặc bị mất cắp. Thêm nữa, tất cả các văn phòng của
AMEX đều được trang bị để có thể gửi ngay điện khẩn đến gia đình, người tư
vấn và địa chỉ liên lạc của người đó nếu cần.
4. Tăng cường hiểu biết:

25
Một trong những lợi ích tối quan trọng của sự toàn cầu hoá là khả năng
học tập và chuyển giao tri thức trong công ty. Với các công ty toàn cầu và đa
sắc tộc, nhờ sự quảng bá của họ tới nhiều thị trường, sản phẩm và môi trường
khác nhau nên sẽ nhận được số lượng lớn thông tin về đối thủ, khách hàng và

dao 2 lưỡi, bởi vì sự mở rộng có thể đặt các công ty vào các chu kỳ và thực
trạng kinh tế khác nhau. Các thị trường ngày càng trở nên gắn kết với nhau,