1
Sự đa dạng trong lực lượng lao động
nhập cư vào Italia tăng cao, số lượng phụ nữ tham gia vào thị trường lao động tăng lên ở Nhật,
hay tình hình dân số đang già đi ở Đức, các nhà quản trị đã nhận thấy họ cần phải tìm cách quản
trị có hiệu quả sự đa dạng này.
BẢNG 2.1 LỰC LƯỢNG LAO ĐỘNG DÂN SỰ, PHÂN CHIA THEO NƠI SINH, BÌNH QUÂN NĂM
1999-2000

Lao động có việc làm Thất nghiệp
Công nhân
chính thức
(1000)
Tổng

(1000)
Tìm việc
làm
(1000)
Tổng

(1000)
Lực lượng
lao động
(1000)
Tỷ lệ thất
nghiệp
%
Tham gia
lực lượng
lao động
%
Sinh ra tại Australia 4.900,3 6.720,3 357,6 487,5 7.207,4 6,8 67,0

Smallgoods mở các khoá đào tạo ngoại ngữ cho nhân viên của mình, 2/3 trong số này nhận thấy
kĩ năng tiếng Anh của mình dưới mức cần thiết để tham gia vào các chương trình đào tạo nghề
được TAFE ( khối dạy nghề) công nhận. Cục thuế Australia đã lập ra Diễn đàn của quan chức
thuế bị câm điếc (DTO) thảo luận trên toàn quốc về việc đưa ra và áp dụng các chính sách nhằm
xoá bỏ mọi trở ngại có thể gây ra cho người điếc hay người có khuyết tật về thính lực. Tập đoàn
Ngân hàng Westpac đã chỉ định một giám đốc tài chính của mình đứng đầu Ban Đa dạng Lực
lượng lao động mới được thành lập để tìm hiểu các tác động của sự khác biệt về văn hoá sẽ ảnh
hưởng như thế nào đến hoạt động tài chính của Ngân hàng. Cảnh sát Liên Bang Australia có
4

một chiến lược tuyển dụng và phát triển nghề nghiệp với mục tiêu thu hút, tuyển dụng và giữ lại
những nhân viên là người bản xứ châu Úc và Torres Strait Islander.
Quản trị sự đa dạng của lực lượng lao động
Sự đa dạng của lực lượng lao động – chỗ dành cho cho tất cả mọi người!
“Đối xử với tất cả mọi người một cách bình đẳng!” không chỉ là một khẩu hiệu ở
Exabyte, một công ty sản xuất ổ lưu máy tính ở Boulder, Colorado. Đó là một cách kinh doanh.
Như được phát biểu rõ ràng trên trang web của công ty, “Exabyte là nơi làm việc tuyệt vời nhất
để làm việc và học hỏi. Chúng tôi tìm kiếm những người giỏi, bất kể sắc tộc, giới tính, khả năng
thể chất, cách sống hay cựu chiến binh”. Exabyte được thành lập năm 1985 và đã trải nghiệm
thời kỳ phát triển nhanh chóng. Đến năm 1989, doanh số của công ty đã tăng gấp ba lần, lên 90
triệu USD. Năm 1998 công ty đã đạt được doanh số 335 triệu USD.
Vào năm 1989 Exabyte tuyển dụng một nhân viên bị điếc vào làm việc trong dây chuyền lắp
ráp. Tất cả những lo ngại của các nhà quản trị của công ty về khả năng làm việc của người này
đã nhanh chóng tan biến. Vì kỹ năng tổ chức tuyệt hảo và thói quen làm việc tập trung của người
công nhân này, Gián đốc nhân sự của Exabyte, Dan Peters, nói rằng công ty đã quyết định tuyển
thêm những nhân viên mất khả năng nghe. Do phát triển nhanh, công ty thực sự cần những công
nhân giỏi và đáng tin cậy. Và Exabyte đã thấy rằng những công nhân điếc trở thành một nguồn
nhân lực giá trị.
Những công nhân điếc hiện nay chiếm 0.5% lực lượng lao động của Exabyte, cao gấp đôi so
với mức trung bình của Mỹ. Người công nhân điếc đầu tiên của công ty giờ đây điều phối hoạt

nhân lực giá trị.
Những công nhân điếc hiện nay chiếm 0.5% lực lượng lao động của Exabyte, cao gấp đôi so
với mức trung bình của Mỹ. Người công nhân điếc đầu tiên của công ty giờ đây điều phối hoạt
động sản xuất trong nhà máy. Người khác giám sát năm công nhân nghe được, những người này
đã học ngôn ngữ ra hiệu cho một số câu như “Tốt!” và “Cởi áp jacket chốn tĩnh điện của bạn
ra.” Ngoài ra, Exabyte còn là người ủng hộ mạnh mẽ việc thuê những người thuộc các dân tộc
thiểu số.
Để hội nhập những nhân viên rất đa dạng vào tổ chức, Exabyte đã làm những việc như thuê
người phiên dịch cho các buổi họp của phòng và mở lớp ngôn ngữ ra hiệu cho các nhân viên
khác. Exabyte cho rằng sự đa dạng là đáng giá với những nỗ lực và chi phí bỏ ra. Một nhà quản
trị nói rằng, “Sự tiện nghi là những thứ mà nếu bạn trở thành người bủn xỉn bạn sẽ không muốn
làm. Và các nhân viên khác biết rằng nếu họ có mọt vấn đề nào đó, họ sẽ được đối xử một cánh
công bằng. Đó là một sự giúp đỡ về mặt tinh thần ở xung quanh ta.”
Nguồn: S.P Robbins, M. Coulter, Management, 5
th
ed. (Englewood Cliff, NJ: Prentice-Hall, 1996)
6

Quản trị sự đa dạng của nguồn nhân lực
Phát triển một nền văn hoá ủng hộ sự đa dạng
Chúng ta đã thảo luận trong chương 2 rằng quản trị một lực lượng lao động đa dạng là
một thách thức quan trọng đối với các nhà quản trị. Khi thành phần của lực lượng lao động thay
đổi, các nhà quản trị phải đánh giá lại văn hoá tổ chức của mình để xem các ý nghĩa và niềm tin
được chia sẻ trong tổ chức đã từng phù hợp với một lực lượng lao động đồng nhất hơn có ủng
hộ cho quan điểm đa dạng hay không. Các nhà quản trị sẽ làm thế nào để tạo ra một nền văn hoá
tại nơi làm việc có thể ủng hộ và khuyến khích sự đa dạng.
Các nỗ lực đa dạng hoá của tổ chức không chỉ đơn giản xuất phát từ yêu cầu của luật pháp.
Thật vậy, các tổ chức đã nhận ra rằng những nơi làm mang tính đa dạng là cần thiết đối với một
doanh nghiệp. So với những yếu tố khác, sự đa dạng góp phần vào các giải pháp sáng tạo đối với
các vấn đề và nâng cao tinh thần của nhân viên. Việc tạo ra một nền văn hoá tại nơi làm việc có

các yếu tố ràng buộc mà là những cơ hội để đem lại những điều tốt đẹp nhất cho tất cả các thành
viên trong tổ chức của họ.
Nguồn: Bài này dựa trên O.C. Richard, "Radical diversity, business strategy, and firm performance: A
resource-based view", Academy f Management Journal, tháng 4 năm 200, tr.164-77; D.A. Thomas và R.J. Ely,
"Making differences matter: A new paradigm for managing diversity" Harvard Business Review, tháng 9-10 năm
1996, tr.79-90; T.H Cox và S. Blake, "Managing cultural organization", Academy of Management Executive, tháng
4 năm 1991, tr.34-47; và "Victorian Police seek more ethnic recruits" Đài ABC, 27/8/2001, 6.40.

Thách thức những cách nhìn định kiến về phụ nữ và công nhân lớn tuổi
Nhận thức của bạn về phụ nữ và lao động lớn tuổi như thế nào? Phụ nữ tỏ ra ít sáng kiến
về công việc hơn so với nam giới. Họ ít gắn bó với nghề nghiệp và tổ chức của mình. Và nếu
bạn đề nghị họ dịch chuyển, hãy quên điều đó đi. Có lẽ họ sẽ không bao giờ dịch chuyển, đặc
biệt là khi họ có con. Và công nhân lớn tuổi! Công nhân lớn tuổi thường có tỷ lệ vắng mặt cao vì
họ họ hay bị ốm đau. Đó là những gì đi cùng với tuổi tác, bạn biết mà. Họ cũng chậm chạp hơn,
dễ gây tai nạn và có xu hướng phàn nàn nhiều hơn và người sử dụng lao đông phải bỏ ra nhiều
chi phí hơn so với những công nhân trẻ tuổi.
Vâng, nếu đó là nhận thức của bạn thì bạn đã sai rồi! Nhận thức này làm tổn thương những
người phụ nữ và những công nhân lớn tuổi và bạn cũng làm buồn lòng những tổ chức cần kỹ
năng của họ. Cách nhìn rập khuôn coi phụ nữ là những người thiếu gắn bó với tổ chức, những
người không ở lại lâu với tổ chức hoặc những người không thích dịch chuyển là không đúng. Lý
do chủ yếu mà những người lao động nữ từ bỏ công việc của họ không phải là vì trách nhiệm
đối với gia đình hoặc chăm sóc con cái mà là vì họ thất vọng với sự tiến bộ nghề nghiệp. Trong
thực tế, một nghiên cứu đã chỉ ra rằng 73% phụ nữ bỏ việc ở tác công ty lớn và chuyển sang một
công ty khác, trong khi chỉ có 7% nghỉ việc để ở nhà.
Nhận thức của rất nhiều người trẻ tuổi về công nhân lớn tuổi cũng chẳng có cơ sở nào cả. Họ
suy nghĩ máy móc bằng việc mô tả những công nhân trên 55 tuổi là những người không còn
năng lực, đã đi qua thời kỳ sung sức và chậm thích ứng. Thực tế cho thấy họ rất đáng tin cậy,
8

được đào tạo và giàu kinh nghiệm. Thực tế khẳng định rằng những công nhân lớn tuổi luôn có tỷ

ở công ty. Hertz hoạt động trong một môi trường phát triển nhanh. Công ty hoạt động 7 ngày
9

một tuần, 20 giờ một ngày và yêu cầu mọi người có thể thích ứng được với một loạt các tình
huống và nhu cầu đặc biệt của khách hàng.
“Chúng tôi có một thái đội cởi mở khi nhìn vào hồ sơ xin việc và không bỏ qua chỉ vì tuổi
tác”, James Boyer, Giám đốc điều hành của Hertz nói. “Nhiều năm trước đây, chúng tôi nhận
thấy tỷ lệ bỏ việc rất cao. Bằng việc sử dụng chiến lược tuyển dụng một lực lượng đa dạng về
tuổi tác, chúng tôi đã giảm tỷ lệ này một cách đáng kể.” Môi nhân viên tương lai sẽ được kiểm
tra về kỹ năng tính toán, kiến thức địa lý và dịch vụ khách hàng. Không phải là chúng tôi tập
trung vào tìm kiếm những nhân viên trên 45 tuổi, chúng tôi chỉ tìm những ứng viên tốt nhất cho
các công việc và một trong số những người này đã lọt vào nhóm đó”, ông nói thêm. “Những
nhân viên trên 45 tuổi thường thích làm việc bán thời gian và điều này phù hợp với công ty cũng
như người lao động.”
Đạt được sự cân bằng giữa sự chín chắn của những công nhân lớn tuổi và sự nhiệt tình và
những kỹ năng mới của những nhân viên trẻ hơn đã đem lại kết quả vô cùng tốt đẹp. Herzt
Reservation đã thu được những lợi ích từ sự thay đổi và Valet Service của Hertz ở sân bay
Melbourne (liên kết với Qantas) cũng đạt được những lợi ích tương tự. Các lái xe của Valet phải
có kinh nghiệm lái xe. Những ứng viên lớn tuổi thường đáp ứng yêu cầu này và do đó có thể giải
quyết tốt hơn những điều kiện lái xe khó khăn. Nhiều người còn có kinh nghiệm kinh doanh và
thường quen với việc làm việc trong điều kiện thời gian chặt chẽ và điều này cho phép họ làm
việc dưới áp lực khi cần. Những lợi ích về mặt xã hội cũng xuất hiện, khi những nhóm tuổi khác
nhau chia sẻ cùng nhau trong bữa chưa và học hỏi lẫn nhau cả về những vấn đề cá nhân lẫn nghề
nghiệp.
“Chiến lược tìm kiếm sự một lực lượng cân bằng đã tỏ ra rất thành công đối với Hertz.
Những công nhân trên 45 tuổi của chúng tôi thực sự là một tài sản rất lớn đối với doanh nghiệp
và đã giúp chúng tôi cải thiện đáng kể năng suất lao động”, Bowyer nói. “Chúng tôi có thể
khuyến khích các công ty khác tận dụng những lợi ích mànhững người trên 45 tuổi đem lại”.
Câu hỏi
1. Cách tiếp cận về mặt quản trị trong việc tuyển chọn nhân viên mới phản ánh sự

không? Kinh nghiệm văn hóa của cô đã định hình thái độ của cô ta đối với đàn ông như thế nào?
Bằng việc đặt mình vào vị trí của cô ta, các thành viên nhóm hiện tại có thể cải thiện được khả
năng làm việc cùng nhau như một nhóm hiệu quả.
Khoan dung là một hành vi nhân bản quan trọng khác trong quản trị các tổ đội đa dạng. Đơn
giản là bạn phải hiểu rằng mọi người khác nhau và việc bạn tập trung vào họ không có nghĩa là
sẽ dễ dàng chấp nhận quan điểm hoặc hành vi khác nhau. Nhưng điều đó lại quan trọng khi làm
việc cùng với một nhóm có nền tảng văn hóa tuổi tác, giới tính đa dạng cần được khoan dung –
để các thành viên của nhóm được tự do thể hiện mình. Một phần của sự khoan dung là trở nên
cởi mở với những giá trị, thái độ và hành vi khác nhau.
Cuối cùng, giao tiếp cởi mở cũng rất quan trọng đối với việc quản trị một tổ đội đa dạng.
Các vấn đề khác nhau có thể tăng lên nếu mọi người sợ hoặc không sẵn sàng thảo luận một cách
công khai những gì làm phiền họ. Và giao tiếp trong một tổ đội đa dạng cần hai chiều. Nếu một
người muốn biết chắc chắn rằng những hành vi nhất định có xúc phạm đối với ai đó hay không,
12

tốt nhất là phải hỏi họ. Tương tự, một người một người bị xúc phạm bởi một hành vi nhất định
bởi ai đó thì cũng nên giải thích những bức xúc của mình và yêu cầu mọi người ngừng lại.
Chừng nào việc trao đổi thông tin theo cách không bị đe dọa, không quá nghiêm trọng và thận
thiện, chừng đó họ sẽ có một kết quả tích cực. Cuối cùng, nó sẽ giúp cho việc tạo dựng một bầu
không khí trong đó tổ đội này sẽ ủng hộ và khuyến khích sự đa dạng.
Nguồn: L. Copeland, “Making the most of cultural differences at the workplace”, Personnel, 6/1988; C.R.
Bantz, “Cultural diversity and group cross-cultural team research”, Journal of Applied Communication Research,
2/1993

Quản trị lực lượng lao động đa dạng
Phát triển tiềm năng của người lao động: Điều cốt yếu của sự đa dạng

Một trong những mục tiêu quan trọng nhất của nhà quản trị là giúp người lao động phát
triển tiềm năng của họ. Điều này đặc biệt quan trọng đối với việc quản trị đội ngũ lao động đa
dạng và tài năng những người có thể đem lại những viễn cảnh và ý tưởng mới cho doanh nghiệp

công việc của họ hơn so với nữ giới. Ngược lại, cơ hội để học hỏi, giờ làm việc thuận tiện và
quan hệ con người tốt lại quan trọng hơn đối với phụ nữ. Các nhà quản trị cần phải nhận ra cái gì
khuyến khích một người mẹ độc thân phải làm việc trọn ngày để nuôi hai đứa con thì sẽ khác
với nhu cầu của một phụ nữ trẻ, độc thân, làm việc bán thời gian hoặc một nhân viên lớn tuổi
làm việc để bổ sung thêm cho lương hưu. Nhân viên có những nhu cầu và mục tiêu cá nhân khác
nhau và họ hy vọng sẽ có thể thỏa mãn những nhu cầu và mục tiêu đó bằng công việc. Nhiều
dạng phần thưởng khác nhau rất cần thiết để động viên những nhu cầu khác nhau.
Lịch làm việc linh hoạt
Nhiều chương trình được gọi là gia đình thân thiện mà các tổ chức tiến hành để đáp ứng
các nhu cầu khác nhau của lực lượng lao động. Ngoài ra nhiều tổ chức còn phát triển lịch làm
việc linh hoạt thoả mãn những nhu cầu khác nhau. Vậy thì một số kiểu làm việc linh hoạt là gì?
Một tuần làm việc tích cực là tuần làm việc trong đó các nhân viên làm nhiều giờ hơn trong
một ngày nhưng số ngày trong tuần giảm xuống. Loại phổ biến nhất là 4 ngày làm việc 10 giờ
(chương trình 4-40). Tuy nhiên, các tổ chức có thể thiết kế bất kỳ loại lịch làm việc nào mà họ
muốn miễn là đáp ứng được nhu cầu nhân viên. Những người ủng hộ cho rằng chương trình tuần
làm việc tích cực có tác động tốt đối với vấn đề nghỉ không có lý do, thỏa mãn với công việc và
năng suất làm việc. Tuy nhiên, khi nghiên cứu các tổ chức sử dụng chương trình làm việc tích
cực, người ta nhận thấy một số hạn chế như: giảm năng suất làm việc tại thời điểm cuối ngày
làm việc dài, chất lượng phục vụ khách hàng giảm, không hứng thú làm việc lâu dà nếu như phải
hoàn thành trong một thời hạn và mức độ sử dụng thiết bị thấp. Vì tuần làm việc tích cực có vấn
14

đề với cả nhân viên và các nhà quản trị nên nhiều tổ chức đã thử nghiệm một cách tiếp cận khác
để tăng quyền tự do của nhân viên – giờ làm việc linh hoạt.
Lịch làm việc linh hoạt (còn gọi là giờ linh hoạt) là hệ thống lịch làm việc trong đó nhân
phải làm việc với một số giờ bắt buộc nhất định trong tuần nhưng lại được tự do thay đổi giờ
giấc trong một giới hạn nhất định. Trong lịch làm việc linh hoạt, có một số giờ làm việc bắt buộc
mà tất cả nhân viên phải làm việc nhưng thời gian bắt đầu, kết thúc và ăn trưa thì linh hoạt. Thời
gian làm việc linh hoạt phổ biến ở các bộ phận công cộng ở Australia và nhiều tổ chức lớn trong
khu vực tư nhân, đặc biệt trong các ngành dịch vụ. Tác dụng của giờ làm việc linh hoạt như thế

tưởng cho nhau. Chiến lược công việc được họ xây dựng là một số giờ trong tuần họ sẽ làm việc
cùng nhau đề cập nhật cho nhau về tiến độ thực hiện các dự án. Hơn nữa, họ đều sẵn sàng làm
thêm một số giờ trong thời gian bận rộn. Xét trên quan điểm của người sử dụng lao động, họ
nghĩ rằng Thành phố Ballarat thu được những giá trị lớn từ việc chia sẻ công việc của họ; họ
nhân đôi kinh nghiệm và luôn có hai nhân viên sẵn sàng làm thay cho người kia nếu có vấn đề
nảy sinh.
Công nghệ thông tin đã mở ra một lựa chọn khác cho các các nhà quản trị trong việc thiết kế
công việc động viên lực lượng lao động đa dạng. Lựa chọn đó là cho phép nhân viên làm việc ở
nhà bằng phương pháp làm việc từ xa. Ngày nay nhiều công việc có thể được thực hiện ở nhà –
ít ra là về mặt công nghệ. Modem và máy tính cho phép những người lao động làm việc ở nhà có
thể kết nối được với các đồng nghiệp và các nhà quản trị ở văn phòng. Ở Australia người ta ước
đoán rằng khoảng 250.000 người làm việc từ xa, thực hiện những công việc như nhận các đơn
đặt hàng qua điện thoại, làm các báo cáo, xử lý và phân tích thông tin. Các hãng như Hewlett
Packard Australia, Telecom New Zealand, Reserve Bank and Telstra đã xây dựng các chính sách
chính thức cho loại công việc này, đáp ứng những yêu cầu từ phía nhân viên của họ. Đối với
người lao động, hai lợi ích lớn nhất đối với làm việc từ xa là việc giảm thời gian và sự ức chế
của việc đi lại trong các khu vực đô thị và tăng mức độ linh hoạt trong việc đáp ứng các nhu cầu
của gia đình. Nhưng cách làm này cũng có những hạn chế. Ví dụ, những người làm việc từ xa có
bị lỡ những cơ hội giao tiếp thường xuyên mà một văn phòng làm việc chính thức tạo rao hay
không? Cơ hội tăng lương và thăng tiến có ít hơn không? Xa mặt có dẫn đến cách lòng không?
Họ có thể phân định được công việc ở nhà và công việc gia đình hay không? Câu trả lời cho
những câu hỏi này là vấn đề trung tâm trong việc quyết định làm việc từ xa có thể tiếp tục phát
triển trong tương lai hay không. Cách làm việc này có thể không phù hợp với tất cả các tổ chức,
cũng không phải là tất cả mọi người đều muốn làm việc từ xa, nhưng đối với một số người cách
làm này lại rất thoải mái ví có được sự linh hoạt, điều đó đồng nghĩa với sự cân bằng hơn giữa
công việc và gia đình.
Trả lương theo thành tích
Tại sao người ta làm việc? Có nhiều lý do nhưng lý do người ta đi làm, nhưng lý do
chính là họ được trả tiền lương để thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn. Vì tiền lương là một
hình thức quan trọng của phần thưởng, làm thế nào một các nhà quản trị co thể dùng tiền lương

gắn chặt với thành tích thực tế.
Quản trị sự đa dạng của lực lực lao động
Phong cách giao tiếp của nam giới và nữ giới

17

“Bạn không hiểu những gì tôi đang nói, và bạn chẳng bao giờ lắng nghe!” Bạn đã bao
giờ nghe được những câu nói này được thốt ra (thường là trong những giọng nói xúc động) bởi
những người bạn thuộc giới tính khác chưa? Có lẽ hầu hết chúng ta đã từng nghe rồi! Các nhà
nghiên cứu cho biết rằng nam giới và nữ giới có xu hướng khách nhau về phong cách giao tiếp.
Chúng ta hãy xem xét kỹ hơn các phong cách khác nhau này và các vấn đề có thể nảy sinh và cố
gắng đưa ra những giải pháp giảm thiểu những rào cản.
Deborah Tannen đã nghiên cứu những cách thức mà nam giới và nữ giới giao tiếp và tìm ra
một số điểm khác biệt thú vị. Nội dung chính trong nghiên cứu của bà là nam giới thường sử
dụng cuộc nói chuyện để nhấn mạnh vào địa vị trong khi đó phụ nữ lại sử dụng để kết giao. Bà
nói rằng giao tiếp giữa những người thuộc hai giới khác nhau có thể là một hành động tung hững
một cách cân bằng liên tục những nhu cầu mâu thuẫn của chúng ta về sự thân mật và sự độc lập.
Sự thân mật có nghĩa là sự gần gũi và tương đồng; sự độc lập nhấn mạnh đến sự riêng biệt và
khác nhau. Do đó, chẳng có gì phải băn khoăn nữa khi những vấn đề trong giao tiếp phát sinh!
Phụ nữ nói và nghe một thứ ngôn ngữ kết giao và thân mật. Nam giới nghe và nói ngôn ngữ của
địa vị và sự độc lập. Đối với nhiều người đàn ông, các cuộc nói chuyện chỉ là một cơ chế để duy
trì sự độc lập và địa vị trong một trật tự xã hội. Nhưng đối với phụ nữ, các cuộc nói chuyện là
những cuộc thương lượng để có được sự gần gũi trong đó mọi người cố gắng tìm kiếm và đưa ra
những sự xác nhân và hỗ trợ. Chúng ta hãy xem xét một số ví dụ mà Tannen đã mô tả.
Nam giới thường xuyên phàn nàn về việc phụ nữ nói đi nói lại về các vấn đề của họ. Tuy
nhiên, phụ nữ thường phê phán đàn ông là không chịu lắng nghe. Những gì đang xảy ra là khi
một người đàn ông nghe một phụ nữ nói về vấn đề của họ, anh ta thường khẳng định mong
muốn độc lập và kiểm soát của mình bằng cách đưa ra những giải pháp. Ngược lại, nhiều phụ nữ
lại nhìn nhận một cách ngược lại về một vấn đề là cách để thúc đẩy sự gần gũi. Phụ nữ nói về
một vấn đề để nhận được sự ủng hộ và kết giao chứ không phải là cần một lời khuyên của người

nhưng cũng là những người có thể nhận thấy rằng môi trường làm việc không dẫn đến việc chấp
nhận và theo đuổi các viễn cảnh khác nhau như nó có thể. Ví dụ, các nhà quản trị ở Bell Labs
của Lucent Technologies đã cố gắng rất nhiều để phát triển một môi trường làm việc trong đó
những ý tưởng của những người lao động đa dạng được khuyến khích một cách cởi mở. Các nhà
quản trị có thể làm gì để đảm bảo rằng nhân viên có những cơ hội để phát triển tiềm năng của
họ? Một điều họ có thể làm là đảm bảo rằng có những mô hình vai trò đa dạng trong các vị trí
lãnh đạo để những người khác nhận thấy rằng có những cơ hội để phát triển và tiến bộ. Tạo cho
những người lao động đa dạng có động cơ, tài năng, chăm chỉ và nhiệt tình những cơ hội để trở
nên xuất sắc tong các vai trò ra quyết định có thể là một nhân tố động viên mạnh mẽ đối với
những người lao động đa dạng khác để làm việc cần cù để phát triển tiềm năng của chính họ.
Một chương trình cố vấn trong đó những người lao động đa dạng được tạo những cơ hội được
llàm việc bên cạnh những nhà lãnh đạo của tổ chức có thể là một công cụ rất hiệu quả. Ví dụ, tại
19

Silicon Graphics các nhân viên mới trở thành một phần của một nhóm cố vấn được gọi là “Chân
trời”. Thông qua nhóm cố vấn này, những người lao động đa dạng có cơ hội được quan sát và
học hỏi từ những nhân vật ra quyết định then chốt của công ty.
Một cách khác để các nhà quản trị có thể phát triển tiềm năng của nhân viên là giao cho họ
những phần công việc phát triển có thể cung cấp một loạt những kinh nghiệm học hỏi từ các khu
vực khác nhau của tổ chức. Ví dụ như Daimler-Chrysler đã khởi xướng Trường đại học Công ty,
tại đây cung cấp một loạt các cơ hội học hỏi rất toàn diện cho tất cả các nhân viên. Giám đốc
phụ trách sự đa dạng và công việc/gia đình nói rằng những nhân viên được cung cấp những cơ
hội học tập các quy trình mới và công nghệ mới có thể thành công trong công việc của họ và gắn
bó với công ty. Các loại cơ hội phát triển này đặc biệt quan trọng đối với người lao động đa
dạng bởi vì nó trang bị cho họ những công cụ thực sự thiết yếu cho sự phát triển nghề nghiệp.
Nguồn: S.N Mehta, “What minority employees really want’, Fortune, 10/7/2000; K.H Hammonds,
“Difference is power” Fast Company, 7/2000;
Quản trị lực lượng lao động đa dạng
Câu chuyện thành công về sự đa dạng


hoạch phúc lợi cho người lao động để đảm bảo rằng người thiểu số được đối xử bình đẳng. Và
các giám sát viên phải giải thích tại sao các ứng viên thiểu số lại bị từ chối những cơ hội thăng
tiến.
Nguồn: S.M. Mehta, “What minority employees really want”, Fortune, 10/7/2000; E. LeBlanc, L.
Vanderkam, L. Vellazarb, “America’s 50 Best Companies for minorities”, Fortune, 10/7/2000

Quản trị sự đa dạng nguồn nhân lực
Giá trị của sự đa dạng trong việc đưa ra quyết định

Bạn đã quyết định sẽ làm việc ở đâu sau khi tốt nghiệp chưa? Bạn đã quyết định như thế nào?
Bạn có cảm thấy quyết định của mình là đúng không? Bạn đã khi nào suy nghĩ đến việc làm việc
bên ngoài Australia trong một môi trường văn hóa khác không? Bạn đã làm gì để bảo đảm rằng
quyết định của bạn là đúng đắn nhất?
Đưa ra quyết định đúng đắn thật khó! Những nhà quản lý như chúng tôi đây, luôn phải ra
quyết định – chẳng hạn như phát triển sản phẩm mới, đưa ra mục tiêu hàng tuần hay hàng tháng,
thực hiện một chiến dịch quảng cáo, tái bổ nhiệm nhân viên sang các nhóm làm việc khác nhau,
giải quyết những khiếu nại của khách hàng hay mua những máy tính xách tay cho những đại
diện thương mại. Trong rất nhiều trường hợp những nhà quản lý phải xem xét đến đến bản chất
kinh doanh toàn cầu, sự phản ứng của các quốc gia khác hay những nền văn hoá khác đến quyết
định vủa họ như thế nào. Một đề xuất quan trọng để quyết định tốt hơn là dựa vào những nhóm
21

làm việc với thành phần nhân viên da dạng. Dựa trên nguồn nhân viên đa dạng có thể dưa ra
những đóng góp giá trị cho việc ra quyết định của nhà quản lý. Những nhân viên đa dạng có thể
đưa ra cách nhìn nhận mới về vấn đề, họ luôn sẵn lòng thử nghiệm những ý tưởng mới, hay có
thể giài thích cách phản ứng của các nền văn hoá hay các nhóm làm việc khác, việc trình bày
khó khăn và đưa ra cách giải quyết.Và thu thập ý kiến từ nguồn nhân viên đa dạng luôn tăng tính
sáng tạo và độc đáo của giải pháp.
Tuy nhiên, vẫn có những hạn chế trong việc đưa ra quyết định dựa trên sự đa dạng đó. Việc
thiếu sự nhất quán khi ra quyết định đồng nghĩa với việc sẽ cần nhiều thời gian hơn nữa để thảo

cho rằng những khác biệt liên quan đến giới tính về giá trị và các nguyên tắc đạo đức dẫn đến
phụ nữ thích một hình thức tổ chức rất khác so với cơ cấu truyền thống -quan liêu, cứng nhắc và
dựa trên cấp bậc. Mô hình mang “nữ tính” của các tổ chức sẽ như thế nào? Sáu đặc điểm sau đây
có thể xác định
1. Cơ cấu tổ chức đề cao các thành viên như những con người đơn lẻ. Mọi người được đối xử
như những cá nhân, với các giá trị và nhu cầu cá nhân, thay vì chỉ đối xử với họ như một
người nào đó làm một công việc hoặc ngồi vào một vị trí nào đó. Trong thực tế, một khảo sát
về các doanh nghiệp do phụ nữ làm chủ bởi Hiệp hội quốc gia của Các chủ doanh nghiệp Nữ
giới cho thấy các doanh nghiệp này có xu hướng đưa ra một thời gian biểu làm việc linh
hoạt, hoàn lại học phí và thỏa thuận chia sẻ công việc.
2. Không mang tính chủ nghĩa cơ hội. Bản thân các mối quan hệ tổ chức được xem trọng và
không phải là một phương tiện chính thức để đạt được các mục tiêu của tổ chức.
3. Nghề nghiệp được xác định theo nghĩa phục vụ người khác. Trong mô hình quan liêu, các
thành viên của một tổ chức xác định sự thành công trong nghề nghiệp dưới hình thức thăng
tiến, mức độ quyền lực thâu tóm được và tăng lương. Trong mô hình nữ tính, các thành viên
của tổ chức đo lường mức độ thành công bằng việc phục vụ người khác.
4. Có một cam kết đối với sự phát triển của nhân viên. Các tổ chức nữ tính tạo ra rất nhiều
những cơ hội phát triển cá nhân cho các thành viên trong tổ chức. Thay vì tập trung vào sự
chuyên môn hóa và sự phát triển một phạm vi chuyên môn hẹp, các tổ chức này phát triển kỹ
năng của nhân viên và mở rộng năng lực của nhân viên bằng việc cung cấp những kinh
nghiệm học hỏi mới.
5. Sự quan tâm đến cộng đồng được khuyuến khích. Các thành viên của tổ chức trở nên gắn bó
chặt chẽ với nhau với một tinh thần “cộng đồng” và họ học cách tin tưởng và quan tâm đến
những người khác như những người hàng xóm trong một thị trấn nhỏ thường làm.
6. Có sự chia sẻ quyền lực. Trong các tổ chức quan liêu truyền thống, thông tin và quyền ra
quết định thường bị nhòm ngó, tranh chấp và được phân chia theo cấp bậc. Trong tổ chức nữ
tính, thông tinh được chia sẻ một cách hào phóng. Tất cả các thành viên có thể bị ảnh hưởng
bới một quyết định sẽ được tạo cơ hội tham gia vào quá trình ra quyết định.
Mô hình nữ tính này có thể có hiệu quả - và việc lựa chọn thiết kế tổ chức – trong các tổ
chức được quản lý bởi và vì phụ nữ, như các mái ấm dành cho phụ nữ, các trung tâm hỗ trợ phụ