LÃNH ĐẠO CÓ HIỆU QUẢ
(DANIEL GOLEMAN)
Nghiên cứu gần đây cho thấy rằng các nhà điều hành hiệu quả nhất sử dụng một bộ
sưu tập các phong cách lãnh đạo khác biệt, đúng phương pháp, và được áp dụng đúng thời
điểm. Phong cách linh hoạt là khó thực hiện nhất, nhưng nó lại đưa lại hiệu suất cao. Và hơn
hết, chúng ta có thể tập được.
Khi hỏi bất kỳ nhóm doanh nhân nào câu hỏi: “Những nhà lãnh đạo hiệu quả làm
những gì?” và bạn sẽ nghe được những câu trả lời sơ sài. Nhà lãnh đạo thiết lập chiến lược,
họ thúc đẩy, họ tạo ra những sứ mệnh và xây dựng văn hóa. Sau đó hãy hỏi “Những nhà lãnh
đạo nên làm gì?”. Nếu là một nhóm dày dạn kinh nghiệm, thì bạn sẽ nhận được câu trả lời
kiểu như: việc duy nhất của những nhà lãnh đạo là gặt hái kết quả.
Nhưng bằng cách nào? Bí mật về việc các nhà lãnh đạo có thể và cần phải làm gì để
phát huy hiệu suất làm việc tối đa của nhân viên đã quá cũ rồi. Những năm gần đây, bí mật về
một nghề hoàn toàn mới đã được phát hiện: hàng ngàn “chuyên gia lãnh đạo” có công việc
kiểm tra và kèm cặp các nhà điều hành nhằm mục đích tạo ra những doanh nhân có thể biến
những mục tiêu táo bạo - về chiến lược, tài chính, cơ cấu tổ chức, hoặc cả ba yếu tố này-
thành hiện thực.
Tuy nhiên, những nhà lãnh đạo hiệu quả thường né tránh nhân viên và tổ chức. Lý do
là cho đến nay, hầu như chưa có một cuộc khảo sát định lượng nào có thể chứng minh một
cách chính xác hành vi của các nhà lãnh đạo đưa ra những kết quả tích cực. Chuyên gia lãnh
đạo đưa ra lời khuyên dựa trên sự suy luận, kinh nghiệm và bản năng, đôi khi lời khuyên đó
đúng và đưa lại kết quả, đôi khi không.
Nhưng nghiên cứu gần đây của công ty tư vấn Hay McBer, qua những khảo sát ngẫu
nhiên về 3.871 nhà lãnh đạo được chọn từ danh sách 20.000 nhà lãnh đạo trên toàn thế giới,
đã hé mở được bí mật về sự lãnh đạo hiệu quả. Cuộc nghiên cứu đã tìm ra sáu phong cách
lãnh đạo khác biệt, mỗi phong cách xuất phát từ những thành phần khác nhau của một trí tuệ
nhạy bén.
Phong cách, tạo ra nét cá tính, có tác động đặc biệt và trực tiếp đến công việc, môi trường của
công ty, tổ chức hay một nhóm, và từ đó tác động đến hiệu suất tài chính. Và có lẽ quan trọng
nhất, cuộc nghiên cứu đã thể hiện rằng các nhà lãnh đạo có kết quả cao nhất không chỉ dựa
vào một phong cách lãnh đạo, họ sử dụng hầu hết các phong cách đó trong nhiều tuần liền

- Sự tin cậy là khả
năng giữ lòng trung
thực, thẳng thắn.
- Lương tâm: là trách
nhiệm của bản thân
đối với công việc của
mình.
- Khả năng thích
nghi: là khả năng
điều chỉnh chính
mình đối với nhũng
tình huống và những
khó khăn trong thực
tế.
- Xu hướng thành
đạt: điều khiển bản
thân để có thể đáp
ứng được chuẩn mực
của sự thành đạt do
chính mình đặt ra.
- Khả năng tận dụng
thời cơ: khả năng
nắm bắt những cơ
hội.
3. Khả năng nhận
biết được xã hội:
- Khả năng nắm bắt
tâm lý: đây là khả
năng nắm bắt được
tâm lý của đối tác

nhân lực: đây là khả
năng chỉ dẫn cho cấp
dưới hoặc những
người khác thông qua
những phản hồi và
những hướng dẫn chi
tiết.
- Khả năng giao tiếp:
là khả năng nghe và
nói cho mọi người
hiểu.
- Khả năng phát triển
ý tưởng mới: đây là
khả năng khởi xướng
những ý tưởng và dẫn
dắt mọi người đi theo
những hướng mới.
- Giải quyết mâu
thuẫn: là khả năng giải
quyết những mâu
thuẫn phát sinh và đưa
ra những hướng giải
quyết cụ thể.
- Xây dựng mối quan
hệ: là khả năng nuôi
dưỡng và giữ vững
các mối quan hệ.
- Khả năng xây dựng
làm việc nhóm: là khả
năng xây dựng và hợp

học của đại học Harvard, đã chỉ ra rằng các nhà lãnh đạo với thế mạnh trong một khối lượng
quan trọng hoặc nhiều sự thông minh nhạy bén đã được thêm rất nhiều hiệu quả hơn so với
những người thiếu điểm mạnh như vậy.
Ví dụ, khi phân tích hiệu quả hoạt
đông của người đứng đầu bộ phận tại một
công ty thực phẩm và giải khát toàn cầu, ông
thấy rằng trong số các nhà lãnh đạo với thế
mạnh năng lực, 87% vị trí trong tốp 3 được
nhận tiền lương và tiền thưởng hàng năm dựa
trên hiệu suất kinh doanh của họ. Cho biết
thêm, trong việc thực hiện các mục tiêu kinh
doanh đơn vị của họ trên mức trung bình hàng
năm từ 15% đến 20%. Những người điều hành
thiếu sự thông minh nhạy bén ít khi được đánh
giá là xuất sắc khi đánh giá hiệu suất hàng
năm của họ, và đơn vị của họ dưới mức trung
bình gần 20%.
Daniel Goleman là tác giả của cuốn “Năng lực
xúc cảm” (Bantam,1995), và cuốn “làm việc
với năng lực xác cảm” (Bantam, 1998). Ông là
đồng chủ tịch của Tổ chức nghiên cứu về sự
thông minh nhạy bén, có cơ sở tại Trường Đại
Học Rutgers. Ông tốt nghiệp ngành tâm lý học
tại Piscataway, New Jersey. Bài viết của ông là
“ Điều gì làm nên nhà lãnh đạo” xuất hiện vào
tháng 11 và tháng 12 năm 1998 phát hành bởi
HBR. Có thể liên lạc với ông tại

Để bình luận về bài viết trên, hãy tham gia hiệp
hội các tác giả và bạn đọc của HBR trong diễn

Nhận được phân tử: các tác động của các phong cách lãnh đạo trong sự
điều khiển của hoàn cảnh
Nghiên cứu của chúng tôi là các phong cách làm việc của nhà lãnh đạo ảnh hưởng
như thế nào đến 6 điều khiển của hoàn cảnh hoặc môi trường làm việc. Những con số dưới
đây cho thấy sự tương quan giữa mỗi phong cách lãnh đạo và từng khía cạnh của môi trường.
Do đó, ví dụ, nếu chúng ta nhìn vào môi trường làm việc của tính linh hoạt, chúng ta thấy
rằng phong cách ép buộc có mối tương quan là -28, trong khi đó phong cách dân chủ có mối
tương quan là 28, cả hai đều mạnh theo hướng đối diện. Tập trung vào phong cách lãnh đạo
quyền uy, chúng tôi thấy rằng nó có 1 mối tương quan mạnh mẽ tích cực với phần thưởng là
54, và 1 mối tương quan với trách nhiệm là 21, nhưng nói cách khác nó không mạnh mẽ
bằng, các phong cách tương quan với phần thưởng là nhiều hơn gấp đôi so với trách nhiệm.
Theo dữ liệu, phong cách lãnh đạo quyền uy có tác dụng tích cực nhất. Đứng sau nó
là ba phong cách còn lại như: phong cách tâm lý, dân chủ và kèm cặp. Điều đó chứng tỏ rằng,
nghiên cứu đã chỉ ra được không có một phong cách nào là độc quyền, mà mỗi phong cách
đều được áp dụng trong một thời gian ngắn.
Áp đặt Quyền uy Tâm lý Dân chủ Làm gương Kèm cặp
Linh hoạt -28 32 27 28 -7 17
Trách nhiệm -37 21 16 23 4 8
Tiêu chuẩn 2 38 31 22 -27 39
Phần thưởng -18 54 48 42 -29 43
Rõ ràng -11 44 37 35 -28 38
Cam kết -13 35 34 26 -20 27
Tổng thể tác động đến
môi trường làm việc -26 54 46 43 -25 42
Sáu phong cách
lãnh đạo trong
cách nhìn tổng
quan
Nghiên cứu của
chúng tôi cho thấy

Nỗ lực để đạt được sự
bình tĩnh một cách
chủ động
Sự tự tin,sự thấu cảm,
thay đổi sự tác động
Thời điểm phong cách
phá huy tốt nhất hiệu
quả
Trong cơn khủng
hoảng, khởi động một
sự thay đổi hoàn toàn,
hoặc giải quyết các
vấn đề về nhân sự.
Khi thay đổi yêu cầu
về một viễn cảnh mới,
hay khi sự điều khiển
rõ rang là cần thiết
Sự tác động tổng thể
lên môi trường làm
việc.
Phản đối. Hầu hết những điểm
tích cực .
Chi tiết các phong cách
Các nhà điều hành sử dụng sáu phong cách lãnh đạo, nhưng chỉ bốn trong số chúng là phù hợp
để tạo được kết quả và thật sự có hiệu quả trong môi trường làm việc. Hãy nhìn một cách chi tiết
vào các phong cách lãnh đạo (được tóm tắt trong bảng “ Sáu phong cách lãnh đạo trong cách
nhìn tổng quan”).
1. Phong cách áp đặt.
Một công ty máy tính đang trong kỳ khủng hoảng – doanh số và lợi nhuận đang giảm sút, cổ
phiếu cũng mất giá một cách thảm hại, các cổ đông phản ứng. Ban giám đốc bầu ra một CEO

đầu tiên của ông ta là bỏ đi phòng họp Hội nghị. Đối với ông ta, căn phòng với những chiếc bàn
cẩm thạch dài trông như sàn tàu của xí nghiệp Starship Enter- tượng trưng cho một nghi thức
giới hạn truyền thống làm tê liệt công ty. Sự phá hủy phòng hội nghị và chuyển đến một căn
phòng khác nhỏ hơn, được sắp xếp đời thường hơn, sau đó là gửi đi một thông điệp rằng không
ai có thể bỏ qua, văn hóa tổ chức thay đổi nhanh chóng trong môi trường đó.
Tâm lý Dân chủ Làm gương Kèm cặp
Sự quan sát các
kiểu nhà lãnh
đạo
Tạo ra sự hài
hòa và xây dựng
mối quan hệ tình
cảm.
Rèn luyện, đồng
lòng giữa những
người tham gia
Đặt những tiêu
chí cao hơn cho
công việc.
Phát triển con
người trong
tương lai
Sự thể hiện
phong cách
“ Lấy ý kiến của
mọi người trước”
“ Bạn nghĩ gì” “ Làm như tôi
làm, ngay bây
giờ”
“ Hãy thử làm”.

sức mạnh lâu dài.
Sự tác động tổng
thể lên môi
trường làm việc.
Tích cực Tích cực Tiêu cực Tích cực
Có thể nói sự lãnh đạo áp đặt chỉ được sử dụng trong trường hợp đã được thông báo trước
và trong một số ít trường hợp cấp bách, ví dụ như khi có sự thay đổi hoặc khi có đối thủ xuất
hiện. Trong trường hợp đó, phong cách lãnh đạo áp đặt có thể làm thay đổi thói quen kinh doanh
và tạo cho con người một cách thức làm việc mới. Sẽ thích hợp trong trường hợp khẩn cấp chẳng
hạn như giải quyết hậu quả một vụ động đất hay sau một vụ cháy. Và điều này cũng có thể áp
dụng trong tình huống nhân viên bị mất hết mọi thứ. Nhưng nếu như người quản lí chỉ dựa vào
phong cách lãnh đạo này hoặc là tiếp tục áp dụng nó trong những trường hợp khẩn cấp thì tác
động lâu dài của nó đến tinh thần và thái độ của những nhân viên mà anh ta lãnh đạo sẽ sụp đổ.
2. Phong cách lãnh đạo quyền uy:
Tom là phó giám đốc phụ trách marketing tại một nhà hàng tầm cỡ quốc gia chuyên kinh
doanh bánh pizza. Không cần thiết để nói rằng, hoạt động kém hiệu quả của công ty đã gây phiền
muộn đối với nhà lãnh đạo cấp cao, nhưng họ không tìm ra phương pháp giải quyết. Cứ đến đầu
tuần, họ gặp nhau để điểm lại hoạt động bán hàng trong tuần qua và đề ra kế hoạch làm việc tiếp
theo.Với Tom, kết quả đạt được không quan trọng.” Chúng tôi đề cao việc luôn nhìn nhận xem
nguyên nhân tại sao doanh số bán hàng giảm trong tuần qua. Chúng tôi luôn yêu cầu toàn bộ
công ty phân tích những gì đã làm được thay vì chỉ đề ra những kế hoạch trong tương lai.
Tom đã nhìn thấy một cơ hội để thay đổi cách suy nghĩ của mọi người trong cuộc y họp
bàn hoạch định chiến lược kinh doanh. Cuộc thảo luận đã bắt đầu với những chân lí: Công ty
phải mang lại cho cổ đông của cải, và tăng doanh thu trên tổng tài sản. Tom tin rằng những khái
niệm đó không có sức mạnh để thúc đẩy một nhà lãnh đạo nhà hàng phải vươn lên hoặc là làm
tốt hơn những công việc cần phải có.
Vì thế, Tom đã làm một sự thay đổi. Giữa buổi họp, ông đã tạo ra một lời yêu cầu khẩn
thiết đối với các đồng nghiệp phải luôn suy nghĩ đứng trên cương vị là khách hàng. Khách hàng
quan tâm tới sự tiện ích – ông nói. Công ty không hẳn kinh doanh trong lĩnh vực nhà hàng mà
chỉ hoạt động trong lĩnh vực phân phối những sản phẩm chất lượng cao và mang tính tiện ích

tình huống kinh doanh. Nhưng nó sẽ có hiệu quả thực sự khi công việc kinh doanh bị đổ vỡ. Một
nhà lãnh đạo quyền uy sẽ vạch ra một kế hoạch mới và mang lại cho nhân viên của họ một tầm
nhìn chiến lược mới trong dài hạn. Phong cách lãnh đạo quyền uy không phải lúc nào cũng có
hiệu quả trong tất cả các trường hợp. Cụ thể kế hoạch sẽ thất bại khi nhà lãnh đạo làm việc với
một nhóm chuyên gia có kinh nghiệm hơn ông ta, họ có thể thấy rằng anh ta tự cao và thiếu kiến
thức. Trường hợp khác, nếu một nhà quản lý cố gắng tỏ ra quyền uy thì sẽ trở thành đàn áp, làm
suy giảm tính bình đẳng trong một nhóm nhân viên làm việc hiệu quả. Thậm chí, trong trường
hợp được dự báo trước, nhà lãnh đạo quyền uy nên sáng suốt để tóm lấy “cây gậy” quyền lực.
Điều này không đảm bảo trong ngắn hạn nhưng nó có thể duy trì hiệu quả trong một thời gian
dài.
3. Phong cách lãnh đạo tâm lý:
Nếu một nhà lãnh đạo áp đặt yêu cầu: “ hãy làm những điều tôi nói”, ra lệnh đầy quyền lực
“Hãy đi theo tôi” thì một nhà lãnh đạo tâm lý lại nói “Mọi người hãy đưa ra ý kiến trước”. Phong
cách lãnh đạo này tôn trọng giá trị của cá nhân hơn là hiệu quả công việc. Nhà lãnh đạo tâm lý
luôn tạo sự vui vẻ, hài hòa giữa các nhân viên. Ông ta thực hiện việc quản lí bằng cách xây dựng
mối quan hệ tình cảm mạnh mẽ giữa các nhân viên và sau đó sẽ theo đuổi mục tiêu lợi nhuận từ
sự trung thành của các nhân viên. Phong cách lãnh đạo này cũng có hiệu quả tích cực trong việc
thiết lập mối quan hệ. Con người khi đã thích ai thì sẽ có xu hướng nói nhiều hơn, chia sẽ nhiều
ý kiến, ý tưởng hơn. Phong cách lãnh đạo này sẽ được thực hiện một cách linh hoạt, bạn bè tin
tưởng lẫn nhau, cho phép những thay đổi thuộc về thói quen và những đề xuất táo bạo. Sự linh
hoạt cũng tăng lên bởi vì nhà lãnh đạo tâm lý cũng giống như một bậc cha mẹ – người có thể
điều chỉnh luật trong gia đình đối với con trẻ - không đưa ra những sự chỉ trích không cần thiết
lên nhân viên. Họ mang lại cho nhân viên sự tự do trong công việc bởi họ cho rằng đó là cách
hiệu quả nhất.
Để có sự nhìn nhận và trao thưởng cho những công việc được thực hiện tốt, nhà lãnh đạo
tâm lý yêu cầu nhân viên đưa ra những phản hồi tích cực. Những phản hồi này có tiềm năng đặc
biệt tại công sở bởi vì hầu hết nó rất hiếm có: Ngoài bản tự nhận xét hằng năm, hầu hết các nhân
viên ít khi đưa ra những phản hồi về những nổ lực trong công việc hằng ngày của họ, hoặc nếu
có thì cũng chỉ là những phản hồi tiêu cực. Những phản hồi tích cực này thúc đẩy những nhà
lãnh đạo tâm lý sáng tạo hơn. Và cuối cùng nhà lãnh đạo sẽ thành công trong việc xây dựng một

Cô Marry mở trường Catholic_ một trường có quy mô lớn ở khu vực thành phố. Đó là một trong
những trường tư đang bị nghèo nàn hóa, tốn kém nhiều tiền bạc và có nguy cơ đóng cửa.
Rốt cuộc, khi nhận được đề nghị đóng cửa trường hoặc không đóng cửa. Cô Marry đã triệu tập
một cuộc họp gồm tất cả giáo viên và nhân viên của trường, cô trình bày về những khó khăn tài
chính của trường và xin ý kiến của mọi người về việc đóng hoặc mở cửa trường học. Cô đã bỏ ra
rất nhiều thời gian chỉ để lắng nghe ý kiến của mọi người.
Cô ta cũng tổ chức những cuộc họp tương tự như vậy với phụ huynh học sinh, nhân dân
địa phương và nhận được một chuỗi những thành công như cuộc họp với giáo viên và nhân viên
trường. Sau hai tháng kể từ những cuộc họp, sự nhất trí không còn và trường vẫn phải đóng cửa.
Một kế hoạch chuyển những học sinh của trường đến những trường khác trong cùng hệ thống
với Catholic được đưa ra.
Kết quả cuối cùng sẽ chẳng khác biệt nếu cô Marry không tích cực và đóng cửa trường
vào ngày cô ấy nói.Nhưng bằng cách tranh thủ sự đồng tình của những người ủng hộ đã đưa đến
một kết cục đúng đắn, cô Marry đã không phải nhận bất cứ một phản ứng dữ dội nào kèm theo
chẳng hạn như bị luân chuyển. Người ta tiếc cho sự sụp đỗ của ngôi trường nhưng họ hiểu rằng
đó là kết cục không thể tránh khỏi. Thật sự không ai chống đối.
So sánh với trường hợp của một nhà quản lý một ngôi trường khác, ông ta cũng được
yêu cầu đóng cửa trường học. Và ông ta đã làm bằng sắc lệnh. Kết quả thật tệ hại, phụ huynh học
sinh kiện tụng, giáo viên và phụ huynh biểu tình, và báo chí địa phương tấn công quyết định của
ông ta bằng những trang viết. Mất gần một năm để giải quyết mâu thuẩn trước khi ngôi trường
chính thức đóng cửa.
Trong phong cách lãnh đạo dân chủ, chị Mary đã minh họa bằng hành động và ta thấy
những lợi ích của nó. Bằng cách bỏ thời gian để tiếp thu ý kiến của mọi người và đúc kết, người
lãnh đạo xây dựng lòng tin, sự kính trọng và sự tận tâm. Bằng cách để người lao động tự họ nói
ra những quyết định cái mà ảnh hưởng đến mục tiêu của họ và cách họ làm công việc của mình,
phong cách dân chủ làm cho con người linh hoạt và có tính trách nhiệm cao hơn. Và bằng cách
lắng nghe những mối quan tâm của người lao động, phong cách lãnh đạo dân chủ học cách để
giữ cho tinh thần luôn tràn đầy nhuệ khí. Cuối cùng, họ đã nói ra ý kiến trong việc thiết lập mục
tiêu và tiêu chuẩn để đo sự thành công, con người hoạt động trong môi trường dân chủ có cách
nhìn nhận rất thực tế về những gì mình có thể và không thể thực hiện.

Trên thực tế, phong cách lãnh đạo làm gương phá hủy môi trường. Nhiều nhân viên cảm thấy bị
áp đảo bởi những yêu cầu của sự hoàn hảo trong công việc và do thế, tinh thần của họ sẽ sa sút.
Những hướng dẫn cho công việc có thể rõ ràng trong đầu nhà lãnh đạo nhưng anh ta không diễn
đạt nó một cách rõ ràng, anh ta mong đợi mọi người tự biết những gì phải làm và thậm chí còn
nghĩ “Nếu tôi nói cho anh biết thì anh sẽ không phải là người dành cho công việc này”. Và cũng
tại thời diểm đó, người ta nghĩ rằng người làm gương không tin họ có thể làm việc theo cách
riêng của mình. Sự năng động và tính trách nhiệm sẽ tan biến, công việc trở thành một nhiệm vụ
tẻ nhạt.
Đối với việc khen thưởng, người lãnh đạo theo phong cách này sẽ không đưa ra bất kỳ sự
phản hồi nào về cách nhân viên làm việc khi anh ta nghĩ những người này luôn đi sau mình. Và
một khi người lãnh đạo này ra đi, nhân viên sẽ mất phương hướng, họ quá quen với việc những
chuyên gia thiết lập tiêu chuẩn cho mình. Cuối cùng, sự tận tụy sẽ bị thu hẹp lại dưới sự cai trị
của nhà lãnh đạo làm gương bởi vì mọi người không có bất cứ ý niệm gì về việc những nỗ lực
của riêng mình ảnh hưởng đến cả một tập thể như thế nào.

Lấy trường hợp của Sam làm ví dụ cho phong cách lãnh đạo này, một nhà sinh học làm
việc trong bộ phận nghiên cứu và phát triển của một công ty dược. Những thành công trong các
nghiên cứu của anh làm cho Sam trở thành một ngôi sao ngay từ đầu. Anh ta la người duy nhất
mà mọi người tìm đến khi cần giúp đõ. Và anh ta đã sớm trở thành trưởng nhóm của một nhóm
nhân viên có nhiệm vụ nghiên cứu và phát triển một sản phẩm mới. Những nhà khoa học khác
trong nhóm đều thông minh và có tinh thần cầu tiến như Sam. Hoạt động như một người lãnh
đạo trong nhóm đã làm Sam trở thành một hình mẫu của việc làm việc dưới một môi trường áp
lực khủng khiếp. Và nhóm của anh ta đã hoàn thành công việc được giao rất tốt.

Sau đó Sam được bổ nhiệm quản lý phòng nghiên cứu và phát triển. Khi nhiệm vụ của
Sam mở rộng và anh ta phải nối kết lại tầm nhìn của mình, phối hợp các dự án, giao phó trách
nhiệm và hỗ trợ để phát triển những dự án khác, Sam bắt đầu trượt chân. Không tin rằng cấp
dưới của mình có đủ năng lực, anh ta trở thành một nhà quản lý vi mô, quan tâm đến chi tiết và
ôm đồm công việc của những người khác khi công việc của họ bị chậm lại. Thay vì tin họ để
nâng cao sự chỉ đạo và phát triển, Sam nhận thấy mình làm việc nhiều hơn, cả ban đêm lẫn cuối

James cách đưa ra tình huống của mình trong cuộc họp “Anh không thường xuyên nghe người
CEO nói chuyện”, ông ta nhấn mạnh “hãy gây ấn tượng với người CEO bằng sự chín chắn của
mình”. Ông ta khuyên James không nên van xin người CEO về một vấn đề cá nhân mà nên tập
trung vào công việc “nếu ông ấy nghĩ rằng bạn ở đó vì công việc của mình, ông ấy sẽ vứt bỏ bạn
nhanh hơn bạn đi.
Ông thúc giục ông đưa những ý tưởng của mình bằng văn bản, lập trường, phong cách
làm việc kèm cặp đặc biệt là các giám đốc điều hành cũng luôn luôn đánh giá cao điều đó. Khi
nhân viên đã nhận thức được yếu tố lý do của họ Lawrence's-cho kèm cặp thay vì đào thãi và
muốn cải thiện hoạt động của họ.
"James là một chàng trai tốt, rất tài năng. Tương tự như vậy, phong cách làm việc tốt khi
thực hiện năng động, "các giám đốc điều hành giải thích cho chúng tôi," và tôi không nhận ra
như thế nào là khả năng nuôi dưỡng mới có thể muốn điều này để phát huy sự nghiệp của mình.
Tôi muốn ông ở lại giúp họ trước. Trong ngắn hạn, nó hoạt động tốt nhất với chi nhánh-với công
ty, tôi muốn anh ta làm việc tốt, tôi muốn đào tạo người muốn được kèm cặp. Ông đã tìm hiểu,
tôi muốn anh ta được hưởng lợi và phát triển. chỉ vì ông ca thán lên không có nghĩa là hình ảnh
của khủng khiếp "Lawrence của hành động. Eaders minh họa cho những người có phong cách
kèm cặp thạo bốn hoặc hơn yếu tố xuất sắc. Lãnh đạo kèm cặp nhân viên giúp đỡ đặc biệt là
thẩm quyền, dân chủ, xác định các điểm mạnh và điểm yếu duy nhất của họ và buộc họ để họ cá
nhân và nguyện vọng nghề nghiệp. Tâm lý và phong cách kèm cặp-có điểm tương đồng. Họ
khuyến khích nhân viên để thiết lập lâu dài của khí hậu tốt nhất và hiệu quả kinh doanh. mục tiêu
phát triển và giúp họ khái niệm một kế hoạch để đạt được chúng. Họ làm cho các thoả thuận với
nhân viên của họ nói về vai trò của họ trong ban hành kế hoạch phát triển, Ngược lại, phong
cách kèm cặp làm cho cảm giác ít hướng dẫn phong phú và phản hồi. Kèm cặp khi nhân viên, vì
lý do gì, có lãnh đạo kháng cự tại cơ quan; họ cung cấp cho nhân viên để học tập hoặc thay đổi
cách thức của họ. Và nó thất bại nếu luyện tập đầy thách thức, thậm chí nếu đó có nghĩa là các
nhà lãnh đạo thiếu chuyên môn để giúp các công việc của nhân viên sẽ không được thực hiện
nhanh chóng. Thực tế là, nhiều nhà quản lý là những người không quen thuộc, các nhà lãnh đạo
sẵn sàng đặt lên hoặc chỉ đơn giản gây hấn lúc kèm cặp, đặc biệt là khi ngắn hạn thất bại nếu nó
học tập lâu dài. Nói đến hiệu suất liên tục đưa ra phản hồi.
Trong sáu phong cách, nghiên cứu của chúng tôi thấy rằng đó thúc đẩy hơn là tạo ra sợ

tác động họ đang có trên người khác và hoàn toàn phù Các phong cách kèm cặp tốt trong công
việc kinh doanh nhiều điều chỉnh phong cách của họ để có được kết quả tốt nhất. Đây là những
tình huống, nhưng nó có lẽ là hiệu quả nhất khi các nhà lãnh đạo, ví dụ, những người có thể đọc
trong phút đầu tiên người dân ngày kết thúc nhận được.
Joan là nhân viên đã được hiện đại hóa bởi giám chế một tuần đầu tiên của cô về việc cô
đã có bữa ăn trưa và ăn tối giao cảm, người quản lý bạn và các cuộc họp với mỗi thành viên của
quản lý cần phải được truyền cảm hứng thông qua một lời nhắc nhở của đội ngũ của mình tại
sao. Joan tìm cách để có được mỗi người hiểu rõ vấn đề của công việc. Hoặc rằng nhà lãnh đạo
có thể chọn để thư giãn trong tình hình hiện nay. Nhưng tập trung của bà đã không được như vậy
bằng cách yêu cầu của cô về những giấc mơ của cô nhiều vào việc học như thế nào mỗi người
được chẩn đoán và nguyện vọng và tìm cách để làm cho vấn đề việc làm của mình như trên để
nhận biết mỗi người quản lý như là một khó khăn hơn. Hoặc chuyện mà ban đầu có thể người.
Joan ở đây làm việc theo phong cách tâm lý: cô tín hiệu rằng nhu cầu nhân viên ra tối hậu: khám
phá cuộc sống, giấc mơ của họ, và nguyện vọng. hoặc để chứng minh. Cô cũng bước vào vai trò
kèm cặp, tìm kiếm Đối với một ví dụ của lãnh đạo chất lỏng trong hành động, cách cô ấy có thể
giúp các thành viên trong đội đạt được Sider Joan, người quản lý chung của một bộ phận lớn
những gì họ muốn trong nghề nghiệp của mình. Ví dụ, một trong những thực phẩm tại một công
ty toàn cầu và nước giải khát. Joan đã quản lý những người đã nhận được phản hồi rằng ông chỉ
đến công việc của cô trong khi các bộ phận trong một cầu thủ đã được một nhóm người nghèo
sâu tâm sự lo lắng của mình cho cô ấy. Ông khủng hoảng. Nó đã không thực hiện các mục tiêu
lợi nhuận của nó cho sáu năm; nghĩ ông là một thành viên đội bóng tốt, nhưng ông được trong
năm gần đây nhất, nó đã bị mất bằng $ 50 triệu-cản bởi các khiếu nại liên tục. Công nhận rằng
con sư tử.
Tinh thần trong đội ngũ quản lý hàng đầu đã được ông là giám đốc điều hành tài năng và
tài sản có giá trị đối với đau khổ, Joan được một thỏa thuận với anh ta hoạt động. Joan chỉ thị từ
trên đã rõ ràng: lần lượt để chỉ ra (trong tư nhân) khi hành động của mình dưới bộ phận xung
quanh. khai thác mục tiêu của mình đang được xem như là một cầu thủ đội. Joan đã làm như vậy
với một giám chế trong chuyển đổi theo một một trong những cuộc hội thoại với các phong cách
lãnh đạo mà là hiếm. Từ khi bắt đầu, một ba ngày họp. Mục tiêu của cô ở đây được đội ngũ cô
nhận ra rằng cô đã có một cửa sổ ngắn để chứng minh tòa nhà, để tất cả mọi người sẽ lãnh đạo

rằng nỗ lực. chỉ đơn thuần từ khi hoàn thành một bốn hoặc hơn. Jack đã không được mà đến nay
Sau khi Jack tại trên các lĩnh vực cho công việc trong Jack tự nghĩ tốt nhất. Nhưng đã tỷ lệ tự
cải thiện hơn và ông cam kết theo phong cách lãnh đạo của Jack đã có một glowingly hơn so với
các báo cáo trực tiếp của mình, tự để làm cho các nỗ lực, ông và predictably tác động tai hại của
ông về những người cho ông thấp nhất là lớp kèm cặp viên đã làm việc lập một kế hoạch để biến
của anh ấy.

Ngày hôm sau, Joan đã tập trung vào nhóm solu-"Tôi có thể tàn bạo về việc này theo dõi
và làm cho da được tốt: mỗi người làm ba đề nghị cụ thể chắc chắn rằng công cụ này đã xảy ra.
Nó được đi để có về những gì cần thiết để được thực hiện. Theo Joan nhóm các và tập trung vào
"đề nghị, một sự đồng thuận tự nhiên. Xuất về kết quả? Mọi khía cạnh của khí hậu cải thiện. ưu
tiên cho doanh nghiệp, như cắt giảm chi phí. Là người đã được đổi mới. Họ đã nói về nhóm đến
với các kế hoạch hành động cụ thể, Joan của bộ phận tầm nhìn và crowing về com của họ đã cam
kết và mua, cô đã tìm cách. mitment đến mới, mục tiêu rõ ràng. Bằng chứng là cuối cùng của
Với tầm nhìn tại chỗ, Joan chuyển vào lãnh đạo các chất lỏng phong cách của Joan được viết
bằng mực đen: phong cách thoritative, giao trách nhiệm cho mỗi chỉ sau bảy tháng, chia làm theo
của mình vượt lên bước để điều hành cụ thể và giữ mục tiêu lợi nhuận hàng năm bằng
$5.000.000. Họ hoàn thành trách nhiệm của họ. Đối với cựu dư dật, sự phân chia đã được giảm
giá trên Repertory Mở rộng sản phẩm của bạn mà không tăng khối lượng của nó. Một obvi-OU
giải pháp đã được tăng giá, nhưng các nhà lãnh đạo ít trước, tất nhiên, có tất cả sáu mẫu trong
VP của họ bán hàng có dithered và đã để cho các vấn đề kho tàng, và thậm chí ít biết khi nào và
làm thế nào để ter. Các VP mới của bán hàng bây giờ có trách nhiệm sử dụng chúng. Trong thực
tế, như chúng tôi đã mang lại kết quả điều chỉnh giá các điểm để sửa chữa vấn đề. nghiên cứu
của chúng tôi vào trong nhiều tổ chức, nhất Trong những tháng sau, lập trường chính của Joan đã
được phổ biến hồi đáp, "Nhưng tôi đã chỉ được độc quyền. Cô liên tục nêu hai của những người
"và!," Tôi không thể sử dụng tất cả những phong cách. Nó nhóm của tầm nhìn mới trong một
cách mà nhắc nhở mỗi sẽ không được tự nhiên "thành viên của mình như thế nào là vai trò rất
quan trọng để achiev-cảm xúc như vậy là dễ hiểu., Và trong một số ing những mục tiêu này. Và,
đặc biệt là trong các trường hợp đầu tiên, các thuốc giải độc tương đối đơn giản. Các tuần lãnh
đạo việc thực hiện kế hoạch, Joan cảm thấy rằng có thể xây dựng một đội ngũ những người sử

khi vào hình thức cưỡng chế nên một người nào đó quên trách nhiệm tự nhiên của mình. Như cô
ấy nói rằng, "Tôi đã có sự tàn bạo tiếp theo và chắc rằng thứ này đã xảy ra. Nó đã được làm kỷ
luật và tập trung ".
Kết quả không? Mọi mặt của khí hậu đã được cải thiện. Con người đang được đổi mới.
Họ đã nói về tầm nhìn của sự phân chia và vui mừng về cam kết mới của họ, mục tiêu rõ ràng.
Bằng chứng cuối cùng của phong cách lãnh đạo thay đổi của Joan được viết bằng mực đen: chỉ
sau bảy tháng, sự phân chia của cô đã vượt mục tiêu lợi nhuận hàng năm bằng 5 triệu $.

Mở rộng khả năng của bạn
Một ít nhà lãnh đạo, tất nhiên, có tất cả sáu hình thức trong vốn tiết mục của họ, và thậm
chí không nhiều người biết khi nào và làm thế nào để sử dụng chúng. Trong thực tế, như chúng
tôi đã đưa ra những phát hiện nghiên cứu của chúng tôi đến nhiều tổ chức, hầu hết sự sự trả lời
phổ biến có được, "Nhưng tôi chỉ có hai trong số những người" và "Tôi không thể sử dụng tất cả
những hình thức. Nó sẽ không được tự nhiên ".
Suy nghĩ như vậy là có thể thông cảm được, và trong một số trường hợp, giải pháp là
tương đối. Các nhà lãnh đạo có thể xây dựng một đội ngũ với những thành viên với phong cách
làm việc cô ấy thiếu. Làm trường hợp của một VP cho sản xuất. Cô chạy thành công một hệ
thống nhà máy trên toàn cầu chủ yếu bằng cách sử dụng hình thức tâm lý. Cô ấy được trên
đường liên tục, họp với các nhà quản lý nhà máy, tham dự vào mối quan tâm cấp thiết của họ, và
cho họ biết cô chăm sóc cá nhân họ bao nhiêu. Cô bỏ quên kế hoạch phân chia cực kỳ hiệu quả -
để một trung úy đáng tin cậy với một sự hiểu biết của công nghệ, và cô ấy đã giao phó các tiêu
chuẩn hiệu suất của mình cho những người đồng nghiệp da lão luyện ở cách thức giao phó. Cô
cũng đã có đội ngũ làm gương trong nhóm của cô đã luôn viếng thăm các nhà máy với cô ấy.
Một cách tiếp cận khác, và một tôi sẽ giới thiệu nhiều hơn, là cho những lãnh đạo mở
rộng hình thức vốn tiêt mục của họ. Để làm như vậy, lãnh đạo phải đứng trước theo đó năng lực
cảm nhận tin tức làm cơ sở phong cách lãnh đạo của họ đang thiếu. Sau đó họ có thể làm việc
siêng năng để tăng số dư của họ.
Ví dụ, một nhà lãnh đạo tâm lý đã đầy đủ trong ba năng lực cảm nhận tin tức: trong đồng
cảm, trong xây dựng mối quan hệ, và trong giao tiếp. Đồng cảm - cảm biến như thế nào người có
cảm giác trong thời điểm đó - cho phép nhà lãnh đạo tâm lý đáp ứng cho nhân viên theo một

hoặc căm ghét dưới áp lực.
Sự thay đổi không đến dễ dàng, nhưng với hành động Jack đã học để xoa dịu cơn giận
của mình bằng cách tham gia vào một cuộc đối thoại thay vì đưa ra một bài diễn thuyết. Mặc dù
anh đã luôn luôn không đồng ý với họ, ít nhất là cho người đó có một cơ hội làm trường hợp của
họ. Cùng lúc đó, Jack cũng thực hành cho các báo cáo trực tiếp của anh ta phản hồi tích cực hơn
và nhắc nhở họ về cách thức làm việc của họ đã đóng góp vào sứ mệnh của nhóm. Và anh đã hạn
chế bản thân từ quản lý vi mô.
Jack đã gặp kèm cặp viên của mình mỗi tuần một lần hoặc hai để xem xét sự tiến bộ của
mình và nhận lời khuyên về các vấn đề cụ thể. Ví dụ, thỉnh thoảng Jack sẽ tự tìm thấy chiến thuật
làm gương củ của anh ta - người cắt giảm, nổi lên trong một cơn thịnh nộ. Gần như ngay lập tức,
anh sẽ hối tiếc nó. Vì vậy, anh và người hướng dẫn của mình phân chia những thông số mới đã
kích hoạt những cách cũ và những việc cần làm trong thời gian tới tại một thời điểm tương tự
phát sinh. Như vậy "công tác phòng ngừa" các biện pháp phòng ngừa những sai sót trong tương
lai hoặc từ bỏ. Trong một khoảng thời gian sáu tháng, Jack được cải thiện thật sự. Hồ sơ của
riêng của ông cho thấy ông đã làm giảm số lượng cơn giận từ một hoặc hai tháng. Khí hậu đã
được cải thiện mạnh, và số lượng phân chia đã bắt đầu leo lên trên.
Tại sao một việc cải thiện năng lực tình báo tình cảm mất nhiều tháng hơn nhiều ngày?
Bởi vì cảm xúc trung tâm của người làm gương, người làm gương đang nghĩ rằng học các kỹ
năng kỹ thuật và khả năng nhận thức thuần tuý, thu kiến thức rất nhanh, nhưng bộ não não tình
cảm thì không. Để làm chủ một hành vi mới, trung tâm tình cảm cần phải lặp lại và thực hành.
Cải thiện trí thông minh cảm xúc của bạn, sau đó, là giống như việc thay đổi thói quen của bạn.
Mạch não mang thói quen lãnh đạo không học những cái cũ và thay thế chúng với các mới. Việc
thường xuyên hơn là một chuỗi hành vi lặp đi lặp lại, sự mạnh hơn các mạch não nằm dưới hình
thành. Tại một số điểm, các con đường thần kinh mới trở thành lựa chọn mặc định của não bộ.
Khi điều đó xảy ra, Jack đã có thể vượt qua những bước đi của lãnh đạo dễ dàng, sử dụng phong
cách làm việc cho anh ta - và toàn bộ công ty.