1
1. Đánh giá điểm mạnh/điểm yếu của đối thủ cạnh tranh
Khống chế: DN kiểm soát được hành vi của đối thủ cạnh tranh khác và có nhiều sự lựa chọn chiến lược khác
nhau.
Mạnh: DN có thể hành động độc lập không cần tính đến các hành vi, phản ứng của các đối thủ cạnh tranh khác
Ưu thế: DN có thể khai thác sức mạnh và cơ hội trên mức trung bình để cải thiện vị thế của mình.
Duy trì được: DN đang hoạt động ở mức đủ để kinh doanh liên tục, cùng tồn tại với DN khống chế và có cơ hội
dưới mức trung bình để cải thiện vị thế.
Yếu: DN hoạt động kém hiệu quả nhưng có cơ hội phát triển. DN phải thay đổi chiến lược hoặc phải rút ra khỏi
ngành
Không thể tồn tại: DN hoạt động không hiệu quả và hoàn toàn không có cơ hội phát triển
2. Đánh giá các kiểu phản ứng của ĐTCT:
• Đối thủ cạnh tranh điềm tĩnh: DN không phản ứng nhanh hoặc mạnh trước hành động của một đối thủ nhất
định.Họ cảm thấy KH là những người trung thành,họ có thể chậm phát hiện ra biện pháp đó, họ có thể thiếu kinh
phí để phản ứng.Công ty phải có gắng đánh giá lý do tại sao đối thủ lại có hành vi điềm tĩnh
• Đối thủ cạnh tranh chọn lọc: DN chỉ phản ứng trước những kiểu tấn công nhất định.Họ có tể phản ứng khi
chi phí quảng cáo tăng .Biết phản ứng của đối thủ cạnh tranh thì sẽ có hoạch định khả thi nhất
• Đối thủ cạnh tranh hung dữ: DN phản ứng nhanh và mạnh đối với bất kỳ cuộc công kích nào, bất kỳ đối
thủ nào.Đối thủ cạnh tranh hung dữ luôn cảnh báo rằng tốt nhất là đừng nên tấn công vì người phòng thủ sẽ chiến
đấu đến cùng
• Đối thủ cạnh tranh khôn ngoan: DN không hề để lộ kiểu phản ứng của mình
3. Các giai đoạn trong chu kỳ sống của sp
Vấn đề khá quan trọng cho các nhà quản lý là việc nhận ra sản phẩm của họ đang ở giai đoạn nào trong chu kỳ
sống, ở một thời điểm được đưa ra. Môi trường cạnh tranh và những chiến lược marketing tổng hợp thường sẽ
khác nhau trong mỗi giai đoạn.
Giai Đoạn Giới Thiệu
- Suốt giai đoạn đầu tiên của chu kỳ sống, sản phẩm được tung vào thị trường với chương trình marketing và sự
sản xuất hoàn chỉnh. Đã đi qua những bước phôi thai của việc đánh giá ý kiến, và trắc nghiệm thị trường. Sản
phẩm này có thể là mới. Hoặc là, sản phẩm có thể đã được biết nhưng có một đặc điểm mới hay được thêm vào
trong giai đoạn giới thiệu. Hoặc là, nó có thể được chấp nhận ở một số khúc thị trường, nhưng ở trong giai đoạn
đầu của những khúc thị trường khác.

Thật sự đối với tất cả những sản phẩm thì sự cũ đi là không thể tránh khỏi khi những sản phẩm mới bắt đầu chu
kỳ sống của chúng, và sẽ thay thế cho những sản phẩm cũ. Sự kiểm soát chi phí trở nên càng quan trọng khi nhu
cầu giảm xuống. Quảng cáo giảm xuống, và một số đối thủ cạnh tranh rút ra khỏi thị trường. Sản phẩm có bị diệt
vong hay không, hoặc là những người bán có thể cứu sống được sản phẩm hay không, tuỳ thuộc vào khả năng
quản lý của xí nghiệp.
-Luôn theo dõi để phát hiện những sản phẩm bước vào giai đoạn suy thoái
3
Đối với từng mặt hàng phải nhanh chóng thông qua quyết định tiếp tục lưu giữ hay thải loại chúng ra khỏi danh
mục sản phẩm của công ty
Bảng tóm tắt các đặc điểm và chiến lược marketting tương ứng trong từng giai đoạn trong chu kỳ đời sống sản
phẩm
Giai đoạn Đặc điểm Các chiến lược và nổ lực
Giới thiệu - Doanh thu tăng chậm, khách
hàng chưa biết nhiều đến sản
phẩm- Lợi nhuận là số âm, thấp-
Sản phẩm mới tỷ lệ thất bại khá
lớn- Cần có chi phí để hoàn thiện
sản phẩm và nghiên cứu thị
trường
- Chuẩn bị vốn cho giai đoạn sau- Cũng cố chất
lượng sản phẩm- Có thể dùng giá thâm nhập hoặc
giá qua thị trường- Hệ thống phân phối vừa đủ để
phân phối và giới thiệu sản phẩm- Quảng cáo
mang tín thông tin có trọng điểm, người tiêu thụ,
thương lái trung gian
Tăng
trưởng
- Doanh thu tăng nhanh, lợi nhuận
tăng khá- Chi phí phát hành giảm-
Lợi dụng để tấn công vào thị

người sản xuất kịp thời đổi mới…- Có thể… chết
bằng cải tiến sản phẩm mô phỏng, hạ giá, tìm thị
trường mới để thu hồi vốn.
4. Các chiến lược marketing theo chu kỳ sống của sản phẩm
Trong phần này chúng ta sẽ khảo sát các đặc điểm chủ yếu của từng giai đoạn trong chu kỳ sống của sản phẩm và
các chiến lược marketing tương ứng với từng giai đoạn đó.
4
a. Giai đoạn giới thiệu
Nếu xem xét hai yếu tố giá cả và cổ động thì có bốn phương án chiến lược có thể theo đuổi.
Chiến lược hớt váng nhanh là chiến lược tung sản phẩm mới ra thị trường với mức giá ban đầu cao và mức độ
cổ động cao. Doanh nghiệp tính giá cao để đảm bảo lãi gộp tính trên đơn vị sản phẩm ở mức cao nhất. Doanh
nghiệp chi phí nhiều cho các hoạt động cổ động như quảng cáo, khuyến mãi,…để thuyết phục khách hàng về lợi
ích của sản phẩm và để tăng cường tốc độ thâm nhập thị trường. Chiến lược này thường được áp dung trong
những trường hợp phần lớn thị trường tiềm năng chưa biết đến sản phẩm; những người đã biết đến sản phẩm
mong muốn có được sản phẩm và sẳn sàng trả giá cao để mua được sản phẩm đó; doanh nghiệp đứng trước sự
cạnh tranh tiềm tàng; và khi doanh nghiệp muốn tạo ra sự ưa thích nhãn hiệu.
Chiến lược hớt váng chậm là chiến lược tung sản phẩm mới ra thị trường với mức giá ban đầu cao và mức độ cổ
động thấp. Doanh nghiệp tin rằng giá cao sẽ tạo ra mức lãi gộp cao trên đơn vị sản phẩm , còn mức cổ động thấp
sẽ giữ cho chi phí marketing ở mức thấp, và do đó sẽ hớt được nhiều lợi nhuận trên thị trường. Chiến lược này
được áp dụng khi thị trường có qui mô hạn chế; phần lớn thị trường đã biết đến sản phẩm; người mua sẳ sàng trả
giá cao ; và cạnh tranh tiềm tàng chưa có khả năng xẩy ra.
Chiến lược thâm nhập nhanh là chiến lược tung sản phẩm mới ra thị trường với mức độ cổ động cao và mức giá
ban đầu thấp, với hy vọng đạt được tốc độ thâm nhập nhanh và thị phần lớn nhất. Chiến lược này chỉ phù hợp khi
thị trường lớn và chưa biết đến sản phẩm; hầu hết mọi người mua đều nhạy cảm đối với giá cả; thị trường tiềm ẩn
khả năng cạnh tranh gay gắt; doanh nghiệp có thể đạt được hiệu quả kinh tế theo qui mô và tích lũy được kinh
nghiệm sản xuất.
Chiến lược thâm nhập chậm là chiến lược tung sản phẩm mới ra thị trường với mức giá ban đầu thấp và mức độ
cổ động thấp. Giá thấp sẽ khuyến khích khách hàng nhanh chóng chấp nhận sản phẩm, chi phí cổ động thấp nhằm
đạt mức lãi ròng cao. Chiến lược này thích hợp với thị trường có nhu cầu co dãn mạnh theo giá, nhưng ít co dãn
theo các yếu tố cổ động; thị trường có qui mô lớn,đã biết rõ sản phẩm; và có khả năn tranh tiềm tàng.

chế tạo, phụ tùng kèm theo) để làm tăng thêm công dụng, sự đa dạng, mức độ an toàn hoặc sự thuận tiện của sản
phẩm.
Chiến lược tăng cường đặc tính của sản phẩm có khả năng tạo nên hình ảnh và tinh thần đổi mới doanh nghiệp và
tranh thủ được sự trung thành của một số phân đoạn thị trường coi trọng các đặc tính đó. Tuy nhiên chiến lược
này có đặc điểm là bị đôiú thủ cạnh tranh bắt chước.
Chiến lược cải tiến kiểu dáng nhằm làm tăng tính hấp dẫn về thẩm mỹ của sản phẩm. Việc định kỳ tung ra thị
trường những sản phẩm có kiểu dáng mới được xem là cạnh tranh về hình thức sản phẩm, chứ không phải là cạnh
tranh về chất lượng hay đặc tính của sản phẩm. Thực chất của chiến lược cải tiến kiểu dáng là tạo ra đặc điểm độc
đáo về hình thức, cấu trúc và màu sắc bao bì để khách hàng dễ nhận biết nhằm thu hút thêm khách hàng mới đồng
thời vẫn tranh thủ được những khách hàngû trung thành với nhãn hiệu sản phẩm.
- Cải tiến marketing – mix.
Các nhà quản trị marketing cũng có thể kích thích doanh số bằng cách cải tiến một vài yếu tố trong phối thức
marketing (marketing – mix).
Giá cả. Doanh nghiệp cần cân nhắc những khả năng có thể giảm giá bán để thu hút khách hàng mới và khách
hàng của các hãng cạnh tranh. Đưa ra các quyết định liên quan đến giảm giá chính thức, hay giảm giá thông qua
6
cách qui định giá đặc biệt, chiết khấu theo khối lượng, định giá bao gồm cưóc phí vận chuyển hay không kèm
cưóc phí vận chuyển. Kể cả khả năng có thể tăng giá để khẳng định chất lượng cao hơn.
Phân phối. Doanh nghiệp cần tìm cách tranh thủ được sự hỗ trợ sản phẩm và khả năng trưng bày nhiều hơn ở các
trung gian bán lẻ, hay có thể hướng sang những kênh phân phối quy mô lớn, nhất là những trung gian phân phối
cực lớn, nếu kênh phân phối đó đang phát triển.
Cổ động. Doanh nghiệp cần xem xét những cơ hội quảng cáo hiệu quả hơn, phân tích khả năng thay đổi nội dung
và hình thức của thông điệp quảng cáo,cách thức và phương tiện truyền đạt, tần suất, thời điểm quảng cáo, cũng
mức mức độ đáp ứng ngân sách quảng cáo cho những thay đổi đó. Doanh nghiệp cũng nên sử dụng những công
cụ và hình thức khuyến mãi năng động hơn, như mức hoa hồng cao, điều kiện tín dụng ưu đãi hơn, giải thưởng
hoặc tặng quà kèm theo,…
Dịch vụ. Doanh nghiệp cũng có thể cung ứng những dịch vụ mới và chất lượng dịch vụ tốt hơn cho khách hàng.
Tùy theo tình trạng cụ thể của marketing – mix của mỗi doanh nghiệp mà thực hiện việc cải tiến các yếu tố cho
phù hợp với những thay đổi của thị trường. Điều cần lưu ý là việc cải tiến marketing – mix rất dễ bị các đối thủ
cạnh tranh bắt chước, nhất là việc giảm giá và tăng thêm dịch vụ cho khách hàng. Chính vì thế, doanh nghiệp cần

mạnh, từ đó có cơ hội củng cố sức cạnh tranh trên thị trường.
Các chiến lược tấn công:
+ Chiến lược tấn công trực diện: Đây là kiểu chiến lược mạnh mẽ nhất nhưng đòi hỏi chi phí cao nhất. Theo
chiến lược này các hãng thách thức thị trường triển khai tất cả các hoạt động Marketing có thể để tấn công đối
thủ.
Theo chiến lược này, công ty soạn thảo một chiến lược Marketing mix đối chọi trực tiếp với chiến lược Marketing
mix của đối thủ: Sản phẩm chất lượng lượng cao hơn, giá thấp hơn, phân phối rộng rãi hơn, truyền thông mạnh
mẽ hơn. Chiến lược cạnh tranh này nhằm vào những chỗ mạnh của đối phương, do vậy đòi hỏi chi phí tốn kém.
Do đi sau, các công ty Viễn thông mới có thể áp dụng các công nghệ mới để tạo ra các dịch vụ vượt trội về chất
lượng hay giá cả để chiếm thị trường từ các công ty chủ đạo.
+ Chiến lược tấn công mạn sườn, đòi hỏi hãng phải tìm ra điểm yếu của đối thủ cạnh tranh.
Chiến lược này nhằm tấn công vào các điểm yếu của đối thủ (công ty chủ đạo). Mục tiêu của chiến lược tấn công
mạn sườn là tập trung sức mạnh để nhằm vào những chỗ yếu của công ty dẫn đầu. Muốn vậy, công ty thách thức
chọn tấn công vào các khu vực địa lý hay các phân đoạn thị trường yếucủa đối phương. Công ty thách thức cũng
có thể phát hiện các nhu cầu chưa được đáp ứng trên thị trường và đưa ra sản phẩm phù hợp.
Ví dụ: Công ty FPT đưa ra hình thức thẻ Internet trả trước, đồng thời tổ chức kênh phân phối thẻ tốt hơn so với
Công ty chủ đạo VDC nên giành được nhiều khách hàng.
Ví dụ: Công ty VMS đã đưa ra hình thức thanh toán Pre-paid Card (thẻ trả trước) rất thuận tiện cho khách hàng sử
dụng di động nên đã thu hút được nhiều khách hàng.
+ Chiến lược tấn công đường vòng, là chiến lược cạnh tranh gián tiếp tránh được sự đối đầu giữa các hãng với
đối thủ cạnh tranh. Cách thức thể hiện của chiến lược này là đa dạng hóa sản phẩm, tham gia vào nhiều đoạn thị
trường hoặc sự đầu tư nhảy vọt về công nghệ.
Với các hãng đi theo, họ phải tránh sự đối đầu trực tiếp của các đối thủ cạnh tranh là các hãng dẫn đầu thị
trường. Các chiến lược áp dụng phổ biến là:
8
+ Chiến lược theo sát (bao vây),, theo chiến lược này các hãng đi theo cố gắng bám sát các hãng dẫn đầu càng
nhiều càng tốt nhưng không tạo ra sự nghi ngờ, để ý từ các hãng dẫn đầu.
+ Chiến lược theo sau có khoản cách, thực hiện theo sau nhưng có một số khác biệt bằng một số sự thay đổi về
thị trường, sản phẩm, phân phối, giá cả…
+ Chiến lược theo sau có chọn lọc, chiến lược này tập trung vào một số đoạn thị trường có khả năng thu lợi

9
• Khi cung> cầu quá nhiều, lúc này công ty mới chú ý tới khách hàng.
Còn khi cạnh tranh quá khốc liệt, cường độ cạnh tranh cao công ty mới chú ý tới ĐTCT
• Cuối cùng, Ngày nay hầu hết các công ty đã dung hòa được 2 quan điểm cạnh tranh và khách hàng.
TRÌNH BÀY VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC ĐỊNH VỊ
Cần phải làm cho mình khác ĐTCT 1 cách thận trọng, nghĩa là chỉ tạo ra sự khác biệt khi thỏa mãn các tiêu chuẩn
sau: VỞ HỌC CÓ GHI
Việc định vị cho sản phẩm có thể có hoặc không có sự tác động of người làm Marketing, không nên để cho sản
phẩm of mình phó thác cho sự may rủi mà cần phải hoạch định cho sản phẩm của mình sao cho có lợi thế cạnh
tranh cao nhất
Có 5 cách tiếp cận định vị cho sản phẩm:
• C1: Nói lên thuộc tính of sản phẩm (chất lượng và giá cả)
• VD: Lioa: chất lượng ngoại giá cả nội
• C2: Nói lên lợi ích of sản phẩm (Cogate: không sâu răng, thơm miệng -> đánh vào tâm lý mọi lứa tuổi)
• C3: So sánh với sản phẩm cùng loại (QC Omo matic so sánh với bột giặt thường)
• C4: So sánh với sản phẩm không cùng loại ( QC nước súc miêngj Listerin: thơm miệng, diệt khuẩn)
• C5: Định vị người sử dụng (Xmen: người đàn ông đích thực)
TRÌNH BÀY NHỮNG NGUYÊN NHÂN LÀM THẤT BẠI SẢN PHẨM MỚI.
-Do thị trường mục tiêu quá nhỏ nên nhu cầu về sản phẩm nhỏ vì vậy doanh thu thấp và không đủ bù các khoản
chi phí để sản xuất sản phẩm làm cho sản phẩm thất bại trên thị trường
-Do sự khác biệt của sản phẩm mới dưới con mắt người tiêu dùng là không quan trọng
-Do chất lượng của sản phẩm chưa đạt yêu cầu mong đợi của người tiêu dùng
-Do thông tin kém, phân phối tồi, sản phẩm không đến được với người tiêu dùng
-Do xác định thời điểm không đúng cách
-Do thực hiện phối hợp các hoạt động Marketing không có hiệu quả
PHÂN TÍCH LOẠI SẢN PHẨM. CÁC LOẠI QUYẾT ĐỊNH VỀ CHIỀU DÀI LOẠI SẢN PHẨM?
1. Phân tích loại sản phẩm:
10
a. Phân tích doanh số:
Phải phân tích tỉ lệ % doanh số bán và tỷ lệ từng sản phẩm trong tổng số loại sản phẩm với mục đích là để thấy

11
- Khách hàng tương lai cho rằng nhiều công ty đang hoạt động ở đầu dưới hoặc đoạn giữa có thể không có sản
phẩm chất lượng cao
- Các đại diện bán hàng, các trung gian of những công ty này không đủ năng lực hoặc không được huấn luyện kĩ
để phục vụ đầu trên of thị trường.
c. Kéo dài về 2 phía:
Những công ty đang phục vụ đoạn giữa thị trường có thể quyết định kéo dài loại sản phẩm về 2 phía.
TRÌNH BÀY CÁC QUYẾT ĐỊNH BỔ SUNG LOẠI SẢN PHẨM, HIỆN ĐẠI HÓA SẢN PHẨM, LÀM NỔI
BẬT SẢN PHẨM, QUYẾT ĐỊNH THANH LỌC SẢN PHẨM?
1. Quyết định bổ sung loại sản phẩm
- Động lực để công ty bổ sung loại sản phẩm là:
• Muốn tăng thêm lợi nhuận
• Công ty cố gắng thỏa mãn than phiền of các nhà phân phối việc việc doanh số of họ bị thiệt hại do nhiều loại sản
phẩm
• Do năng lực sản xuất of công ty dư thừa, công ty cố gắng tìm cách sử dụng năng lực dư thừa
• Công ty cố gắng để trở thành người dẫn đầu thị trường (thị phần, danh tiếng, nhãn hiệu, giá cả )
• Công ty cố gắng lấp lỗ hổng of thị trường để ngăn ngừa sự xuất hiện of ĐTCT mới
- Khi ra quyết định bổ sung loại sản phẩm thì phải đảm bảo chắc chắn rằng loại sản phẩm được bổ sung phải có 1
điểm khác biệt so với những sản phẩm hiện tại và nó phải đáp ứng được 1 nhu cầu of thị trường
2. Quyết định hiện đại hóa sản phẩm
- Do sở thích của người mua đã thay đổi do các yếu tố of môi trường thay đổi đặc biệt là kĩ thuật công nghệ,
những điều này bắt buộc nhà sản xuất phải thay đổi nhanh chóng việc hiện đại hóa sản phẩm. Ngày nay, hầu hết
các công ty đều có kế hoạch hiện đại hóa sản phẩm, cùng với nó là quá trình khuyến khích khách hàng chuyển
sang sử dụng sản phẩm chất lượng cao hơn đồng thời phải thanh toán nhiều hơn.
- Vấn đề đặt ra là thời điểm hiện đại hóa sản phẩm. Nếu quá sớm sẽ làm tổn hại đến việc tiêu thụ sản phẩm hiện
tại. Ngược lại nếu quá muộn các ĐTCT đã thiết lập vị trí vững chắc of họ đối với sản phẩm hiện đại hóa.
- Hiện đại hóa sản phẩm có thể toàn bộ ngay lập tức hoặc từng phần. Nếu hiện đại hóa từng phần công ty có thể
thấy ngay được phản ứng of khách hàng đối với sản phẩm được cải tiến. Hiện đại hóa từng phần có ưu điểm là ít
tốn kém nhưng nhược điểm of nó là rất dễ bị ĐTCT làm theo.
3. Quyết định làm nổi bật sản phẩm

3. Thị trường tương lai bão hoà đối với các thuê bao mới vì các nhà phân phối của Viettel phụ thuộc nhiều
vào nhóm khách hàng này.
Nên nhớ rằng một sự kiện bên ngoài có thể vừa là cơ hội vừa là thách thức tùy theo điểm mạnh và điểm yếu của
bạn. Ví dụ, giá xăng tăng là một thách thức đối với phần lớn các công ty taxi ở Việt Nam. Tuy nhiên, đối với
những công ty dùng ô tô chạy ga, ví dụ như Petrolimex Taxi thì đó lại có thể là cơ hội vì ít phụ thuộc vào xăng hơn
các công ty taxi khác
PEST gồm các yếu tố:
P olitical
- Loại chính phủ và mức đổ ổn định của môi trường chính trị như thế nào?
13
- Liệu chính sách của chính phủ có ảnh hưởng tới hệ thống pháp luật và các quy định về hoạt động kinh doanh và
thuế không?
- Pháp luật về việc làm
- Môi trường và pháp luật về bảo vệ người tiêu dùng
- Chính sách thuế và thương mại, kiểm soát thuế quan
- Quy tắc của pháp luật và mức quan liêu tham nhũng
- Chính phủ có tham gia các hiệp định thương mại?
- Chính sách của chính phủ với nền kinh tế đất nước như thế nào?
E conomic
- Giai đoạn của chu kỳ kinh doanh
- Hiện tại và dự toán tăng trường kinh tế, lạm phát và lãi xuất
- Thất nghiệp và cung ứng lao động
- Chí phí lao động
- Mức thu nhập khả dụng và phân phối thu nhập
- Tác động của toàn cầu hóa
- Các khả năng tác động của những thay đổi trong công nghệ hoặc các nền kinh tế
- GDP, GNP và triển vọng GDP dài hạn trên đầu người
S ocial- Cultural
- Tỷ lệ tăng dân số và độ tuổi
- Phong cách sống và thái độ với sự lựa chọn

- bv th ph n có th là: khơng t/m v i hi n t i, khơng ng ng i m i sp, ln có ý t ng m i v sp,Để ị ầ ể ớ ệ ạ ừ đổ ớ ưở ớ ề
dv, KH, t ch c pp có hi u qu và gi m các chi phí.ổ ứ ệ ả ả
- i m i sp làm t ng giá tr c a sp t ó nâng cao c hq c nh tranh c a cơng ty d i con m t c aĐổ ớ ă ị ủ ừ đ đượ ạ ủ ướ ắ ủ
KH òi h i ph i có sáng ki n nh ng t n cơng, khai thác có hq nh ng i m y u c a i th . Nói 1 cáchđ ỏ ả ế ư ấ ữ đ ể ế ủ đố ủ
khách, s phòng th t t nh t là t n cơng gi i. N u khơng t n cơng thì ph i canh gi khơng h s n,ự ủ ố ấ ấ ỏ ế ấ ả ữ để ở ườ
b t kín all nh ng l h ng mà i th có th t n cơng. làm c i u này có th là gi m chi phí s nị ữ ỗ ổ đố ủ ể ấ Để đượ đ ề ể ả ả
xu t, n nh giá c và giá ph i phù h p v i giá tr mà KH c m nh n c. Hàng hóa ph i có nhi u lo i,ấ ổ đị ả ả ợ ớ ị ả ậ đượ ả ề ạ
nhi u kích c áp ng c s a d ng c a KH. phòng th có th ti p c n 1 trong 6 chi n l cề ỡ để đ ứ đượ ự đ ạ ủ Để ủ ể ế ậ ế ượ
(sgk)
2.Chi n l c c a DN thách th c th tr ng (261 sgk)ế ượ ủ ứ ị ườ
3.Chiến lược của DN theo sau thị trường
• Người làm hàng giả (counterfeiter): rập khn hồn tồn doanh nghiệp dẫn đầu thị trường về sản phẩm,
cách đóng gói và bán ở thị trường chợ đen.
• Người làm đồ mơ phỏng (cloner): mơ phỏng sản phẩm, tên gọi, bao gói của người dẫn đầu với một chút ít
thay đổi.
• Người nhái kiểu (imitator): bắt chuớc doanh nghiệp dẫn đầu thị trường về một số yếu tố nhưng có duy trì
một số khác biệt như cách thức bao bì, quảng cáo, định giá và nơi bán…
• Người cải biến (adapter): dựa trên sản phẩm của doanh nghiệp dẫn đầu thị trường nhưng cải tiến chúng.
MA TRẬN BCG
Các CL đáp ứng Tăng trưởng nhanh,Vò trí cạnh tranh mạnh : Phát triển thò trường, Thâm nhập thò trường ,Phát
triển SF ,Kết hợp về phía trước, Kết hợp về phía sau, Kết hợp theo chiều nganG, Đa dạng hoá tập trung
15
Các CL đáp ứng tăng trưởng TT nhanh, vò trí cạnh tranh yếu: Phát triển thò trường, Thâm nhập thò trường, Phát
triển SF, Kết hợp theo chiều ngang, Loại bớt, Thanh lý
Các CL đáp ứng tăng trưởng TT chậm, vò trí cạnh tranh yếu : Giảm bớt chi tiêu, Đa dạng hóa tập trung, Đa
dạng hoá theo chiều ngang, Đa dạng hoá liên kết, Loại bớt, Thanh lý
Các CL đáp ứng tăng trưởng TT chậm, vò trí cạnh tranh mạnh: Đa dạng hoá tập trung, Đa dạng hóa theo chiều
ngang, Đa dạng hoá liên kết, Liên doanh
CÁC CƠ HỘI PHÁT TRIỂN
PHÁT TRIỂN

Chiến lược đònh vò sản phẩm:CL này nhằm trao vò trí mới của SP hiện có trong óc người tiêu dùng bằng cách:
 Tạo cho SP có một vò trí đặc biệt trong tâm trí người mua hiện tại và tương lai.
 Làm cho nó được phân biệt rõ ràng với các SP cạnh tranh.
 Đáp ứng sự chờ đợi của KH trong thò trường mục tiêu.
MA TRẬN ANSOFF:
Tăng thị phần thị trường (hộp A) – Market penetration
Tăng thị phần thị trường là cách để cơng ty tăng thị phần ở các thị trường hiện tại với loạt sản phẩm hiện tại của
cơng ty đó, đó là lựa chọn định hướng chiến lược rõ ràng nhất. Nó xây dựng dựa trên các khả năng chiến lược hiện
tại và khơng u cầu cơng ty phải đi trinh thám vào lãnh thổ mới. Phạm vi của cơng ty vẫn giữ ngun như cũ.
Hơn nữa thị phần lớn hơn ngụ ý quyền lực lớn hơn so với người mua và người bán (đề cập về 5 yếu tố cạnh tranh:
người mua, người bán, sự gia nhập thị trường tiềm năng, những sản phẩm/dịch vụ thay thế, và sự đối đầu cạnh
tranh), các nền kinh tế lớn hơn có quy mơ và lợi ích đường cong kinh nghiệm.
Tuy nhiên, các cơng ty tìm kiếm thị phần lớn hơn có thể đối mặt với hai hạn chế:
• Sự đối đầu từ các đối thủ cạnh tranh. Nói về 5 yếu tố, việc gia tăng thị phần chắc chắn làm tăng sự cạnh
tranh ngành vì những đối thủ cạnh tranh khác trên thị trường sẽ bảo vệ thị phần của họ. Sự cạnh tranh gia tăng có
thể là chiến tranh giá cả hoặc các trận chiến marketing tốn kém chi phí, mà có thể mất nhiều tiền hơn là giá trị thực
sự mà thị phần đạt được mang lại. Mối nguy hiểm của việc tạo ra sự cạnh tranh gay gắt sẽ càng lớn hơn ở các thị
trường tăng trưởng thấp, bởi vì bất kỳ sự gia tăng về số lượng nào cũng bằng chi phí nhiều hơn của các đối thủ
khác. Ở thị trường nào mà cạnh tranh là mối nguy hiểm, các cơng ty tìm kiếm gia tăng thị phần cần có các khả
năng chiến lược đưa ra một lợi thế cạnh tranh rõ ràng. Ở các thị trường đang suy giảm hoặc tăng trưởng thấp, việc
mua lại các đối thủ có thể là một giải pháp hiệu quả hơn. Một số cơng ty đã tăng trưởng nhanh chóng theo cách
này. Ví dụ, trong ngành thép cơng ty LNM của Ấn Độ (Mittal) đã chuyển đổi nhanh chóng trong những năm 2000
để trở thành nhà sản xuất thép lớn nhất thế giới thơng qua việc mua lại các cơng ty thép đang gặp khó khăn trên
tồn thế giới. Thực tế việc mua lại có thể giảm sự cạnh tranh đối đầu, bằng việc loại bỏ các đối thủ đơn lẻ và tích
hợp chúng lại dưới một cơng ty: xem thêm về chiến lược bảo vệ thị phần ở phần tiếp theo.
• Hạn chế pháp lý. Việc gia tăng thị phần có thể làm phát sinh mối quan ngại từ các nhà làm luật cạnh tranh
về quyền lực thị trường vượt q mức. Hầu hết các nước đều có các nhà làm luật có quyền hạn chế các cơng ty có
quyền lực mạnh hoặc ngăn chặn sự hợp nhất và mua bán có thể tạo ra những cơng ty có quyền lực q mức đó. Ở
Anh, Ủy ban cạnh tranh có thể điều tra bất kỳ vụ sáp nhập hoặc mua bán nào có thể chiếm tới 25% thị phần thị
trường, và hoặc là họ sẽ dừng lại vụ mua bán đó hoặc đề xuất các giải pháp làm giảm bớt quyền lực thị trường. Ủy

những thị trường hiện tại. Đây là việc mở rộng có hạn chế phạm vi của doanh nghiệp. Thông thường, thậm chí
việc gia tăng thị trường sẽ có thể yêu cầu phát triển sản phẩm, nhưng ở đây việc phát triển sản phẩm nói đến ở cấp
độ đổi mới hơn. Như đối với Sony, việc phát triển sản phẩm bao gồm việc chuyển hệ thống nghe nhạc cầm tay
Walkman từ dạng băng đĩa, CD sang hệ thống MP3. Thị trường vẫn như vậy, nhưng công nghệ cơ bản khác nhau.
Trường hợp Walkman, Sony có thể có ít sự lựa chọn ngoài việc phát triển sản phẩm quan trọng này. Tuy nhiên,
việc phát triển sản phẩm có thể là một hoạt động tốn kém và rủi ro cao với ít nhất hai lý do:
• Các khả năng chiến lược mới. Phát triển sản phẩm điển hình liên quan đến làm chủ những công nghệ mới
có thể xa lạ với công ty đó. Ví dụ, nhiều ngân hàng tiếp cận dịch vụ ngân hàng trực tuyến vào đầu thế kỷ này,
nhưng có thể gặp phải khó khăn vì các công nghệ cơ bản khác với cách truyền thống mà chi nhánh ngân hàng cung
cấp các dịch vụ ngân hàng. Thành công thường xuyên phụ thuộc vào thiện chí mua các năng lực thị trường và
năng lực công nghệ mới, thường là với sự hỗ trợ của những công ty tư vấn thương mại điện tử và IT chuyên
ngành. Việc phát triển sản phẩm do đó điển hình cần những khoản đầu tư lớn và có rủi ro cao về thất bại dự án.
• Rủi ro quản lý dự án. Thậm chí trong phạm vi các thị trường tương đối quen thuộc, các dự án phát triển sản
phẩm điển hình có rủi ro về chậm tiến độ và chi phí gia tăng vì sự phức tạp của dự án và thay đổi các thông số của
dự án theo thời gian. Một trường hợp nổi tiếng gần đây là dự án hàng không Airbus A380 hai tầng trị giá 11 tỷ
Euro (7.6 tỷ USD), bị chậm 2 năm vào giữa những năm 2000 vì các vấn đề hệ thống đường dây điện. Airbus đã cố
gắng phát triển nhiều tàu bay mới trước kia, nhưng do những đòi hỏi của mỗi khách hàng về cấp độ đặc thù cao, và
sự không tương thích trong phần mềm thiết kế bởi máy tính, dẫn tới độ phức tạp hơn so với mức mà nhân sự quản
lý dự án của công ty có thể xử lý được.
Phát triển thị trường – Market development
18
Nếu phát triển sản phẩm rủi ro và tốn kém, một chiến lược thay thế khác là phát triển thị trường. Phát triển thị
trường là việc đưa các sản phẩm hiện tại vào thị trường mới. Một lần nữa, sự mở rộng phạm vi bị giới hạn. Tất
nhiên, điển hình phát triển thị trường cũng có thể liên quan đến phát triển sản phẩm, nếu nói về ngành dịch vụ.
Phát triển thị trường có thể có 3 dạng:
• Các phân đoạn thị trường mới. Ví dụ, ở lĩnh vực dịch vụ công, một trường đại học có thể cung cấp những
dịch vụ giáo dục cho các sinh viên lớn tuổi hơn so với đầu vào thông thường, có lẽ qua các khóa học buổi tối.
• Những khách hàng tiêu thụ mới. Ở đây nhôm có thể là một ví dụ, những khách hàng dùng nhôm truyền
thống trong sản xuất bao gói và dao, nĩa, giờ có thêm các khách hàng trong lĩnh vực hàng không vũ trụ và ô tô.
• Khu vực địa lý mới. Ví dụ điển hình của dạng này là quốc tế hóa, nhưng sự gia nhập thị trường của một nhà

máy tính cá nhân đơn chiếc có tay cầm. Khái niệm máy tính xách tay lúc đó vẫn còn là một điều hết sức mới mẻ và
cực kỳ thành công.

* Thị trường ngách là một cố gắng nhằm cung cấp sản phẩm và dịch vụ nhằm thoả mãn các nhu cầu của nhóm
nhỏ khách hàng có nhu cầu cụ thể, riêng rẽ. Bằng việc tập trung vào khu vực thị trường hẹp rõ ràng, một dự án
kinh doanh mới có thể thỏa mãn nhu cầu khách hàng tốt hơn là những gì mà các đối thủ lớn hơn có thể đáp ứng.
Sự thay đổi trong đặc điểm của dân số có thể tạo ra những cơ hội để phục vụ các thị trường riêng biệt. Một
phân đoạn thị trường đang phát triển tại các quốc gia có nền kinh tế phát triển bao gồm những người ngoài 65 tuổi.
Một thị trường riêng biệt khác bao gồm nhóm khách hàng được xác định bởi sở thích, lối sống. Trong thực tế, một
số nhà doanh nghiệp chỉ chuyên vào việc tạo ra “Homemade Dinner” - Bữa ăn tối tại nhà - chuyên dành cho những
ông bố bà mẹ phải đi làm, ít có thì giờ nấu ăn; họ sẽ mua các bữa tối này về, hâm nóng lại là có thể ăn được ngay.

* Sự sáng tạo có lẽ là đặc tính xác định đặc trưng của khả năng kinh doanh. Chuyên gia Peter F. Drucker đã lý
giải sự sáng tạo như “sự thay đổi tạo ra cấu trúc vận hành mới”. Sự sáng tạo sản phẩm có hai hình thức chính.
Sáng tạo tiên phong hoặc sáng tạo căn bản bao gồm bước nhảy vọt về công nghệ hoặc sản phẩm mới. Sáng tạo gia
tăng là sự thay đổi, cải tiến các sản phẩm đã có.
Nhưng sự sáng tạo xuất hiện trong tất cả các lĩnh vực kinh doanh từ quá trình sản xuất đến chính sách về giá.
Quyết định của Tom Monagan vào cuối những năm 1960 nhằm tạo lập các cửa hàng Domino Pizza giao bánh tại
nhà và quyết định của Feff Bezos năm 1995 khi cho ra đời trang web Amazon.com là một ví dụ điển hình của
chiến lược phân phối làm biến đổi toàn bộ thị trường.
Các nhà doanh nghiệp tại các quốc gia kém phát triển thường sáng tạo bằng cách bắt chước và thích ứng hóa các
sản phẩm đã được sản xuất tại các quốc gia đã phát triển. Drucker gọi quá trình này là "Bắt chước mang tính sáng
tạo" . Việc bắt chước mang tính sáng tạo diễn ra khi người bắt chước hiểu rõ sự sáng tạo được áp dụng, sử dụng
hoặc bán như thế nào tại thị trường riêng biệt của họ một cách hiệu quả hơn do người sáng chế ban đầu thực hiện.
Sự sáng tạo, sự cá biệt hóa sản phẩm, và/hoặc đi vào một thị trường ngách là chiến lược hỗ trợ một dự án kinh
doanh mới thu hút khách hàng và khởi động việc bán hàng.