1
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA-VŨNG TÀU
KHOA KINH TẾ LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP Đề tài: Thực trạng và giải pháp quản trị chuỗi cung ứng cá chỉ
vàng của Công ty cổ phần Chế biến Xuất nhập khẩu Thủy sản
Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu (Baseafood)
SVTH: Trịnh Đình Tiến
Lớp: DH09DN
Niên khoá: 2009 – 2013
Hệ: Đại học chính quy
GVHD: Th.s Đỗ Thanh Phong


Trịnh Đình Tiến
3

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƢỚNG DẪN
GVHD:
1. Về tinh thần, thái độ và tác phong khi thực tập: 2. Về kiến thức chuyên môn: 3. Về nhận thức thực tế:

3. Về nội dung:

4. Về hướng giải pháp : 5. Đánh giá khác:

6. Gợi ý khác:

7. Kết quả: Đạt ở mức nào (hoặc không đạt): Vũng Tàu, ngày…… tháng…… năm 2013
Giáo viên phản biện

2.4.3.Quá trình thu mua (Source) 14
2.4.4.Quá trình sản xuất (Make) 18
2.4.5.Phân phối sản phẩm (Delivery) 21
2.4.6.Quá trình trả lại (Return Management) 24
2.5. Mô hình hồi quy tuyến tính bội 24
CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG CÁ CHỈ VÀNG
NỘI ĐỊA CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ BIẾN XUẤT NHẬP KHẨU THỦY
SẢN TỈNH BÀ RỊA – VŨNG TÀU 26
3.1.Tổng quan về Công ty 26
3.1.1.Cơ cấu vốn cổ phần 27
3.1.2.Sơ đồ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty 27
3.1.3.Hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty 29
3.2.Thực trạng quản trị chuỗi cung ứng cá chỉ vàng nội địa 32
3.2.1.Công tác lập kế hoạch của toàn chuỗi cung ứng cá chỉ vàng nội địa 33
3.2.2.Tổng quan thực trạng quản trị chuỗi cung ứng cá chỉ vàng nội địa theo mô hình
SCOR 34
3.2.3.Phân tích tình hình khai thác cá chỉ vàng theo mô hình SCOR 41
3.2.4.Phân tích tình hình thu mua tại Chủ vựa theo mô hình SCOR 52
6

3.2.5.Phân tích quá trình thu mua nguyên liệu tại công ty mô hình SCOR 55
3.2.6.Phân tích quá trình chế biến của công ty theo mô hình SCOR 65
3.2.7.Hoạt động hỗ trợ theo mô hình SCOR 72
3.2.8.Phân tích quá trình phân phối cá chỉ vàng nội địa theo mô hình SCOR 75
3.2.9.Quá trình trả lại hàng theo mô hình SCOR 80
3.2.10.Tình hình nhu cầu trong nước về sản phẩm cá chỉ vàng chế biến khô 81
3.2.11.Ma trận SWOT đối với chuỗi cung ứng cá chỉ vàng 87
3.2.12. Xây dựng mô hình hồi quy bội cho các thành phần trong chuỗi cung ứng 88
CHƢƠNG 4: GIẢI PHÁP ỨNG DỤNG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG 94
4.1.Căn cứ đề xuất các giải pháp ứng dụng quản trị chuỗi cung ứng 94

7

DANH MỤC BẢNG
Trang
Bảng 2.1: Mô tả sự khác nhau giữa các dạng sản xuất 19
Bảng 2.2: Đặc điểm của các dạng phân phối 22
Bảng 2.3: Các phương tiện vận chuyển 23
Bảng 3.1: Cơ cấu vốn cổ đông Công ty 27
Bảng 3.2: Doanh thu thuần của Baseafood giai đoạn 2009 – 2011 29
Bảng 3.3: Cơ cấu doanh thu của Baseafood năm 2010 -2011 29
Bảng 3.4: Lợi nhuận thuần của Công ty Baseafood giai đoạn 2009 – 2011 30
Bảng 3.5: Tỷ trọng chi phí sản xuất của Công ty giai đoạn năm 2010 – 2011 30
Bảng 3.6: Thống kê số lượng lao động tính đến tháng 06/2012 31
Bảng 3.7: Dịch chuyển nguyên liệu trên toàn chuỗi cung ứng cá chỉ vàng 36
Bảng 3.8: Giá bán bình của các thành phần trong chuỗi cung ứng cá chỉ vàng 37
Bảng 3.9: Chi phí bình của các thành phần trong chuỗi cung ứng cá chỉ vàng 38
Bảng 3.10: Thời gian bình quân của các thành phần trong chuỗi cung ứng cá chỉ vàng
39
Bảng 3.11:Lợi nhuận bình quân của các thành phần trong chuỗi cung ứng cá chỉ vàng
40
Bảng 3.12: Hiệu quả bình quân của thành phần trong chuỗi cung ứng cá chỉ vàng nội địa
41
Bảng 3.13: Thống kê nghề khai thác 42
Bảng 3.14: Sản lượng khai thác hải sản 45
Bảng 3.15: Sản lượng khai thác theo địa phương 45
Bảng 3.16: Sản lượng khai thác cá chỉ vàng 46
Bảng 3.17: Dự báo sản lượng khai thác cá chỉ vàng năm 2015 và 2020 46

Bảng 3.46: Công suất sản xuất chế biến 71
Bảng 3.47: Chất lượng thành phẩm 71
Bảng 3.48: Model Summary 71
Bảng 3.49: Xuất nhập tồn trong kho trong kỳ khảo sát 73
Bảng 3.50: Tỷ lệ lưu kho và số lượng sản phẩm sai hỏng khi lưu kho 74
Bảng 3.51: Chi phí tồn kho thành phẩm 74
Bảng 3.52: Số lượng sản phẩm bán của xí nghiệp chế biến 77
Bảng 3.53: Doanh thu bán hàng của Xí nghiệp 77
Bảng 3.54: Lợi nhuận bình quân của các Xí nghiệp chế biến 78
Bảng 3.55: Chi phí bình quân của Xí nghiệp Kinh doanh và Dịch vụ 79
Bảng 3.56: Lợi nhuận bình quân của Xí nghiệp Kinh doanh và Dịch vụ 79
Bảng 3.57: Thời gian bán hàng tại Xí nghiệp Kinh doanh và Dịch vụ 80
Bảng 3.58: Tỷ lệ trả lại hàng của xí nghiệp 81
Bảng 3.59: Các nguyên nhân gây ra tỷ lệ phế phẩm 81
Bảng 3.60: Dự báo sản lượng tiêu thụ thủy sản nội địa 82
Bảng 3.61: Dự báo tiêu thụ thủy sản nội địa qua khách quốc tế đến Việt Nam 82
Bảng 3.62: Dự báo tiêu thụ thủy sản các tỉnh vùng Đông Nam Bộ đến năm 2020 83
9

Bảng 3.63: Thu nhập trung bình hàng tháng 84
Bảng 3.64: Mục đích mua hàng 84
Bảng 3.65: Giá bán sản phẩm cá chỉ vàng của công ty 85
Bảng 3.66: Phương pháp thanh toán thường dùng nhất 85
Bảng 3.67: Chất lượng sản phẩm cá chỉ vàng 85
Bảng 3.68: Kiểu dáng sản phẩm cá chỉ vàng 86
Bảng 3.69: Thái độ của nhân viên bán hàng 86
Bảng 3.70: Chăm sóc khách hàng của công ty 86
Bảng 3.71: Reliability Statistics 86
Bảng 3.72: Item Statistics 87
Bảng 3.73: Thống kê các chi phí chế biến và tổng chi phí chế biến 91


10

DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Trang
Biểu đồ 3.1: Dịch chuyển nguyên liệu trên toàn chuỗi cung ứng cá chỉ vàng 36
Biểu đồ 3.2: Giá bán bình quân của các thành phần trong chuỗi cung ứng cá chỉ vàng
37
Biểu đồ 3.3: Chi phí bình quân của các thành phần trong chuỗi cung ứng cá chỉ vàng
38
Biểu đồ 3.4: Tỷ lệ thời gian bình quân của các thành phần trong chuỗi cung ứng cá chỉ
vàng 39
Biểu đồ 3.5: Lợi nhuận bình quân của các thành phần trong chuỗi cung ứng cá chỉ
vàng 40
Biểu đồ 3.6: Sản lượng các đối tượng khai thác 45
Biểu đồ 3.7: Sản lượng khai thác theo địa phương 46
Biểu đồ 3.8: Tỷ lệ chi phí 1 chuyến đánh bắt 48
Biểu đồ 3.9: Tỷ lệ lợi nhuận của ngư dân khai thác 49
Biểu đồ 3.10: Tỷ lệ thời gian đi biển 51
Biểu đồ 3.11: Tỷ lệ lợi nhuận của Chủ vựa 53
Biểu đồ 3.12: Giá mua nguyên vật liệu 59
Biểu đồ 3.13: Giá thu mua nguyên liệu chế biến khô nội địa theo địa điểm 61
Biểu đồ 3.14: Thông tin về size nguyên liệu 62
Biểu đồ 3.15: Tỷ lệ bỏ vốn của các nhà cung cấp 64
Biểu đồ 3.16: : Phương thức thanh toán của các nhà cung cấp 64
Biểu đồ 3.17: Khả năng sản xuất linh hoạt 70
Biểu đồ 3.18: Tỷ lệ doanh thu của các Xí nghiệp 78
Biểu đồ 3.19: Tỷ lệ chi phí bình quân của Xí nghiệp Kinh doanh và Dịch vụ 79
Hình 2.6: Nhiệm vụ của kế hoạch 14
Hình 2.7: Các yếu tố tạo nên mối quan hệ bền vững 16
Hình 2.8: Mô hình lựa chọn nhà cung cấp 17
Hình 2.9: Đường đi của sản phẩm 20
Hình 2.10: Các dạng tồng kho trong chuỗi cung ứng 20
Hình 2.11: Các Công ty kiểm soát bên ngoài 21
Hình 2.12: Các dạng phân phối 22
Hình 3.1: Logo của Công ty 26
Hình 3.2 : Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý Công ty 27
Hình 3.3: Ảnh một số sản phẩm của Công ty 29
Hình 3.4: Sơ đồ mô tả chuỗi cung ứng sản phẩm cá chỉ vàng 35
Hình 3.5: Quy trình thả lưới kéo đôi 42
Hình 3.6: Quy trình thả lưới 43
Hình 3.7: Thu lưới 44
Hình 3.8: Quy trình thu mua tại Chủ vựa 52
Hình 3.9: Quy trình thu mua nguyên liệu 56
Hình 3.10: Quy trình chế biến cá chỉ vàng 66
Hình 3.11: Mô tả kho thành phẩm 72
Hình 3.12: Dạng tồn kho thành phẩm cá chỉ vàng nội địa theo mô hình SCOR 74
Hình 3.13: Quy trình phân phối sản phẩm của Công ty 76


13

LỜI MỞ ĐẦU
Lý do chọn đề tài
Bà Rịa – Vũng Tàu có vị trí là cửa ngõ hướng ra Biển Đông của các tỉnh trong vùng đã
tạo ra cho Bà Rịa – Vũng Tàu nhiều lợi thế để phát triển kinh tế xã hội, nhất là kinh tế
biển như khai thác tài nguyên biển, các dịch vụ vận tải biển, du lịch. Trong đó việc
khai thác nguồn lợi thủy sản đóng góp một phần không nhỏ vào GDP của tỉnh, chỉ
đứng thứ hai sau dầu khí. Việc khai thác thủy sản của tỉnh luôn dẫn đầu cả nước về sản
lượng với khoảng 250.000 tấn vào năm 2010. Tuy nhiên vẫn còn nhiều khó khăn để
nâng cao hơn nữa hiệu quả khai thác và chế biến thủy sản của tỉnh. Việc khai thác của
ngư dân còn rất nhiều khó khăn khi công suất tàu thuyền còn nhỏ, chưa đủ vươn xa ra
biển khơi vừa để nâng cao kinh tế và vừa để gìn giữ biển đảo quê hương. Không chỉ
ngư dân khai thác còn khó khăn mà ngay tại các nhà máy chế cũng còn gặp khó khăn
trong việc thu mua nguyên liệu để chế biến sản xuất. Đối với các chủ vựa thì phải làm
sao để điều tiết việc phân phối nguyên liệu từ các tàu thuyền của ngư dân tới nhà chế
biến nhanh nhất và rẻ nhất. Vậy làm sao cho toàn bộ các thành phần tham gia trong
chuỗi cung ứng từ khai thác – cung ứng – chế biên thủy sản có sự liên kết với nhau,


- Các chủ vựa có hợp tác với công ty.
- Các chủ tàu thuyền.
Phƣơng pháp nghiên cứu:
- Phương pháp mô tả.
- Phương pháp điều tra thống kê
Bố cục của đề tài gồm 4 chƣơng:
Chương 1: Tổng quan tài liệu.
Chương 2: Cơ sở lí luận về chuỗi cung ứng.
Chương 3: Thực trạng quản trị chuỗi cung ứng cá chỉ vàng nội địa của Công ty cổ
phần Chế biến Xuất khẩu Thủy sản Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu.
Chương 4: Giải pháp ứng dụng quản trị chuỗi cung ứng

thế cạnh tranh, chuỗi cung ứng, chuỗi giá trị đã được học trong chương trình
cao học và thực tiễn doanh nghiệp. Tăng cường kỹ năng của chính tác giả trong
việc nghiên cứu chuỗi cung ứng từ vùng nuôi, chế biến, xuất khẩu, phân
phối…Đây cũng là cơ sở để tác giả có thể thực hiện những cuộc nghiên cứu sâu
hơn và rộng hơn trong nhiều lĩnh vực khác.
 Đối với Công ty Cổ phần Nam Việt
- Đề tài này sẽ cung cấp cho Ban lãnh đạo một mô hình tổng thể cho việc tối ưu
hóa các hoạt động từ khâu điều phối nguồn nguyên liệu đến khi phân phối sản
phẩm cuối cùng được nghiên cứu sâu, có cơ sở khoa học và số liệu thực tiễn để
xem xét và từ đó có thể đưa ra các quyết định cần thiết cho doanh nghiệp trong
việc đạt được các mục tiêu.
- Giúp các khâu trong chuỗi cung ứng liên kết lại với nhau tạo thành một mắt
xích vững chắc thuận lợi trong việc truy xuất nguồn gốc sản phẩm, nhằm đáp
ứng các yêu cầu ngày càng khắt khe từ các thị trường khó tính, gia tăng sự thỏa
mãn của khách hàng và các bên liên quan thông qua việc cải thiện các mối quan
hệ trong chuỗi cung ứng để tạo lợi thế cạnh tranh.
- Làm nổi bật những khoảng cách còn tồn tại trong hoạt động chuỗi cung ứng,
những vấn đề cần phải thay đổi để Công ty phát triển bền vững.
 Đối với các nhà cung cấp, khách hàng
- Nhà cung cấp được hưởng lợi khi mô hình được thực hiện thông qua: thông tin
về tiêu chuẩn nguyên liệu được minh bạch, thời gian nhận đơn hàng được rút
ngắn…
- Khách hàng sẽ tăng sự hài lòng vì được nhận hàng đúng phẩm chất, chất lượng
và thời gian…
 Đối với ngành nuôi và chế biến Cá Tra, Cá Basa ở Việt Nam:
- Cung cấp những phân tích súc tính, có giá trị về việc nghiên cứu xây dựng và
quản trị chuỗi cung ứng sản phẩm trong ngành nuôi và chế biến Cá Tra, Cá
Basa ở Việt Nam.
16


.377786.html
(Trang 9) Đã viết về chuỗi cung ứng của DELL như “Cốt lõi trong hoạt động
kinh doanh của Dell là tập trung vào việc gia tăng cường độ thương mại và
giảm thiểu chi phí thừa. Các nhân viên của Dell luôn chú trọng vào việc giảm
lượng hàng dự trữ , phát triển các phương pháp tốt nhất, và tạo ra sự hỗ trợ của
các quá trình có liên quan. Mổ xẻ cấu hình chuỗi DNA của Dell có thể giúp ta
hiểu rõ làm thế nào mà đội ngũ nhân viên của Dell có thể đạt được thành tựu
như ngày hôm nay. Khả năng quản lý nguồn cung ứng của Dell bao gồm 4 yếu
tố: quản lý nhu cầu, tương tác nội bộ, kết nối các đối tác và các nền tảng về tài
chính. Mỗi một yếu tố trên phụ thuộc vào đội ngũ nhân viên năng động, tinh
thông được hướng dẫn bởi các quá trình kinh doanh có chủ đích.”
 Ông lớn của chuỗi bán lẻ thế giới như Wal-Mart cũng được nhiều người quan
tâm về quản trị chuỗi cung ứng của họ và được nhóm sinh viên nghiên cứu
(đăng vào ngày 22/09/2012), có tên là “Chuỗi cung ứng của Wal-Mart”, trên
website:
17

http://tailieu.vn/xem-tai-lieu/chuoi-cung-ung-cua-wal-mart.1247480.html
(Trang 29) Đã viết về chuỗi cung ứng của Wal-Mart như “Thực tiễn quản trị
chuỗi cung ứng của Wal-Mart cho thấy hiệu quả trong việc điều hành và dịch
vụ khách hàng tốt hơn. Nó loại bỏ các loại hàng cũ và duy trì chất lượng hàng
hóa. Kho đa năng (cross docking) cũng giúp Wal-Mart giảm thiểu chi phí tồn
kho. Nó cũng giúp cắt giảm lao động và các chi phí làm hàng liên quan đến việc
bốc và dỡ hàng hóa.”
 SamSung một hãng điện tử nổi tiếng nên cũng được các sinh viên Việt Nam
quan tam và nghiên cứu về chuỗi cung ứng để thông qua đó học hỏi cách quản
trị chuỗi của SamSung với tác giả là sinh viên (được đăng vào ngày
22/09/2012), với tên tiểu luận “Chuỗi cung ứng SamSung”, trên website:
http://tailieu.vn/xem-tai-lieu/tieu-luan-chuoi-cung-ung-
cuasamsung.1247499.html

=vi&gl=vn&pid=bl&srcid=ADGEESg_NNbfygJ-
CHrN_VS2wnDoS37KHmaulcWcyBzsqJveBzL9WNssL4mLlGt5pZdtn0c-
18

qVOmEHFvPrafwdZBi17breonmteQZYtv-
Bc48bgfHdShujZHQZKJP5VBI1wPBWoyufq4&sig=AHIEtbSpRsdh1V3UQc
9EYYxN4M7UixTAMQ
(Trang 2) Đã trình bày như sau “Beef alliances use contracts and incentive
structures to link stages of the supply chain and to create a marketing
organization (Anton 2002). Many reasons have been identified for beef alliance
formation including reduced costs, higher market prices, and securing market
outlet. Many of the contracts observed in beef alliances stipulate payment rules,
most often in the form of a pricing grid. Alliances are also used as a means to
bring together producers in multiple stages of the supply chain, sharing the
same marketing goals and decreasing barriers to information transfer. In doing
so, alliances allow an efficient transfer of consumer preferences through the
supply chain.”
Liên minh thịt bò sử dụng hợp đồng và những cơ cấu khuyến khích để liên kết
các giai đoạn của chuỗi cung ứng và để tạo ra một tổ chức tiếp thị (Anton
2002). Rất nhiều lý do đã được xác định cho việc hình thành liên minh thịt bò
bao gồm giảm chi phí, giá cả thị trường cao hơn, và đảm bảo thị trường đầu ra.
Nhiều người giám sát hợp đồng trong liên minh thịt bò đã quy định số tiền bồi
thường, phần lớn thường ở hình thức mạng lưới giá cả. Liên minh cũng được sử
dụng như một phương tiện để mang lại cùng các nhà sản xuất trong nhiều giai
đoạn của chuỗi cung ứng, chia sẻ cùng một mục tiêu tiếp thị và giảm các rào
cản đối với chuyển giao thông tin. Khi làm như vậy, liên minh cho phép chuyển
giao hiệu quả của các sở thích của người tiêu dùng thông qua chuỗi cung ứng.
 Hay trong báo cáo của World bank có tên “Ugandan Coffee Supply Chain Risk
assessment” (năm 2011), trên website:
http://www.agriskmanagementforum.org/sites/agriskmanagementforum.org/file

software supplier ArrowStream.
Managers acknowledge that meeting these priorities will depend in part on their
ability to better synchronize their supply chains with suppliers’, whether a
matter of balancing cost and pricing or inventory and demand.
Accurate forecasting, they say, is critical, as it drives investment in the key
areas of marketing, product development, inventory, and distribution, all
question marks in the case of discounts, combos, new menu items, and other
limited-time offerings operators are deploying to drive greater foot traffic.”

Và có thể hiểu như sau :Trong cuộc suy thoái trầm trọng, hai phân đoạn phải
đối mặt chi phí sản phẩm cho các khách hàng tiềm năng tiếp tục tăng lên, các
yếu tố đó đang thúc đẩy cả việc đầu tư quan trọng được đổi mới dựa trên việc
lựa chọn nâng cao và sự hài lòng cùa khách hàng, cũng như kiểm soát chi phí,
nâng cao doanh thu, và lưu lượng truy cập lớn hơn, theo một cuộc khảo sát của
các nhà quản lý chuỗi cung ứng tại trụ sở Chicago - ArrowStream nhà cung
cấp phần mềm.
Các nhà quản lý thừa nhận rằng việc đáp ứng các ưu tiên này sẽ phụ thuộc một
phần vào khả năng của mình để có thể đồng bộ hóa chuỗi cung ứng của họ với
các nhà cung cấp, cho dù là một vấn đề cân bằng chi phí và giá cả hoặc hàng
tồn kho và nhu cầu.
Dự báo chính xác, họ nói, là rất quan trọng, vì nó thúc đẩy đầu tư trong các
lĩnh vực tiếp thị, phát triển sản phẩm, hàng tồn kho, và phân phối, tất cả các
câu hỏi đánh dấu trong trường hợp giảm giá, combo, các danh mục mới, và
những yêu cầu giới hạn thời gian khác của công ty đang triển khai để tốc độ
truy cập dữ liệu tốt hơn.

Kết luận chƣơng: Qua phần tổng quan về tình hình tài liệu trong nước và quốc
tế, có thể thấy việc nghiên cứu ứng dụng về quản trị chuỗi cung ứng là rất rộng
rãi và ở nhiều lĩnh vực khác nhau từ hoa quả, Apple, Dell… Tuy nhiên việc
nghiên cứu trong lĩnh vực về chuỗi cung ứng thủy sản khai thác thì là hoàn toàn

 “Quản lý chuỗi cung ứng là kết hợp sản xuất, tồn kho, địa điểm và vận tải giữa
các thảnh viên tham gia trong chuỗi cung ứng nhằm đạt được khối lượng công
việc hiệu quả nhất trong thị trường đang phục vụ”.
Sự khác nhau giữa Hậu cần và Quản lý chuỗi cung ứng được cho ở bảng sau:

Hậu cần (Logistics)
Quản lý chuỗi cung ứng
Phạm
vi
Liên quan đến các hoạt động xảy ra
trong một tổ chức riêng lẻ.
Liên quan đến hệ thống các công ty
làm việc với nhau và kết hợp hoạt
động để phân phối sản phẩm đến thị
trường.
Chức
năng
Tập trung vào sự quan tâm đối với
các hoạt động như thu mua, phân
phối, bảo quản.
Tất cả các vấn đề hậu cần nhưng thêm
vào các hoạt động khác như tiếp thị,
phát triển sản phẩm mới, tài chính và
dịch vụ khách hàng.

Là một phần công việc của chuỗi
cung ứng
Là hoạt động xuyên suốt trong toàn bộ
hoạt động sản xuất kinh doanh
Quản lý chuỗi cung ứng xem chuỗi cung ứng và các tổ chức trong đó như là một thực

- Lập lịch trình sản xuất và lịch
trình này phải phù hợp với khả
năng sản xuất của nhà máy.
- Cân đối trong xử lý công việc.
- Kiểm soát chất lượng.
- Bảo trì thiết bị.
2. Tồn kho
- Hàng tồn kho nào sẽ được tồn trữ
ở mỗi giai đoạn trong chuỗi cung
ứng?
- Mức tồn kho là bao nhiêu cho
nguyên vật liệu, bán thành phẩm và
thành phẩm?
- Xác định mức độ tồn kho và điểm
tái đặt hàng tốt nhất là bao nhiêu?
Chống lại sự không chắc chắn
trong chuỗi cung ứng.
3. Địa điểm
- Nơi nào có điều kiện thuận lợi
trong sản xuất và tồn trữ hàng hóa?
- Nơi nào có hiệu quả nhất về chi
phí trong việc sản xuất và tồn trữ
hàng hóa?
- Nên sử dụng những điều kiện
thuận lợi sẵn có hay tạo ra điều
kiện thuận lợi mới?
Khi các quyết định này được
thực hiện tức là chúng ta đã xác
định một hướng đi hợp lý để đưa
hàng hóa đến tay người tiêu

xác tạo ra khả năng kết hợp và
quyết định tốt hơn.
tồn kho đặt ở đâu và vận chuyển
tốt nhất bằng phương tiện nào?
Tất cả các quyết định này sẽ xác định năng lực và tính hiệu quả chuỗi cung ứng của
một công ty. Tính hiệu quả của chuỗi cung ứng tạo ra tính hiệu quả trong hoạt động và
khả năng cạnh tranh của công ty.
Chiến lƣợc của công ty
Hoạt động của chuỗi cung ứng
Đáp ứng cho thị trường đại trà và cạnh
tranh trên cơ sở giá
Kinh tế vì qui mô, kinh tế vì phạm vi
Chi phí thấp
Phục vụ một phân khúc thị trường và cạnh
tranh trên cơ sở phục vụ khách hàng
Loại đáp ứng
Chuỗi cung ứng này sẽ cho biết công ty là
ai và công ty có thể làm gì phục vụ thị
trường?
2.2. Quản trị chuỗi cung ứng
2.2.1. Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng
Có rất nhiều khái niệm về quản trị chuỗi cung ứng:
Quản trị chuỗi cung ứng là việc thiết kế và quản lý các tiến trình xuyên suốt, tạo giá
trị cho các tổ chức để đáp ứng nhu cầu thực sự của khách hàng cuối cùng. (“Glossary
of key purchasing and supply terms”, The Institute for supply management, 2000)
Quản trị chuỗi cung ứng là một mạng lưới các lựa chọn sản xuất và phân phối nhằm
thực hiện các chức năng thu mua nguyên vật liệu, chuyển đổi nguyên vật liệu thành
bán thành phẩm và thành phẩm, phân phối chúng cho khách hàng. (“An Introduction
to supply chain management” – Ganesham, Ran and Terry P.Harrison – 1995)
Quản trị chuỗi cung ứng là việc quản lý cung và cầu, xác định nguồn nguyên vật liệu

chuyển an toàn, đúng lúc với giá cả hợp lý.
- Thông tin: Xuyên suốt chuỗi cung ứng chính là dòng thông tin. Thông tin gắn kết
các thành tố của chuỗi cung ứng. Thông tin chính xác và kịp thời giúp doanh
nghiệp có các quyết định đúng đắn về hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của
mình.
2.2.2. Ý nghĩa của quản trị chuỗi cung ứng
- Đảm bảo cho sản xuất tiến hành nhịp nhàng, liên tục.
- Tạo điều kiện nâng cao trình độ kỹ thuật của sản xuất, kích thích các hoạt động
sáng tạo, áp dụng các kỹ thuật mới, tạo ra các năng lực sản xuất mới.
- Tạo điều kiện nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm.
- Tạo điều kiện nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị.
2.3. Cấu trúc chuỗi cung ứng
Bức tranh đơn giản nhất của chuỗi cung ứng là khi chỉ có một sản phẩm dịch chuyển
qua một loạt các thành viên và mỗi thành viên tạo thêm một phần giá trị cho sản phẩm.
Lấy doanh nghiệp nào đó trong chuỗi làm quy chiếu, nếu xét các hoạt động trước nó –
dịch chuyển nguyên vật liệu đến – được gọi là các hoạt động ngược dòng; nếu xét các
hoạt động phía sau nó – dịch chuyển sản phẩm ra ngoài – được gọi là các hoạt động
xuôi dòng.
Các hoạt động ngược dòng được dành cho các nhà cung cấp: Nhà cung cấp chuyển
nguyên vật liệu trực tiếp đến doanh nghiệp là nhà cung cấp cấp một. Nhà cung cấp
đảm nhiệm việc dịch chuyển nguyên vật liệu cho nhà cung cấp cấp một là nhà cung
cấp cấp hai. Cứ ngược dòng như vậy sẽ đến nhà cung cấp cấp ba,… rồi đến tận cùng
sẽ là nhà cung cấp gốc.
Các hoạt động xuôi dòng được dành cho khách hàng: Khách hàng nhận sản phẩm trực
tiếp từ doanh nghiệp là khách hàng cấp một. Khách hàng nhận sản phẩm từ khách
hàng cấp một là khách hàng cấp hai. Tương tự, chúng ta sẽ có khách hàng cấp ba,… và
tận cùng của dòng dịch chuyển này là khách hàng cuối cùng.

Hình 2.1: Các hoạt động trong một chuỗi cung ứng


sử dụng phổ biến nhất. Theo mô hình Scor, 2001 (Supply Chain Operation Reference)
của hội đồng chuỗi cung ứng SCC (Supply Chain Concil), chuỗi cung ứng có thể biểu
diễn bằng chuỗi các quá trình cơ bản như sau:

Hình 2.4: Chuỗi cung ứng trong mô hình SCOR

Nguồn: Nguyễn Thị Hồng Đăng,2006 [13].
Với:
KH: Kế hoạch
SX: Sản xuất
PP: Phân phối
CC: Cung cấp
TL: Trả lại.
Theo đó, SC được chia làm 4 lớp phân tích theo quá trình:
 Mức 1: Định nghĩa chuỗi cung ứng bằng 5 quá trình: lập kế hoạch, tìm nguồn cung
cấp, sản xuất, phân phối, trả lại.
 Mức 2: Phân tích 5 dạng quá trình theo danh mục cụ thể để hạn chế các quá trình
trùng lắp.
 Mức 3: Cho phép định nghĩa chi tiết các quá trình đã được xác định ở mức 2. Các
công cụ hỗ trợ từ máy tính, phần mềm được ứng dụng. Mức này định nghĩa các
quá trình được dùng để xác định mức độ tích hợp với nhà cung cấp và khách hàng.
 Mức 4: Mô tả chi tiết nhiệm vụ của các hoạt động trong mức 3 để triển khai các
hoạt động tác nghiệp hằng ngày.
Phạm vi đề tài giới hạn tìm hiểu cách thức hoạt động của chuỗi đến giữa mức 2, qua
đó các hoạt động cung cấp sẽ được thay bằng thu mua:

Hình 2.5: SCOR định nghĩa các quá trình mức 1 [19]

Nguồn: Nguyễn Thị Hồng Đăng,2006 [13].
2.4.2. Kế hoạch (Plan)