1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
- Công ty cổ phần Cảng Đồng Nai tiền thân được thành lập như một doanh
nghiệp Nhà nước thuộc sở hữu của Ủy ban nhân dân Tỉnh Đồng Nai, giao cho Sở
Giao thông Vận tải Đồng Nai quản lý từ năm 1989, Cảng Đồng Nai được chuyển
đổi thành Công ty cổ phần cảng Đồng Nai (gọi tắt là công ty PDN) vào cuối năm
2005 theo nghị định số 153/2004/ND-CP của Chính phủ ngày 09 tháng 08 năm
2004.
- Mặc dù công ty PDN đã được thành lập như là một công ty cổ phần nhưng
công ty vẫn được một sự hỗ trợ mạnh mẽ và kiểm soát từ Tổng công ty phát triển
khu công nghiệp Biên Hòa (viết tắt là SONADEZI), là cổ đông chi phối nắm giữ
51% vốn điều lệ của công ty.
- Công ty PDN nằm trong vùng kinh tế trọng điểm ở miền Nam Việt Nam
gồm thành phố Hồ Chí Minh, Tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu, Bình Dương và Đồng Nai, vì
vậy, tỉnh Đồng Nai là một tỉnh có khu công nghiệp phát triển và tăng trưởng kinh tế
nhanh với tốc độ cao, đặc biệt đối với vận chuyển hàng hóa.
- Về vận tải hàng hóa bằng đường biển, đường sông khu vực miền Nam Việt
Nam với sản lượng rất lớn nhưng công ty PDN chiếm thị phần rất nhỏ, điển hình
như năm 2011, hàng hóa thông qua tổng số 15 cảng tại miền Nam Việt Nam là 68
triệu tấn, trong khi đó công ty PDN chỉ chiếm gần 3 triệu tấn, điều này có nghĩa
rằng thị phần của công ty PDN chỉ đạt 4,4%, mặc dù công ty có lợi thế địa lý so với
một số đối thủ cạnh tranh khu vực.
- Tại thị trường phía Nam hiện nay, Tân Cảng Sài Gòn, Cảng Sài Gòn, Bến
nghé, Cái Mép, tất cả được biết đến như là công ty xếp dỡ hàng hóa chuyên nghiệp.
Ngoài ra, có một số cảng tiên tiến có hợp tác với các đối tác nước ngoài về dịch vụ
xếp dỡ chất lượng cao như Cảng Phú Mỹ, VICT.
- Kế hoạch hoạt động của công ty PDN làm sao nâng thị phần từ 4,4% lên
10% vào năm 2015 và lên 15% vào năm 2020 là một nhiệm vụ cực kỳ khó khăn
trong khi công ty PDN vẫn chưa có chương trình, mục tiêu tiếp thị rõ ràng và hiệu

- Đối tượng nghiên cứu: giải pháp chiến lược để phát triển công ty PDN đến
năm 2020.
- Đối tượng khảo sát: công ty PDN, các công ty khác hoạt động trong lĩnh
vực có liên quan.
• Phạm vi nghiên cứu
3

Nghiên cứu này tập trung vào phân tích tình hình tại công ty PDN về mục
tiêu, doanh thu, chi phí, sản phẩm, công nghệ, lực lượng lao động và hoạt động tiếp
thị để tìm ra điểm mạnh và điểm yếu cũng như các hoạt động tiếp thị hiện nay, phân
tích các cơ hội và thách thức của thị trường hàng hóa khu vực phía Nam Việt Nam.
+ Không gian nghiên cứu: khu vực phía Nam Việt Nam.
+ Thời gian nghiên cứu: đánh giá thực trạng hiện nay, đề xuất giải pháp
chiến lược để phát triển của công ty đến năm 2020.
5. Phương pháp nghiên cứu đề tài
Các phương pháp nghiên cứu cơ bản được sử dụng trong quá trình thực hiện
đề tài gồm phương pháp nghiên cứu tại bàn, phương pháp thu thập và phương pháp
thống kê số liệu, cụ thể như phương pháp nghiên cứu tại bàn bao gồm phương pháp
tổng hợp, phương pháp nghiên cứu tình huống, phương pháp phân tích và so sánh
với mục đích:
- Hệ thống hoá lý luận, kinh nghiệm của các lĩnh vực và đối tượng nghiên
cứu, xác định lý luận thực tiễn của luận văn.
- Phân tích và đánh giá tình hình sản xuất kinh doanh của công ty PDN.
- Xây dựng định hướng, mục tiêu cũng như các giải pháp chiến lược để phát
triển công ty PDN đến năm 2020.
6. Dự kiến kết quả đạt được của đề tài
- Đánh giá được thực trạng phát triển của công ty PDN trong giai đoạn trước
và định hướng phát triển sản xuất kinh doanh của công ty PDN đến năm 2020.
- Tìm hiểu kinh nghiệm của một số công ty, Tổng công ty trong ngành đang
sản xuất kinh doanh có hiệu quả trong giai đoạn trước đây.

hiệu…) cần thiết để tạo ra lợi thế cạnh tranh? (nguồn lực).
 Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài tác động đến khả năng cạnh tranh
của doanh nghiệp? (môi trường).
Theo Michael Porter (1996), “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa
các hoạt động của một công ty. Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc
tiến hành tốt nhiều việc và kết hợp chúng với nhau, cốt lõi của chiến lược là “lựa
chọn cái chưa được làm”. Theo cách tiếp cận này, chiến lược là tạo ra sự khác biệt
trong cạnh tranh, tìm và thực hiện cái chưa được làm (what not to do). Bản chất của
chiến lược là xây dựng được lợi thế cạnh tranh (competitive advantages), chiến lược
chỉ tồn tại trong các hoạt động duy nhất (unique activities). Chiến lược là xây dựng
một vị trí duy nhất và có giá trị tác động một nhóm các hoạt động khác biệt.
1.1.2. Quản trị chiến lược
5

Theo Fred David “Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một
nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến
nhiều chức năng cho phép một tổ chức, quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp
nhất việc quản trị tiếp thị, tài chính, kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các
hệ thống thông tin, các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức”.
Quản trị chiến lược là một quá trình sắp xếp linh hoạt các chiến lược, tình
hình hoạt động và kết quả kinh doanh, nó bao gồm nhân lực, lãnh đạo, kỹ thuật và
cả phương pháp xử lý.
Sự kết hợp có hiệu quả của những nhân tố này sẽ trợ giúp cho phương hướng
chiến lược và cung cấp dịch vụ hoàn hảo. Đây là một hoạt động liên tục để xác lập
và duy trì phương hướng chiến lược và hoạt động kinh doanh của một tổ chức; quá
trình ra quyết định hàng ngày để giải quyết những tình huống đang thay đổi và
những thách thức trong môi trường kinh doanh. Như một phần trong ý tưởng chiến
lược về phát triển hoạt động kinh doanh, bạn (và đối tác của bạn) phải vạch ra một
phương hướng cụ thể, tuy nhiên những tác động tiếp đó về mặt chính sách (như
doanh nghiệp có mục tiêu hoạt động mới) hoặc tác động về mặt kinh doanh (như

“Công việc kinh doanh của chúng ta là gì”. Thông qua bản tuyên bố sứ mạng nhiệm
vụ này chúng ta có thể thấy được tầm nhìn của một tổ chức và điều mà nó mong
muốn trong tương lai. Tổ chức King & Cleland cho rằng các tổ chức nên xây dựng
một bản tuyên bố sứ mạng nhiệm vụ rõ ràng vì nó:
− Đảm bảo sự đồng tâm nhất trí về chí hướng trong nội bộ của tổ chức.
− Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của tổ chức.
− Đề ra các tiêu chuẩn để phân bổ các nguồn lực của tổ chức.
− Đóng vai trò tiêu điểm để mọi người đồng tình với mục đích và phương
hướng của tổ chức.
− Tạo điều kiện chuyển hóa mục đích của tổ chức thành các mục tiêu thích
hợp.
− Tạo điều kiện chuyển hóa các mục tiêu thành các chiến lược và các hoạt
động cụ thể khác.
1.2.2. Phân tích các yếu tố bên trong
1.2.2.1. Tài chính
Điều kiện tài chính được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt
nhất của một công ty và là điều kiện thu hút các nhà đầu tư. Để có thể xây dựng một
chiến lược kinh doanh phát triển cần xem xét những mặt mạnh, mặt yếu về tài chính
của công ty. Việc xem xét các mặt mạnh và mặt yếu này thường được thực hiện
7

thông qua việc phân tích tài chính của công ty qua các năm. Một số chỉ tiêu, chỉ số
đáng quan tâm là:
− Tổng tài sản.
− Các chỉ số về khả năng thanh toán: khả năng thanh toán hiện thời và khả
năng thanh toán nhanh.
− Các chỉ số về đòn cân nợ: chỉ số nợ trên vốn cổ phần thường, khả năng
thanh toán lãi vay.
− Các chỉ số về hoạt động: vòng quay hàng tồn kho, vòng quay vốn, vòng
quay các khoản phải thu, kỳ thu tiền bình quân.

kiểm tra các chiến lược sản phẩm, giá cả, phân phối và xúc tiến bán hàng.
1.2.2.5. Quản trị điều hành và văn hóa tổ chức
Năng lực quản trị của một tổ chức thể hiện trong việc điều hành của Ban
quản trị, Ban giám đốc công ty có mang lại hiệu quả cao hay không. Điều đó thể
hiện ở hai mặt: lãnh đạo và quản lý. Mặt lãnh đạo hàm ý muốn nói việc chỉ huy, dẫn
hướng “con tàu” có đi đúng hướng đi đã đặt ra hay không. Mặt quản lý chỉ về khía
cạnh điều phối các công việc một cách chính xác, hiệu quả đem lại lợi nhuận cho
công ty. Văn hoá tổ chức là hình thức tín ngưỡng, giá trị và thói quen được phát
triển trong suốt quá trình lịch sử của tổ chức. Những điều này được thể hiện trong
cách điều hành và hành vi ứng xử của các thành viên. Không những có tác dụng
trong việc phối hợp để thực thi các chiến lược, văn hóa tổ chức, còn có tác dụng giữ
chân nhân viên bên cạnh các yếu tố về lương thưởng và chế độ đãi ngộ.
1.2.2.6. Cơ sở vật chất
Nhà xưởng, cơ sở hạ tầng, máy móc thiết bị… là những yếu tố không thể
thiếu trong quá trình hoạt động kinh doanh của công ty. Đối với ngành công ty, yếu
tố cơ sở vật chất còn được biểu thị qua mạng lưới chi nhánh mà công ty đó đang sở
hữu vì mạng lưới này thể hiện mức độ đầu tư của công ty vào cơ sở vật chất nhằm
gia tăng các kênh phân phối, mức độ tiếp cận của công ty với khách hàng. Đây là
các nhân tố quan trọng để đảm bảo cho chiến lược kinh doanh có được thực thi hay
không và khi thực hiện chiến lược thì phải kết hợp và sử dụng có hiệu quả nhất các
nguồn lực này.
1.2.2.7. Hình thành ma trận IFE
Để hình thành một ma trận IFE cần thực hiện qua 5 bước như sau:
− Bước 1: Trên cơ sở phân tích các yếu tố nội bộ, lập một danh mục gồm
những điểm mạnh, yếu cơ bản có ảnh hưởng tới công ty tới những những mục tiêu
mà công ty đã đề ra.
9

− Bước 2: Phân loại tầm quan trọng của các yếu tố này từ 0,0 (không quan
trọng) đến 1,0 (rất quan trọng). Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc

yếu tố trong môi trường vĩ mô cũng sẽ thay đổi theo. Tuy nhiên, trong hầu hết các
ngành, môi trường kinh tế bao gồm các nhân tố như sự tăng trưởng kinh tế, lạm
phát, thất nghiệp, lãi suất cơ bản, tỷ giá hối đoái… luôn mang tính chất quan trọng
hàng đầu vì nó sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến mức cầu của một ngành kinh doanh đồng
thời quyết định chiến lược mà một công ty sẽ theo đuổi. Các thành phần trong môi
trường kinh tế cần quan tâm:
− Thứ nhất là tốc độ tăng trưởng kinh tế: chu kỳ của một nền kinh tế sẽ quyết
định mức cầu của ngành công nghiệp – dịch vụ đó. Khi một nền kinh tế khỏe mạnh,
tăng trưởng bền vững điều đó cũng đồng nghĩa với việc đời sống của người dân
được cải thiện, tỉ lệ thất nghiệp ở mức vừa phải, thu nhập bình quân cũng tăng lên.
10

Thu nhập tăng thì nhu cầu giải trí, sử dụng các sản phẩm tiêu dùng cũng gia tăng.
Hơn nữa, khi sự dư thừa tiền tăng lên thì họ sẽ biết quý trọng thời gian hơn. Đặc
biệt trong ngành dịch vụ - ngành cạnh tranh của các yếu tố vô hình (như tiện ích,
thái độ phục vụ…) đây cũng là một điều cần phải hết sức lưu ý.
− Thứ hai là chỉ số lạm phát: lạm phát tăng cao như một khoản thuế ngầm
đánh vào thu nhập của người dân, họ sẽ có xu hướng tiết kiệm và chi tiêu ít hơn.
Hơn nữa, lạm phát cũng ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược của công ty. Ví dụ
như việc khi lạm phát tăng cao, giá cả các yếu tố đầu vào cũng gia tăng thì liệu
chiến lược chi phí thấp có khả thi hay không?
− Tiếp theo là yếu tố tỉ giá: tỷ giá tăng hay giảm sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến
gián guyên vật liệu đầu vào (đối với các công ty kinh doanh trong lĩnh vực xuất
nhập khẩu như thép, hạt nhựa…), từ đó tác động đến giá thành sản phẩm và giá cả
đầu ra. Đối với ngành công ty, mảng kinh doanh ngoại tệ cũng đang là một trong
các mảng lại nhiều doanh thu, do đó yếu tố tỷ giá cũng rất đáng quan tâm.
− Các nhân tố khác như xu hướng của thị trường chứng khoán, thâm hụt
ngân sách…
1.3.1.2. Chính trị
Tầm quan trọng của nhân tố chính trị gia tăng cùng với xu hướng kiểm soát

Sự phát triển của khoa học công nghệ trong những năm gần đây đang ngày
càng tác động mạnh đến cấu trúc của các ngành kinh doanh. Một ví dụ kinh điển là
sự thay thế của máy đánh chữ bằng máy vi tính với phần mềm văn phòng Microsoft
Office. Đặc biệt, khi mà các giao dịch đều được thực hiện qua hệ thống mạng thì
các yêu cầu về tính chính xác trong các giao dịch và tính bảo mật dữ liệu cho khách
hàng lại càng quan trọng. Phát triển hệ thống thông tin để tăng cường hiệu quả hoạt
động phối hợp giữa các phòng ban và ứng dụng khoa học công nghệ vào hoạt động
kinh doanh nhằm tiết kiệm thời gian, chi phí… là một yêu cầu bức thiết trong giai
đoạn hiện nay.
1.3.2. Môi trường vi mô
1.3.2.1. Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Hoạt động kinh doanh trong nền kinh tế thị trường tất yếu xuất hiện cạnh
tranh. Trong cạnh tranh, có công ty thắng vì có lợi thế so sánh hơn các công ty khác
về giá cả, về sản phẩm, về phân phối, khuyến mãi… có công ty thua vì không bán
được hàng, vì rủi ro, sản xuất kinh doanh bị thu hẹp. Chính vì vậy mà việc phân tích
các đối thủ cạnh tranh có tầm quan trọng đặc biệt. Công ty cần phân tích các đối thủ
cạnh tranh chủ yếu để định lượng được sự phản ứng của họ đối với chiến lược kinh
12

doanh của công ty. Để phân tích đối thủ cạnh tranh với độ tin cậy cao, cần thường
xuyên theo dõi, cập nhật các thông tin về đối thủ cạnh tranh theo các nội dung cần
phân tích như về tài chính, năng lực sản xuất, các nguồn lực vật chất, quản lý nhân
sự dưới dạng bảng tổng hợp thông tin. Trong chiến lược kinh doanh, phải phân
tích các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tương lai để đưa ra chiến lược cạnh tranh
trong tương lai hay đưa ra các biện pháp phản ứng nhằm giành lại thế chủ động
trong mọi tình huống cạnh tranh.
1.3.2.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Sau khi nhận diện, phân tích đối thủ cạnh tranh, chúng ta có thể dùng những
thông tin thu thập được để lập ma trận hình ảnh cạnh tranh. Mục đích của việc lập
ma trận này là nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu của công ty so với các đối


2.
3.
Tổng số

13

− Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 5 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi
yếu tố tùy thuộc vào khả năng của công ty với yếu tố, trong đó 5 là rất tốt, 4 là khá
tốt, 3 là tốt, 2 là khá yếu, 1 là rất yếu.
− Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác
định điểm số của các yếu tố.
− Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của
ma trận đánh giá: so sánh tổng số điểm của công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ
yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty.
a. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Các đối thủ cạnh tranh mới gia nhập thị trường có thể có những ảnh hưởng
lớn tới công ty, nó làm cho lợi nhuận, thị phần của công ty có thể bị giảm sút vì

− Chỉ có một số ít các nhà cung ứng.
− Khi sản phẩm thay thế không có sẵn và sản phẩm của nhà cung ứng là yếu
tố đầu vào quan trọng đối với hoạt động của công ty.
− Khi công ty phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung cấp.
d. Khách hàng
Vấn đề khách hàng là bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh
tranh của công ty. Nó quyết định đến sự thành bại của công ty khi tung sản phẩm,
dịch vụ ra thị trường để thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Nội dung đánh giá sự
ảnh hưởng của khách hàng đối với công ty gồm 2 vấn đề chính sau:
− Sự tín nhiệm của khách hàng đối với công ty và sản phẩm của công ty.
− Xu hướng và mức độ đòi hỏi chất lượng cao, giá bán giảm của khách hàng.
Khả năng giảm giá của khách hàng tăng lên khi:
+ Số lượng hàng của người mua chiếm tỷ trọng lớn trong tổng lượng hàng
công ty bán ra.
+ Người mua có thể dễ dàng mua sản phẩm cùng loại ở nơi khác.
+ Khách hàng nắm đầy đủ thông tin về sản phẩm của công ty trên thị trường.
+Sản phẩm của công ty ít ảnh hưởng tới sản phẩm của khách hàng.
Mặt khác, cơ cấu về đại lý, nhân khẩu học, tâm lý tiêu dùng, thái độ tiêu
dùng của khách hàng cũng ảnh hưởng tới công ty và ảnh hưởng đến chiến lược
kinh doanh của công ty.
1.3.2.3. Xây dựng ma trận EFE
Để xây dựng được ma trận này bạn cần thực hiện 5 bước sau:
15

− Bước 1: Trên cơ sở phân tích những yếu tố bên ngoài, lập một danh mục
những yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành
công của công ty trong ngành/lĩnh vực kinh doanh.
− Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 (không quan
trọng) đến1.0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy
thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà công ty

− Nếu tổng số điểm trên 3 điểm, công ty phản ứng tốt đối với những yếu tố
bên ngoài.
1.3.3. Xây dựng và lựa chọn chiến lược
1.3.3.1. Hình thành ma trận SWOT
Ma trận SWOT là một trong những công cụ phổ biến được đa số các công ty
hiện nay áp dụng. Nó giúp cho nhà quản trị phát triển các chiến lược sau:
16

− Các chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để tận
dụng những cơ hội bên ngoài.
− Các chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách
tận dụng những cơ hội bên ngoài.
− Các chiến lược ST sử dụng những điểm mạnh của một công ty để tránh
khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài.
− Các chiến lược WT là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi
những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trường bên
ngoài.
Để lập ma trận SWOT người quản trị phải thực hiện qua 08 bước như sau:
− Bước 1: Liệt kê những cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài (O1, O2…)
− Bước 2: Liệt kê những đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài (T1, T2…)
− Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của công ty (S1, S2…)
− Bước 4: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của công ty (W1, W2 )
− Bước 5: Kết hợp các điểm mạnh với cơ hội hình thành các chiến lược (SO)
− Bước 6: Kết hợp các điểm yếu với cơ hội hình thành các chiến lược (WO)
− Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh với đe dọa hình thành các chiến lược (ST)
− Bước 8: Kết hợp các điểm yếu với đe doạ hình thành các chiến lược (WT)
Ma trận SWOT
Những cơ hội (O)
Những nguy cơ (T)
Những điểm mạnh (S)

loại
(2)
Các chiến lược có thể thay thế
Cơ sở
của số
điểm
hấp dẫn
Chiến lược 1
Chiến lược 2
Chiến lược 3
AS
TAS
AS
TAS
AS
TAS
Yếu tố bên trong:
1.
2.
− Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược xét riêng đối với từng yếu
tố thành công quan trọng ghi ở cột (1) bằng cách nhân số phân loại với số điểm hấp
dẫn trong mỗi hàng.
− Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến
lược (xét đến tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh hưởng
tới các quyết định chiến lược). Tổng số điểm này càng cao thì chiến lược càng thích
hợp và càng đáng được lựa chọn để thực hiện.Về nguyên tắc, một ma trận QSPM có
thể bao gồm bất cứ số lượng nhóm các chiến lược thay thế nào và trong một nhóm
nhất định có thể bao gồm bất cứ số lượng chiến lược nào, nhưng chỉ có những chiến
lược trong cùng một nhóm mới được đánh giá với nhau. Chẳng hạn, một nhóm
18

chiến lược đa dạng hóa có thể bao gồm các chiến lược đa dạng hóa đồng tâm, đa
dạng hóa kết khối, trong khi một nhóm chiến lược khác có thể bao gồm các chiến
lược liên kết theo chiều dọc (về phía trước hay về phía sau) và liên kết theo chiều
ngang. Các nhóm chiến lược này là khác nhau và ma trận QSPM chỉ đánh giá các
chiến lược trong cùng một nhóm.
1.4. Hoạt động sản xuất kinh doanh cảng biển
Sự phát triển của hệ thống cảng biển Quốc tế gắn liền với sự phát triển của
ngành Hàng hải. Trước đây, khi mà thương mại Quốc tế chưa phát triển, cảng biển
chỉ được xem là nơi tránh gió to bão lớn của tàu thuyền nên cơ sở vật chất kỹ thuật
và trang thiết bị không được đầu tư nhiều. Ngày nay, khi quan hệ buôn bán giữa các
nước tăng nhanh đã khích thích ngành hàng hải phát triển mạnh. Lúc này, vai trò
của cảng biển không chỉ là nơi bảo vệ cho tàu thuyền nữa, mà trước hết nó là một
đầu mối giao thông và là mắt xích quan trọng của quá trình vận tải.
1.4.1. Những đặc tính cơ bản của hoạt động sản xuất kinh doanh tại cảng
Đặc tính chung của hoạt động kinh doanh cảng biển là đặc tính sản xuất của nó
cũng được xem ngang hàng với đặc tính sản xuất của các lĩnh vực khác trong nền
kinh tế quốc dân.
Bên cạnh đặc tính chung, công tác của cảng còn một số đặc tính riêng biệt cho

Do khối lượng hàng hóa của cảng trong những thời kỳ khác nhau của năm rất
khác nhau, những nhân tố quan trọng có tính quyết định ảnh hưởng tới tính thời vụ
nên hoạt động của các cảng có thể kể ra là:
 Đặc tính sản xuất có tính thời vụ của các vùng kinh tế mới mà cảng đang
phục vụ.
 Đặc tính sản xuất có tính chất thời vụ của nguồn hàng từ các nước tạo nên
nguồn hàng xuất nhập khẩu được xếp dỡ qua cảng.
 Đặc tính tiêu dùng có tính chất thời vụ của loại hàng thực phẩm.
 Điều kiện khí hậu, thủy văn của từng cảng.
 Điều kiện khí hậu, thủy văn trên các tuyến được vận chuyển và ở các cảng
gửi hàng đi.
 Các tập quán thương mại Quốc tế khác nhau của các nước khác nhau.
 Tình trạng kinh tế không ổn định của các nước nói chung và tệ đầu cơ trong
các thị trường tư bản chủ nghĩa.
 Nghiên cứu các đặc điểm mùa vụ của dịch vụ phục vụ cảng biển người ta
chia tính mùa vụ ra làm hai loại, đó là tính mùa vụ thiên nhiên và tính mùa vụ
20

thương mại, tính mùa vụ thiên nhiên chịu ảnh hưởng của các tập quán thương mại
Quốc tế và khu vực.
e. Đặc tính tiêu biểu cuối cùng của sản xuất kinh doanh ở cảng biển là tính
chất hợp tác giữa các đơn vị: điều này xuất phát từ đặc điểm của công việc tại cảng
là công việc của một hoặc vài chục đơn vị trong một khu vực phối hợp thực hiện để
tạo nên một dịch vụ hoàn chỉnh ở cảng biển. Sự hợp tác trong phục vụ sản xuất ở
cảng là việc dịch vụ khác nhau của các cơ quan khác nhau, do đó phải có sự phối
hợp chặt chẽ mới triển khai hiệu quả.
Nghiên cứu các đặc điểm của hoạt động sản xuất kinh doanh phục vụ ở cảng
biển chính là nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sản xuất phục vụ ở cảng biển,
điều này tạo điện kiện cho chúng ta tổ chức quá trình dịch vụ ở cảng đạt hiệu quả
kinh tế cao.

cảng muốn làm tốt vấn đề này phải có sự giám sát chặt chẽ.
Có ba vấn đề cảng nên làm để gia tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh qua việc
điều tra giám sát, báo cáo và phân tích: thời gian xếp dỡ, thời gian quay vòng của
tàu và thời gian chờ tàu.
1.4.2.2. Cơ cấu tổ chức của cảng
Tổ chức của bất cứ doanh nghiệp nào cũng có thể được định nghĩa như là tập
hợp những người lao động được phân công và phối hợp nhằm thực hiện các công
việc khác của nhau, nhưng để thành mục tiêu đã định, bởi vì các cảng khác nhau về
kiểu loại, sự chuyên môn hóa và đơn vị chủ quản do vậy không có một mô hình tổ
chức nào có thể áp dụng cho tất cả các cảng, nhưng có một số nguyên tắc chung có
thể lấy đó làm căn cứ khi xác định cơ cấu tổ chức là:
 Tất cả các tổ chức được lập ra nhằm đạt được mục tiêu xác định.
 Cơ cấu tổ chức được chỉ ra bằng sơ đồ tổ chức.
 Cơ cấu tổ chức không nên coi là cố định, không thay đổi mà cơ cấu tổ chức
cần phải linh động, phụ thuộc vào hoàn cảnh để có điều chỉnh cho hợp lý.
 Các chính sách, luật lệ, nguyên tắc của cảng cần được phổ biến đến từng
công nhân.
 Trách nhiệm của mỗi người lao động được xác định rõ ràng, việc ra quyết
định phải thống nhất từ trên xuống.
 Trong hầu hết có tổ chức thương mại có bốn nhóm sau: Ban giám đốc, các
trưởng phòng, những người giám sát và lực lượng lao động.
 Tổ chức bên trong cảng cần phải có kế hoạch chặt chẽ rõ ràng và phối hợp
có hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu là giải phóng tàu nhanh, an toàn.
22

1.4.2.3. Quản lý và điều hành cảng
Việc quản lý cảng phụ thuộc vào năng lực, vào tổ chức. Việc quản lý cảng có 3
mức cơ bản như sau:
 Mức 1: là người quản lý trực tiếp điều hành hoạt động sản xuất của nhân viên.
 Mức 2: là người quản lý điều hành các hoạt động chính của những người

Giải pháp chiến để phát triển sản xuất kinh doanh không chỉ là vấn đề sống
còn của doanh nghiệp mà còn là động cơ thúc đẩy doanh nghiệp. Để hoạt động sản
xuất kinh doanh có hiệu quả buộc doanh nghiệp phải tổ chức quản lý, điều hành hợp
lý các yếu tố đầu vào sao cho kết quả đầu ra có lợi ích kinh tế lớn nhất mà chi phí lại
thấp nhất. Doanh nghiệp có hiệu quả cao sẽ không những thúc đẩy doanh nghiệp
phát triển mà còn thúc đẩy kinh tế phát triển. Các nhà doanh nghiệp không những
quan tâm rất nhiều đến hiệu quả sản xuất kinh doanh mà còn dùng nó làm thước đo
trình độ quản lý, trình độ vận hành, trình độ sử dụng các năng lực sẵn có nhưng
ngày càng khan hiếm của doanh nghiệp nói riêng và của toàn xã hội nói chung.
1.4.3. Các yếu tố bên trong công ty
1.4.3.1. Cơ cấu hàng tổng hợp thông qua cảng
Hàng rời chiếm khoảng 50% trên tổng sản lượng thông qua cảng, trong đó
chủ yếu là than bột đá, clinker, cát, đa số là khách hàng truyền thống, gần trong
khu vực cảng.
Hàng lỏng chiếm khoảng 25% tổng sản lượng thông qua của cảng, nhóm
khách hàng này có cơ sở hạ tầng thuê tại cảng hoặc ven khu vực cảng. Mặt hàng
hóa chất có triển vọng còn tăng cao do nhu cầu sản xuất của thị trường.
Nhóm hàng bao là nhóm khách hàng mục tiêu, nhóm hàng thanh, kiện cũng
là nhóm khách hàng quan trọng của cảng. Hai nhóm này có nhiều lựa chọn, khả
năng giải phóng hàng nhanh, tuy nhiên yêu cầu chất lượng dịch vụ cao.
Bảng 1.1: Cơ cấu hàng tổng hợp thông qua cảng
Loại hàng
Tăng trưởng
Thị phần
Thanh cọc
20% => 25%
20%
Lỏng
28% => 30%
80%

514
608
4%
20%
2
Interflour Cái Mép
42
800
5%
2%
3
Phú Mỹ
487
5.213
35%
19%
4
Đồng Nai
757
2.343
19%
29%
5
SOWATCO
280
700
5%
11%
6
Thép miền Nam

chiến lược cạnh tranh, đồng thời nêu ra những giải pháp nhằm thực hiện chiến lược
để phát triển vị thế cạnh tranh của PDN trong chương 3.
Ngoài ra, việc xác định được năng lực cốt lõi của công ty sẽ giúp nhà quản trị
có cái nhìn tốt hơn về ngành mà công ty đang sản xuất kinh doanh, từ đó đưa ra giải
pháp đúng để phát triển công ty.
Thông qua cơ sở lý luận đã được nghiên cứu ở chương 1, tác giả tiến hành
phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động của một công ty cụ thể đó là công ty
PDN ở chương 2, từ đó đề xuất giải pháp chiến lược để phát triển cho công ty nhằm
đóng vai trò rất quan trọng trong tương lai, giúp cho công ty chủ động ứng phó đối
với những thay đổi bất thường của nền kinh tế thị trường.

25

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN CẢNG ĐỒNG NAI TRONG THỜI GIAN QUA

2.1. Qúa trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần Cảng Đồng Nai
2.1.1. Giới thiệu về công ty cổ phần Cảng Đồng Nai
- Tiền thân của công ty PDN là doanh nghiệp Cảng Đồng Nai, là một xí
nghiệp trực thuộc Sở Giao thông vận tải Đồng Nai, được thành lập ngày
06/06/1989 theo quyết định số 714/QĐUBT. Sau đó, theo nghị định 388/NĐ-CP
và quyết định số 1367/QĐ_UBT, ngày 28/6/1995 công ty cổ phần Cảng Đồng Nai
chính thức trở thành công ty Nhà nước trực thuộc Sở Giao thông Vận tải.
- Thực hiện chủ trương của Đảng và Nhà nước về cổ phần hóa các công ty
Nhà nước, ngày 04/01/2006 doanh nghiệp Cảng Đồng Nai chuyển đổi thành công
ty cổ phần Cảng Đồng Nai (PDN) theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số
4703000301 do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Đồng Nai cấp lần đầu.
Tên công ty: Công ty cổ phần Cảng Đồng Nai (PDN)
Tên tiếng Anh: Dong nai port joint-stock company
Logo của công ty: