1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Sự phát triển khoa học và công nghệ đã tạo ra cuộc sống ngày càng văn minh
và hiện đại cho con người. Trong số các thành tựu khoa học đã được phát minh tìm
thấy đó là chất dẻo (Nhựa). Sản phẩm ngành nhựa đã được ứng dụng trong thực tế
rất nhiều và thay thế các vật liệu truyền thống như kim loại, thủy tinh, gỗ …. vì các
sản phẩm Nhựa có ưu điểm là nhẹ, bền, đẹp.
Ngành nhựa Việt Nam là ngành công nghiệp mới phát triển bao gồm các
ngành hẹp như: nhựa bao bì, nhựa gia dụng, nhựa xây dựng và nhựa kỹ thuật. Trong
đó ngành nhựa xây dựng chiếm tỷ trọng khoảng 23% tổng sản lượng toàn ngành.
Ngành nhựa xây dựng chủ yếu cung cấp các sản phẩm chuyên ngành xây dựng như:
ống PVC, ống HDPE được sử dụng trong ngành điện, cấp thoát nước chiếm tỷ trọng
cao và một số sản phẩm trong ngành trang trí nội thất.
Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp đang phải đương đầu với sự
cạnh tranh khốc liệt trên thị trường. Do đó để tồn tại, bảo vệ những thành quả đạt
được cũng như việc theo đuổi các mục tiêu lâu dài trong tương lai, mỗi doanh
nghiệp phải tạo cho mình chỗ đứng thích hợp. Tiêu thụ sản phẩm là một trong
những hoạt động quan trọng góp phần quyết định sự sống còn của các đơn vị sản
xuất kinh doanh. Nhận thức được vai trò công tác tiêu thụ và tính cấp thiết của hoạt
động này tôi đã chọn đề tài “MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM MỞ RỘNG THỊ
TRƢỜNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM NHỰA XÂY DỰNG CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN NHỰA ĐỒNG NAI ĐẾN NĂM 2020” làm luận văn tốt nghiệp cao học
Quản trị kinh doanh.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Tìm ra một số giải pháp góp phần mở rộng thị trường cho sản phẩm nhựa xây
dựng của Công ty cổ phần Nhựa Đồng Nai, trên cơ sở hệ thống hóa lý luận về thị trường
và mở rộng thị trường và đánh giá thị trường tiêu thụ sản phẩm Nhựa xây dựng của Công
ty.



CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THỊ TRƢỜNG VÀ MỞ RỘNG THỊ TRƢỜNG
1.1. Các vấn đề chung về thị trƣờng và mở rộng thị trƣờng
1.1.1. Các vấn đề chung về thị trƣờng
1.1.1.1. Khái niệm về thị trƣờng
Theo quan điểm của kinh tế học thì: “Thị trường là một sự sắp xếp qua đó
người mua và người bán một loại sản phẩm tương tác với nhau để quyết định giá cả
và sản lượng (Samuelson PA & Nordhaus WD, 1989).
Theo quan điểm của các nhà marketing, thị trường “bao gồm các cá nhân hay
tổ chức, thích thú và mong muốn mua một sản phẩm cụ thể nào đó để nhận được
những lợi ích thỏa mãn một nhu cầu, ước muốn cụ thể và có khả năng (tài chánh,
thời gian) để tham gia trao đổi này”.(Boyd HW, Walker OC & Larre’che’ J-C,1998)
Marketing thường xem những người bán tạo thành ngành kinh doanh và
những người mua tạo thành thị trường. Sự khác nhau về khái niệm thị trường giữa
kinh tế học và marketing là do cách tiếp cận để phân tích thị trường. Kinh tế học
đứng ở vị trí bên ngoài thị trường để phân tích thị trường, vì thế họ nhìn thị trường
bao gồm người bán và người mua. Đối với marketing, đứng ở vị trí người bán để
nhìn thị trường, nên thị trường là tập hợp các người mua. (Boyd HW, Walker OC &
Larre’che’ J-C ,1998)
1.1.1.2. Chức năng của thị trƣờng
 Chức năng thừa nhận :
Thị trường thừa nhận chính là người mua chấp nhận mua hàng và do đó hàng hoá
bán được.
 Chức năng thực hiện :
Thị trường là nơi thực hiện trao đổi hàng hoá, thực hiện cân bằng cung cấp, thực
hiện giá trị của hàng hoá thông qua giá cả.
 Chức năng điều tiết và kích thích:
Thị trường thông qua các quy luật kinh tế sẽ điều tiết sản xuất, thu hútt vốn
đầu tư vào các ngành sản xuất kinh doanh có lợi nhuận cao, điều tiết quá trình lưu

Trong nền kinh tế hàng hoá, mục đích của các nhà sản xuất hàng hoá là sản
xuất ra hàng hoá ra để bán, để thoả mãn nhu cầu của người khác. Doanh nghiệp
chịu sự chi phối của thị trường hay nói cách khác thị trường đã tác động và có ảnh
hưởng quyết định tới mọi khâu của quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Thị trường càng mở rộng và phát triển thì lượng hàng hoá tiêu thụ được càng nhiều
và khả năng phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp càng cao và ngược lại.


5

Bởi thế còn thị trường thì còn sản xuất kinh doanh, mất thị trường thì sản xuất kinh
doanh bị đình trệ và các doanh nghiệp sẽ có nguy cơ bị phá sản.
 Thị trường điều tiết sản xuất và lưu thông hàng hoá:
Thị trường đóng vai trò hướng dẫn sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế thị
trường. Sản xuất kinh doanh đều phải xuất phát từ nhu cầu của khách hàng và tìm
mọi cách thoả mãn nhu cầu đó chứ không phải xuất phát từ ý kiến chủ quan của
mình. Bởi vì ngày nay nền sản xuất đã phát triển đạt tới trình độ cao, hàng hoá và
dịch vụ được cung ứng ngày càng nhiều và tiêu thụ trở nên khó khăn hơn trước. Do
đó, khách hàng với nhu cầu có khả năng thanh toán của họ, bộ phận chủ yếu trong
thị trường của doanh nghiệp, sẽ dẫn dắt toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp.
Thị trường tồn tại một cách khách quan nên từng doang nghiệp chỉ có thể tìm
phương hướng hoạt động thích ứng với thị trường. Mỗi doanh nghiệp phải trên cơ
sở nhận biết nhu cầu của thị trường kết hợp với khả năng của mình để đề ra chiến
lược, kế hoạch và phương án kinh doanh hợp lý nhằm thoả mãn tốt nhất nhu cầu
của thị trường và xã hội.
Nguồn: (Phí mạnh Hồng, 2010)
1.1.1.4. Phân loại thị trƣờng
Theo Nguyễn Thị Mai Trang, Nguyễn Đình Thọ (2007, tr.108) cho rằng có
nhiều cách phân loại thị trường. Cách phân loại tổng quát nhất trong marketing là

Sản phẩm hiện có

Sản phẩm mới

Thị trường hiện có 1. Chiến lược xâm nhập thị trường 3. Chiến lược phát triển sản phẩm
Thị trường mới

2. Chiến lược phát triển thị trường 4. Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm
Nguồn: Fred R.David (2006)

Giải pháp xâm nhập thị trường: Nhằm làm tăng thị phần cho các sản phẩm
và dịch vụ hiện có trong các thị trường hiện có bằng nhựng nỗ lực lớn hơn. Thâm
nhập thị trường gồm có việc tăng số lượng nhân viên bán hàng, tăng chi phí quảng
cáo, tăng các sản phẩm khuyến mãi rộng rãi, hoặc gia tăng nỗ lực quảng cáo
Giải pháp phát triển thị trường: Liên quan tới việc đưa những sản phẩm
hoặc dịch vụ hiện có vào những khu vực địa lý mới.
Giải pháp phát triển sản phẩm: Nhằm tăng doanh thu bằng việc cải tiến
hoặc sửa đổi những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại.
Giải pháp đa dạng hoá sản phẩm: Cơ hội phát triển sản phẩm mới cho một
số ít thị trường.


7

1.1.2.3. Các hình thức mở rộng thị trƣờng
Việc mở rộng thị trường tiêu thụ của doanh nghiệp có thể tiến hành theo 2
cách: mở rộng thị trường theo chiều rộng và mở rộng thị trường theo chiều sâu.
 Mở rộng thị trường theo chiều rộng.
Mỗi một ngành hàng luôn luôn mong muốn tìm được những thị trường mới để
cho khối lượng tiêu thụ hàng hóa tiêu thụ ngày càng cao, để doanh số bán hàng

Theo Philip Kotler/Gary Armstrong (2012) cho rằng một doanh nghiệp bao
gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của nó, phải cố gắng phân tích một cách
kỹ lưỡng các yếu tố nội bộ đó nhằm xác định rõ các ưu điểm và nhược điểm của
mình. Trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy
ưu điểm để đạt được lợi thế tối đa. Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm các lĩnh vực
chức năng như: Quản trị, Marketing, Tài chính/kế toán, Sản xuất/tác nghiệp, Nghiên
cứu và phát triển, Nguồn nhân lực và Hệ thống thông tin.
 Quản trị:
Theo Fred R.David (2006, tr.196) cho rằng quản trị có 5 chức năng cơ bản: Hoạch
định, tổ chức, thúc đẩy, nhân sự và kiểm soát.
Hoạch định: Điều duy nhất chắc chắn có trong tương lai của bất kỳ tổ chức
nào đó là sự thay đổi, và hoạch định là chiếc cầu nối cần thiết giữa hiện tại và tương
lai, nó bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn bị cho tương
lai như: dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra chiến lược, phát triển các chính sách, hình
thành các kế hoạch.
Tổ chức: Nhằm đạt được các nỗ lực hợp tác bằng các hoạt động quản trị tạo
ra cơ cấu của mối quan hệ giữa quyền hạn và trách nhiệm. Những công việc cụ thể
là chuyên môn hóa công việc, mở rộng kiểm soát, thiết kế công việc và phân tích
công việc.
Thúc đẩy: Bao gồm những nỗ lực nhằm định hướng hoạt động của con
người, cụ thể như lãnh đạo, liên lạc, các nhóm làm việc chung, thay đổi các hoạt
động, ủy quyền nâng cao chất lượng công việc, thỏa mãn công việc, thỏa mãn nhu
cầu, thay đổi tổ chức, tinh thần của nhân viên và tinh thần quản lý.
Nhân sự: Là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đối với việc mở rộng thị trường tiêu
thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Việc mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm đòi hỏi
sự phối hợp của rất nhiều bộ phận liên quan, nếu một trong các bộ phận này hoạt
động không ăn ý, hiệu quả thì mục tiêu của doanh nghiệp rất khó khăn đạt được. Do
đó, việc bố trí sắp xếp nhân sự phù hợp với năng lực và sở thích sẽ khuyến khích họ
làm việc hăng say, toàn tâm, toàn ý với công việc hơn. Muốn vậy, nhà quản lý phải


Kênh phân phối gián tiếp: Là hình thức doanh nghiệp bán sản phẩm tới
khách hàng thông qua các khâu trung gian. Khâu trung gian có thể là người bán
buôn, bán lẻ hoặc đại lý chuyển tải.


10

Chiêu thị (Promotion): Theo Philip Kotler/Gary Armstrong (2012) cho rằng:
Các hoạt động chuyển tải giá trị của sản phẩm và thuyết phục khách mua nó, điều
quan tâm chủ yếu của nhà sản xuất là làm sao để khách hàng chú ý thật nhiều đến
sản phẩm của mình và sản phẩm làm ra được tiêu thụ nhanh chóng.
Do đó:
-

Tăng cường quảng cáo để thu hút khách hàng

-

Tăng cường công tác tiếp thị thông qua hình thức chào hàng, tổ chức hình

thức tiếp xúc trực tiếp hoặc gián tiếp.
Nói tóm lại có rất nhiều biện pháp khác nhau để mở rộng thị trường cho các
doanh nghiệp. Song mỗi biện pháp lại có những đặc điểm riêng có và tùy thuộc vào
từng loại đặc điểm, tính chất của sản phẩm mà mỗi doanh nghiệp lựa chọn cho mình
một hình thức phù hợp nhất theo khả năng và điều kiện của mình.
 Tài chính-kế toán
Được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất và là điều kiện
thu hút nhất đối với các nhà đầu tư. Để hình thành hiệu quả các chiến lược cần xác
định nhựng điểm mạnh, điểm yếu về tài chính của tổ chức. Khả năng thanh toán,
vốn luân chuyển…Các yếu tố tài chính thường làm thay đổi các chiến lược hiện tại

phát triển phải có khả năng đưa ra những kiến thức về công nghệ và khoa học, khai
thác những kiến thức đó và quản lý các rủi ro liên quan đến các sáng kiến, sản
phẩm, dịch vụ và yêu cầu của sản xuất. Fred R.David (2006, tr.228).
 Nguồn nhân lực
Theo Philip Kotler/Gary Armstrong (2012) thì mỗi một tổ chức đều có mục
tiêu, sứ mạng và chiến lược phát triển tổ chức mình. Để đạt được mục tiêu, sứ mạng
và chiến lược đó, tổ chức phải có những chính sách phù hợp. Vì vậy mô hình quản
trị nhân lực được lựa chọn phải đảm bảo dựa trên mục tiêu, sứ mạng và chiến lược
của tổ chức mình. Mô hình quản trị nhân lực bao gồm các chính sách tuyển dụng,
sử dụng nhân lực, đào tạo phát triển, thù lao và phúc lợi, đánh giá nhân viên, quan
hệ lao động,… gắn chặt với từng nhiệm vụ và từng thời kì.
Theo cách tiếp cận của tổ chức Liên hợp quốc thì “Nguồn nhân lực là tất cả
những kiến thức, kỹ năng và tiềm năng của con người liên quan tới sự phát triển của
mỗi cá nhân, mỗi tổ chức và của đất nước”. Nói một cách khác thì nguồn nhân lực
bao gồm cả lực lượng lao động giản đơn, lao động kỹ thuật, lao động trí óc.
Với hai cách tiếp cận sau về nguồn nhân lực có những đòi hỏi về trình độ
cũng như năng lực để thực sự trở thành đợn vị cấu thành chất xám trong kết quả sản
xuất và hoạt động của xã hội.
Như vậy nguồn nhân lực được xem xét không chỉ ở số lượng mà còn ở chất lượng.


12

 Hệ thống thông tin
Là thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và cung
cấp cơ sở cho tất cả các quyết định của quản trị, là nền tảng của các tổ chức. Thông
tin biểu hiện bất lợi hay lợi thế cạnh tranh chủ yếu, là nguồn chiến lược quan trọng
vì nó tiếp cận dữ liệu thô từ cả môi trường bên trong của tổ chức, giúp theo dõi các
thay đổi của môi trường, nhận ra những điểm mạnh, điểm yếu và hỗ trợ cho việc
thực hiện, đánh giá và kiểm soát nội bộ (Fred R.David, 2006).

- Dân số và xu hướng vận động.
- Các hộ gia đình và xu hướng vận động.
- Sự di chuyển của dân cư.
- Thu nhập của dân cư và xu hướng vận động; phân bố thu nhập giữa các
nhóm người và các vùng địa lý.
- Việc làm và vấn đề phát triển việc làm.
- Dân tộc và các đặc điểm tâm sinh lý.
Các giá trị văn hoá cốt lõi có tính lâu bền cao. Nhưng các niềm tin thứ hai và
các giá trị rất thường dễ bị thay đổi.
Theo Fred R.David (2006, tr.137) có nói: “Những thay đổi về văn hóa, xã hội
có ảnh hưởng quan trọng đến hầu như tất cả các sản phẩm, dịch vụ, thị trường và
người tiêu dùng”
 Yếu tố dân số
Dân số thay đổi dẫn đến thị trường thay đổi, vì vậy chúng rất quan trọng đối
với nhà tiếp thị. Những khía cạnh chủ yếu cần quan tâm của môi trường dân số bao
gồm: tổng dân số và tỷ lệ tăng dân số; kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về:
tuổi, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, phân phối thu nhập, tuổi thọ và tỉ lệ sinh tự
nhiên, các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng…
Nguồn: Philip Kotler/Gary Armstrong (2012)
 Yếu tố chính phủ và chính trị:
Các yếu tố chỉnh phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động
của các doanh nghiệp, các doanh nghiệp phải tuân thủ theo các quy trình thuê
mướn, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường”.
Để thành công trong kinh doanh các doanh nghiệp phải phân tích, dự đoán về
chính trị và luật pháp cùng xu hướng vận động của nó bao gồm:
-

Sự ổn định về chính trị đường lối ngoại giao.

-

Yếu tố kỹ thuật và công nghệ làm cơ sở cho yếu tố kinh tế là nhân tố dẫn đến
sự ra đời sản phẩm mới và tác động vào mô hình tiêu thụ cũng như hệ thống bán
hàng. Ngược lại yếu tố kỹ thuật công nghệ chịu ảnh hưởng của cách thức quản lý vĩ
mô.
Ít có ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào lại không phụ thuộc vào cơ sở
công nghệ ngày càng hiện đại. Sẽ còn nhiều công nghệ tiên tiến tiếp tục ra đời, tạo
ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành công nghiệp và các doanh
nghiệp nhất định.
1.2.3. Môi trƣờng vi mô
Môi trường vi mô bao gồm tất cả các yếu tố xung quanh Công ty, tác động tích
cực hoặc tiêu cực tới khả năng tạo ra giá trị và mối quan hệ khách hàng. Mỗi một
Doanh nghiệp dường như chỉ có một môi trường vi mô mang tính đặc thù của mình.
Có 5 yếu tố cơ bản là: người cung cấp, đối thủ cạnh tranh, người mua, các đối thủ
tiềm ẩn và sản phẩm thay thế theo Philip Kotler/Gary Armstrong (2012).
Ảnh hưởng chung của các yếu tố này thường là một sự thực phải chấp nhận đối
với tất cả các doanh nghiệp, để đề ra một chiến lược thành công thì phải phân tích
từng yếu tố chủ yếu đó. Sự hiểu biết các yếu tố này giúp doanh nghiệp nhận ra các
mặt mạnh, mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà ngành kinhh
doanh gặp phải.


15

Sơ đồ 1.1: Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô
Nguồn: Michael Porter (1979)
 Đối thủ cạnh tranh
Các doanh nghiệp đang hoạt động trong cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra
tác động cạnh tranh trở lại ngành, tạo nên cường độ cạnh tranh của ngành. Trong
một ngành thì các yếu tố tạo nên sức ép cạnh tranh lên các doanh nghiệp là: Tình
trạng thực tại của ngành bao gồm nhu cầu, tốc độ tăng trưởng của ngành, số lượng

- Tầm quan trọng của nhà cung ứng thể hiện ở số lượng sản phẩm mà họ cung
ứng, sự khác biệt về sản phẩm cung ứng, khả năng thay thế của các nhà cung cấp,
chi phí chuyển đổi của các doanh nghiệp trong ngành.
Sự hiểu biết thông tin về nhà cung cấp cũng giúp cho doanh nghiệp có quyết định
đúng đắn nhất về sự lựa chọn nhà cung ứng. Trong thời đại bùng nổ thông tin hiện
nay, điều đó cùng là nhân tố quan trong để doanh nghiệp giúp sức ép cạnh tranh từ
nhà cung ứng.
 Đối thủ tiềm ẩn
Michael Poter (1979) cho rằng: Đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện
chưa có mặt trên trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai.
Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc
vào các yếu tố sau:
+ Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất sinh
lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành.


17

+Những rào cản gia nhập ngành : là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào một
ngành ckhó khăn và tốn kém hơn như: Kỹ thuật, vốn, Các yếu tố thương mại : Hệ
thống phân phối, thương hiệu , hệ thống khách hàng …, các nguồn lực đặc thù:
Nguyên vật liệu đầu vào (Bị kiểm soát), Bằng cấp , phát minh sáng chế, nguồn nhân
lực, sự bảo hộ của chính phủ ….
Nguồn: Philip Kotler/Gary Armstrong (2012)
 Sản phẩm thay thế
Các sản phẩm, dịch vụ thay thế là những sản phẩm và dịch vụ có thể thỏa mãn
nhu cầu tương đương của các sản phẩm dịch vụ trong cùng ngành. Sức ép do có sản
phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận cho ngành do mức giá cao nhất bị
khống chế. Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể
bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé. Vì vậy doanh nghiệp cần không ngừng nghiên

Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm
quan rọng của tổ chức.
Không kể ma trận các yếu tố nội bộ (IFE) có bao nhiêu yếu tố, số điểm quan
trọng tổng cộng có thể được phân loại từ thấp nhất là 1 đến cao nhất là 4, và trung
bình là 2,5. Số điểm tổng cộng mà nhỏ hơn 2,5 cho thấy công ty yếu về nội bộ và số
điểm cao hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ.
Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
Stt
1
2
…
n
Tổng điểm

Các yếu
bên trong
Yếu tố 1
Yếu tố 2
…
Yếu tố n

tố Mức độ quan
Phân loại
trọng

1.00

Số điểm quan
trọng


Bƣớc 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của mỗi biến số để xác định
tổng số điểm quan trọng của tổ chức.
Bất kể số các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được bao gồm trong ma trận đánh
giá các yếu tố bên ngoài, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể
có là 4,0 và thấp nhất là 1,0. Tổng số điểm quan trong trung bình là 2,5. Tổng số
điểm quan trọng là 4 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và
mối đe dọa hiện tại trong môi trường của họ. Tổng số điểm là 1 cho thấy rằng
những chiến lược mà công ty đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được
các mối đe dọa từ bên ngoài.
Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
Stt
1
2
…
n
Tổng điểm

Các yếu
bên ngoài
Yếu tố 1
Yếu tố 2
…
Yếu tố n

tố Mức độ quan
Phân loại
trọng

1.00


hưởng của các yếu tố đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành. Tổng số
điểm tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố
phụ thuộc vào khả năng của công ty với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung
bình, 2 là trung bình, 1 là yếu.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định
điểm số của các yếu tố.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng
số điểm quan trọng cho doanh nghiệp.


21

Bảng 1.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Mức
Các yếu độ
Stt
tố
quan
trọng
1
Yếu tố 1
2
Yếu tố 2
…
…
n
Yếu tố n
Tổng cộng
1.00

zz
Nguồn: Fred R.David (2006, tr.184)

1.3.4. Các công cụ để xây dựng các giải pháp khả thi có thể chọn lựa
SWOT là một trong những kỹ năng hữu ích nhất. Nhờ công cụ này, nhà lãnh
đạo làm việc hiệu quả, giảm thiểu stress, cải tiến khả năng quyết định, tối đa hóa
hiệu quả cá nhân và còn nhiều hơn nữa. Phân tích SWOT là một kỹ thuật phân tích
rất mạnh trong việc xác định điểm mạnh và điểm yếu để từ đó tìm ra được cơ hội và
nguy cơ.
Theo Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2010, tr.158, 157) Ma trận điểm
yếu - điểm mạnh, cơ hội – nguy cơ là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho
nhà quản trị phát triển 4 loại giải pháp sau:
Các giải pháp điểm mạnh-cơ hội (SO): Các giải pháp này nhằm sử dụng
những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài.
Các giải pháp điểm yếu-cơ hội (WO): Các giải pháp này nhằm cải thiện
những điểm yếu bên trong để tận dụng các cơ hội bên ngoài.
Các giải pháp điểm mạnh-đe dọa (ST): Các giải pháp này sử dụng các điểm
mạnh để tránh khỏi hay giảm bớt ảnh hưởng của các mối đe dọa bên ngoài.
Các giải pháp điểm yếu-đe dọa (WT): Các giải pháp này nhằm cải thiện
điểm yếu để tránh khỏi hay giảm bớt ảnh hưởng của các mối đe dọa bên ngoài.
Theo Fred R.David (2006, tr.266) thì để thiết lập một ma trận SWOT cần trải
qua 8 bước sau đây:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài công ty.
Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty.


22

Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh quan trọng bên trong công ty.
Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty.


T3.

O4.
S+O

T4.
S+T

Tận dụng các cơ hội để phát

Tìm cách phát huy các

huy tối đa các điểm mạnh.

điểm mạnh làm giảm các
mối đe dọa bên ngoài.

S4.
W: Điểm yếu:
(Weaknesses)
W1.
W2.
W3.
W4.

W+O
Khắc phục các điểm yếu
bằng cách phát huy tối đa
các điểm mạnh.

nhựa, nhất là đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ bởi việc tiếp cận vốn ngân hàng
của các doanh nghiệp này không thuận lợi như những đơn vị lớn... Mà đặc thù của
ngành hầu hết là doanh nghiệp vừa và nhỏ. Chính vì vậy mà trong bối cảnh hiện
nay, khó khăn nhất của doanh nghiệp ngành nhựa vẫn là vấn đề về vốn. Tuy có tốc
độ tăng trưởng tốt về kim ngạch, nhưng trên thực tế, lợi nhuận thu được lại không
tương xứng do chi phí đầu vào cao trong khi đầu ra không thể tăng mạnh. Do vậy,
thời gian qua đã có khoảng trên 20% trong tổng số các doanh nghiệp của ngành đã
phải đóng cửa do không đủ vốn để duy trì hoạt động sản xuất.


24

Từ những khó khăn trên cộng với tình hình kinh tế thế giới còn gặp nhiều
khó khăn, trong năm 2013, kim ngạch xuất khẩu của ngành dự báo sẽ tăng trưởng
chậm lại, khoảng từ 11-13,5% so với năm 2012.
Tuy nhiên, trong thời gian tới ngành nhựa vẫn có tiềm năng phát triển tốt bởi
tính cạnh tranh của các sản phẩm nhựa Việt Nam ngày càng được nâng cao trong
khi nhu cầu tiêu dùng nhóm sản phẩm này trên thế giới ngày càng tăng mạnh.
Ngành nhựa Việt Nam đang hướng tới trở thành ngành công nghiệp tiên tiến, sản
xuất những sản phẩm chất lượng cao, đa dạng về chủng loại, mẫu mã, có tính cạnh
tranh cao, thân thiện với môi trường, đáp ứng phần lớn nhu cầu trong nước, có khả
năng xuất khẩu những sản phẩm có giá trị gia tăng cao với sản lượng ngày càng lớn.
Trong quy hoạch đến năm 2020, mục tiêu của ngành là chuyển dịch cơ cấu nhóm
sản phẩm nhựa theo hướng giảm tỷ trọng các nhóm sản phẩm nhựa bao bì và nhựa
gia dụng, tăng dần tỷ trọng nhóm nhựa vật liệu xây dựng và kỹ thuật.
6000
5000
4000
3000
2000

Việt Nam, tuy nhiên chưa được phổ biến. Từ năm 2005, nhiều nhà sản xuất nhựa tại
Việt Nam đã đầu tư đáng kể vào việc nâng cấp trang thiết bị sản xuất và máy móc
của họ để cải thiện sản phẩm nhựa của họ về chất lượng và thiết kế, từ đó nâng cao
khả năng cạnh tranh tại thị trường trong nước và quốc tế. Ví dụ, một vài công ty lớn


25

đang sản xuất sản phẩm nhựa chất lượng và công nghệ cao sử dụng thiết bị tiên tiến
và máy móc nhập khẩu từ Đức, Italy và Nhật Bản. Xu hướng này sẽ tiếp tục khi mà
ngành công nghiệp nhựa Việt Nam phấn đấu để duy trì khả năng cạnh tranh của
mình và mở rộng năng lực thâm nhập trên thị trường thế giới.
 Các doanh nghiệp nhựa:
Đến nay, có khoảng 2.000 doanh nghiệp nhựa, chủ yếu ở miền Nam. Số
lượng doanh nghiệp tại thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh lân cận như Đồng Nai,
Bình Dương và Long An chiếm 80% tổng số lượng doanh nghiệp nhựa trên cả nước
trong khi số lượng doanh nghiệp ở miền Bắc và miền Trung chỉ chiếm 15% và 5%.
Trong khoảng 2.000 doanh nghiệp trong ngành nhựa, hầu hết là những doanh
nghiệp vừa và nhỏ, doanh nghệp tư nhân (chiếm 90%).
 Các nhà cung cấp chính
Hiện nay, vật liệu nhựa PVC và PET có thể được đáp ứng trong nước. Có hai
nhà sản xuất PVC với công suất tổng hợp 200.000 tấn/năm, trong đó 30% là dành
cho xuất khẩu và 70% là dành cho thị trường trong nước. Đó là Công ty TPC Vina
và Công ty Nhựa và Hóa chất Phú Mỹ. Ngoài ra, còn có Công ty Formusa Việt
Nam, công ty 100% vốn của Đài Loan với công suất sản xuất nguyên liệu nhựa PET
là 145.000 tấn/năm. Tuy nhiên, Việt Nam vẫn phải nhập khẩu 70 – 80% nguyên liệu
nhựa, chủ yếu là PP, PE, PS và Polyester và hầu hết các thiết bị và máy móc cần
thiết cho sản xuất sản phẩm nhựa.

Biển đồ 1.2. Các nước cung cấp chính nguyên liệu nhựa cho Việt Nam