PHỤ LỤC
I. Giới thiệu sơ lược quá trình phát triển công ty Molex: 1
II. Lý thuyết chính sách nhân sự quốc tế 2
A. Chính sách vị chủng 4
Ưu điểm của chính sách vị chủng: 4
Nhược điểm của chính sách nhân sự vị chủng 5
B. Chính sách nhân sự đa tâm 5
Ưu điểm của chính sách đa tâm 6
Nhược điểm: 6
C. Chính sách nhân sự địa tâm 6
Ưu điểm của chính sách nhân sự địa tâm: 6
Nhược điểm của chính sách địa tâm: 6
III. Trả lời câu hỏi 7
Câu 2: Nêu những đặc điểm trong phương pháp sử dụng nhân lực của Molex? Nó có phù hợp
với chiến lược của Molex không? 9
Câu 3: Molex rất thành công trong việc sử dụng những người quản lý được thuyên chuyền ra
nước ngoài, tại sao vậy? Bài học kinh nghiệm? 10
I. Giới thiệu sơ lược quá trình phát triển công ty Molex:
Molex, một công ty sản xuất có 70 năm tuổi thọ tại Chicago, là nhà sản xuât linh kiện điện
tử lớn thứ nhì thế giới. Công ty Molex Products được thành lập vào tháng 8 năm 1938 bởi
Frederick August Krehbiel và con trai ông ta Edwin.
 1938 Krehbiel và con trai Edwin phát triển một loại vật liệu đúc nhựa được làm từ đá
vôi và chất thải của các sản phẩm như nhựa hắc ín than.
 1953 Molex cung cấp cho các nhà sản xuất một cách mới để đơn giản hóa thiết kế,
lắp đặt và bảo trì bằng cách loại bỏ các quy trình hệ thống dây điện và lắp ráp với sự
ra đời của kết nối hai mảnh đầu tiên và thiết bị đầu cuối dạng chuỗi.
 Năm 1967, công ty đã thành lập một bộ phận quốc tế để phối hợp xuất khẩu, và đã
mở nhà máy ở nước ngoài đầu tiên tại Nhật Bản vào năm 1970, nhà máy thứ hai ở
tại Ireland vào năm 1971
 Năm 1972 Molex trở thành công ty đại chúng và đổi tên thành Molex Incorporated.
Công ty hiện đang quản lý 50 nhà máy với lượng nhân công hơn 16.000 người rải rác

gia khác nhau vì vậy ở Mỹ có luật không phân biệt đối sử với các nhân công
thuộc chủng tộc khác nhau, nên trong tuyển trọng nhân sự công ty cần chú ý để
không vi phạm.
- Đào tạo và phát triển: Chương trình đào tạo tay nghề và phát triển kỹ năng cần
phải được thiết kế phù hợp với tình hình thực tiễn ở các quốc gia khác nhau.
- Chính sách thu nhập: Mức thù lao lao động là hết sức khác nhau giữa các quốc
gia khác nhau. Các công ty đa quốc gia cần có chính sách nhân sự nhất định để
tận dụng triệt để sự chênh lệch về mức thu nhập nhằm giảm chi phí sản xuất và
kinh doanh để có lợi thế cạnh tranh.
Khác với các doanh nghiệp kinh doanh nội địa, một bộ phận nhân viên của công ty đa quốc
gia làm việc ở nước ngoài, vì vậy thu nhập của họ ở nước ngoài mức lương cơ bản còn bao
gồm nhiều khoản khác như phụ cấp xa nhà, sự bất tiện, căng thẳng về tâm lý khi sống trong
một môi trường văn hoá không quen thuộc và khó khăn trong việc sắp xếp chỗ ăn ở cho gia
đình.
 Tuyển chọn và hồi hương
 Tuyển chọn:
 Kế hoạch tuyển nhân sự
- Để chọn được nhà quản lý có trình độ cần định hướng nhu cầu tuyển,
nguồn tuyển, tiêu chuẩn tuyển chọn.
- Xác định nhu cầu nguồn lực: đánh giá số nhân lực hiện tại, dự kiến nhu
cầu nhân lực (phụ thuộc mục tiêu và chiến lược của công ty).
- Tuyển nhân sự cho các vị trí.
 Nguồn tuyển chọn
- Nhân viên trong công ty
- Những người mới tốt nghiệp đại học
- Những cán bộ quản lý có trình độ là người đại phương
 Tiêu chuẩn tuyển chọn
- Khả năng thích nghi
- Sự tự tin
- Kinh nghiệm, bằng cấp đào tạo

 Đánh giá kết quả công việc
 Khó khăn:
 Đánh giá của nhóm cán bộ quản lý địa phương: sự khác nhau về văn hoá tạo
cách nhìn khác nhau.
 Đánh giá của nhóm cán bộ của trụ sở chính: xa cách về địa lý, thiếu kinh
nghiệm làm việc với người nước ngoài.
 Chính sách thu nhập
Thu nhập của các nhà quản trị công tác nước ngoài = Lương căn bản + Phúc lợi +
Trợ cấp + Tiền thưởng
2.3 Các chính sách nhân sự quốc tế:
A. Chính sách vị chủng
Chính sách nhân sự vị chủng chỉ tuyển chọn người có quốc tịch từ nước chính quốc vào các
vị trí công việc của các chi nhánh ở nước ngoài. Các doanh nghiệp này muốn giữ khả năng
kiểm soát chặt chẽ đối với các quyết định ở văn phòng chi nhánh nước ngoài và đưa ra
chính sách thiết kế cho công việc ở từng chi nhánh, vì vậy họ cho rằng chỉ có người cùng
quốc tịch sẽ trung thành và giúp doanh nghiệp thực hiện sự kiểm soát một cách thống nhất.
Tuy nhiên trên thực tế các doanh nghiệp chỉ áp dụng chính sách này đối với vị trí quản lý
cao nhất tại chi nhánh nước ngoài. Nếu doanh nghiệp áp dụng chính sách nhân sự vị chủng
ở cấp thấp hơn thường không có hiệu quả.
Ưu điểm của chính sách vị chủng:
1. Khắc phục sự thiếu hụt cán bộ quản lý có trình độ cao ở các nước đang phát triển và
các nước công nghiệp mới.
2. Chính sách vị chủng giúp doanh nghiệp tái tạo các hoạt động kinh doanh ở nước
ngoài theo đúng mô hình hoạt động của doanh nghiệp tại nước chủ nhà. Đặc biệt cán
bộ quản lý cấp cao tại văn phòng chi nhánh nước ngoài, họ có xu hướng truyền bá
văn hóa doanh nghiệp, bản sắc riêng của doanh nghiệp vào các văn phòng chi nhánh.
Chính sách này rất quan trọng đối với các doanh nghiệp coi văn hóa doanh nghiệp là
một trong các nhân tố quan trọng để duy trì lợi thế so sánh trong cạnh tranh. Người
lãnh đạo các chi nhánh sẽ là cầu nối giữa doanh nghiệp và các chi nhánh trong việc
giữ gìn bản sắc riêng trong doanh nghiệp. Duy trì văn hóa doanh nghiệp có vai trò

B. Chính sách nhân sự đa tâm
Chính sách đa tâm là chính sách nhân sự trong đó các hoạt động ở chi nhánh nước
ngoài của công ty do người sở tại điều hành.
Các doanh nghiệp thực hiện chính sách nhân sự đa tâm sẽ lựa chon người nước ngoài
sở tại làm việc ở chi nhánh tại quốc gia đó. Các doanh nghiệp thường áp dụng chính
sách đa tâm đối với các nhân viên làm việc trực tiếp. Cách tiếp cận này rất phù hợp
với doanh nghiệp duy trì sự hoạt động độc lập của các chi nhánh nước ngoài ở một
mức độ nhất định. Cán bộ quản lý người sở tại được vận hành chi nhánh theo cách
mà họ cho là phù hợp. công ty đa quốc gia thường thực hiện chương trình đào tạo cấp
tốc cho cán bộ quản lý người địa phương. Chương trình đào tạo được tổ chức ở trụ sở
chính của doanh nghiệp trong một thời gian nhất định cung cấp hiểu biết về văn hóa
doanh nghiệp và thực tiễn kinh doanh đã được quy chuẩn của doanh nghiệp. Các
doanh nghiệp áp dụng chính sách tuyển dụng này rất coi trọng trình độ quản lý và
hiểu biết môi trường kinh doanh địa phương của nhân viên nước sở tại. Những kiến
thức thu được từ khóa đào tạo sẽ giúp cho họ làm việc hiệu quả hơn nhằm đạt được
mục tiêu kinh doanh của chi nhánh đó.
Ưu điểm của chính sách đa tâm
1. So với chính sách nhân sự vị chủng, doanh nghiệp sẽ tiết kiệm chi phí trong việc
tuyển chọn nhân viên làm việc ở hải ngoại như mức trả lương cho nhân viên người
địa phương ở quốc gia có mức thu nhập thấp, và các chi phí liên quan đến việc cử
cán bộ quản lý công tác ở hải ngoại. Các công ty có khả năng tài chính không lớn
thường áp chụng chính sách nhân sự đa tâm.
2. Cán bộ quản lý cấp cao của chi nhánh là người địa phương sẽ có quyết định kinh
doanh hiệu quả vì họ quen thuộc với môi trường kinh doanh và hiểu biết sâu sắc về
văn hóa của thị trường địa phương. Những cán bộ quản lý quen thuộc với thực tiễn
kinh doanh địa phương, hiểu ngôn ngữ biểu cảm và ngôn ngữ nói nên họ quan hệ
thân thiết với nhân viên của chi nhánh và không cần phải khắc phục bất kỳ một rào
cản văn hóa nào để hiểu nhu cầu của nhân viên mình cũng như nhu cầu của khách
hàng và người cung cấp.
Nhược điểm:

nhân sự so với việc thực hiện các chính sánh nhân sự vị chủng và đa tâm. Thực hiện
chính sách này, doanh ngiệp cần tìm được những nhà quản lý cấp cao có khả năng
thích ứng với các nền văn hóa khác nhau và có năng lực làm việc một cách hiệu quả
trong công việc quản lý. Doanh nghiệp phải trả mức lương cao hơn cho những cán bộ
quản lý như vậy vì số người có đủ tiêu chuẩn kể trên rất ít. Hơn thế nữa, doanh
nghiệp cần chi phí thêm cho việc điều động các cán bộ quản lý và gia đình của họ từ
chi nhánh này sang chi nhánh khác, thường phải vài năm một lần.
III. Trả lời câu hỏi
Câu 1: Cơ sở lý luận về chiến lược xâm nhập ra thị trường nước ngoài của các
công ty đa quốc gia.
Dựa vào áp lực đáp ứng đối với địa phương và áp lực giảm chi phí phân loại ra 4 loại
chiến lược
1. Chiến lược quốc tế: Công ty đa quốc gia áp dụng chiến lược quốc tế cố gắng tạo giá
trị bằng cách chuyển kỹ năng và sản phẩm có giá trị sang thị trường nước ngoài nơi
mà đối thủ cạnh tranh thiếu kỹ năng và những sản phẩm đó. Họ tập trung chức năng
phát triển sản phẩm (R&D). Tuy nhiên, họ cũng có xu hướng thành lập chức năng
chế tạo và marketing trong mỗi quốc gia chủ yếu mà họ kinh doanh. Trong khi đó
thực hiện biến đổi sản phẩm theo địa phương và chiến lược marketing bị giới hạn.
Đồng thời văn phòng chính duy trì kiểm soát chặt chẽ chiến lược marketing và sản
phẩm ở hầu hết các công ty quốc tế. Các công ty như Microsoft, Procter & Gamble
sử dụng chiến lược này.
2. Chiến lược đa địa phương: Công ty áp dụng chiến lược đa thị trường nội địa
thường hướng đến đáp ứng yêu cầu địa phương tối đa. Sự phân biệt giữa đặc điểm
của công ty đa thị trường nội địa (multidomestic firms) là họ tùy biến sản
phẩm đề nghị và chiến lược marketing để đáp ứng yêu cầu địa phương.
General Motor là ví dụ về công ty đa thị trường nội địa đặc biệt liên quan đến mở
rộng hoạt động của Châu Âu.
3. Chiến lược toàn cầu: Cạnh tranh về giá do nhiều công ty kinh doanh. Quá trình sản
xuất, marketing, và hoạt động R&D của công ty áp dụng chiến lược toàn cầu tập
trung vào một địa điểm thích hợp.

nghị và marketing
thích ứng với yêu
cầu địa phương.
- Không có khả năng
nhận ra kinh tế địa
phương.
- Thất bại trong khám
phá tác động của đường
cong kinh nghiệm.
Chiến lược toàn cầu
- Khám phá tác động
của đường cong kinh
nghiệm.
- Khai thác được kinh
tế vùng
- Thiếu đáp ứng yêu cầu
địa phương.
Chiến lược xuyên quốc gia
- Khám phá tác động
của đường cong kinh
nghiệm.
- Khai thác được kinh
tế vùng.
- Biến đổi sản phẩm đề
nghị và marketing
thích ứng với yêu
cầu địa phương.
- Thu lợi ích từ học tập
toàn cầu.
- Khó khăn trong việc

tạo cơ hội thăng tiến như nhau cho mọi nhân viên.
• Chính sách nhân sự dành cho các giám đốc, quản lý và kỹ sư: thuyên chuyển nhân sự
đi khắp các nước có trụ sở của Molex.
• Chính sách hỗ trợ, hệ thống đãi ngộ với các cá nhân được thuyên chuyển giống nhau,
không phân biệt là họ (chuyển đi tới) đến từ nước nào.
• Thiết lập mạng lưới thông tin để kết nối các nhân viên được thuyên chuyển đến các
trụ sở của Molex khắp thế giới để trao đổi kinh nghiệm lẫn nhau và cập nhật cho họ
những thông tin mới đang diễn ra tại trụ sở chính.
• Chiến lược quản lý nguồn nhân lực của Molex thể hiện tính kế thừa trong đội ngũ
quản lý.
• Trong chiến lược xây dựng lực lượng quản lý lòng cốt ở công ty, Molex đã đào tạo
đội ngũ quản lý có lối tư duy toàn cầu.
Các tiền đề
• Sứ mệnh của tổ chức
• Chiến lược của tổ chức
Các yêu cầu về HR
• Các kỹ năng
• Thái độ, hành vi nhân viên
• Văn hoá trong tổ chức
Chiến lược HR
• Các mục tiêu và cách
thức phát triển nguồn nhân
lực
• Các hoạt động HR
Câu 3: Molex rất thành công trong việc sử dụng những người quản lý được
thuyên chuyền ra nước ngoài, tại sao vậy? Bài học kinh nghiệm?
 Chính sách Quản trị nguôn nhân lực của Molex thể hiện tính liên tục xuyên suốt
trong các quá trình: tuyển chọn, đào tạo và phát triển, thuyên chuyên nhân viên và
cuối củng là quá trình hồi hương.
 Quá trình thuyên chuyển thể hiện sự minh bạch và công bằng đối với tất cả mọi

 Chế độ đãi ngộ đối với những người được thuyên chuyển là như nhau.

Bài học kinh nghiệm rút ra từ thuyên chuyên nhân viên của Molex
 Với việc thay đổi môi trường làm việc: Tránh được sự nhàm chán và tạo động lực
làm việc cho nhân viên được thuyên chuyển.
 Học tập kinh nghiệm làm việc và hiểu biết thêm về văn hóa.
 Truyền đạt được những kinh nghiệm học tập được đến nơi làm việc mới.
 Trao đổi kinh nghiệm với nhau.
 Đảo tạo được dội ngũ Nhân viên có tư duy toàn cầu.
Câu 4. Vai trò của nhân lực trong việc thực hiện chiến lược đa quốc gia của Molex
Mục tiêu chính của Molex:
1. Xây dựng nên một công ty toàn cầu thực sự, tất cả đều là sân nhà bất kể nó hoạt động
ở đâu trên toàn thế giới;
2. Là người tiên phong trong việc san sẻ các giá trị tri thức một cách tích cực thông qua
việc điều hành giữa các quốc gia khác nhau.
Nguồn nhân lực là yếu tố chính yếu để Molex hoàn thành mục tiêu này.
Tuyển dụng
Nguồn nhân lực được tuyển chọn kỹ lưỡng, cẩn trọng. Nhân sự được tuyển chọn phải đảm
bảo các yêu cầu cơ bản về ngôn ngữ, chuyên môn, khả năng thích nghi và phù hợp với văn
hóa tổ chức của Molex
 Bộ phận nhân sự phải đảm bảo rằng tất cả các nhân công mới đều làm được những
việc cơ bản như nhau, đáp ứng các tiêu chuẩn nền tảng mà đã được chuẩn hóa.
 Bộ phận quản lý có trách nhiệm hướng dẫn và đào tạo định hướng cho nhân viên
mới, xây dựng bảng mô tả công việc, các điều khoản về thăng tiến và khiếu nại, hệ
thống đánh giá công việc …
 Sự khác biệt của từng địa phương cũng được quan tâm và điều chỉnh các chính sách
cho phù hợp. Molex sử dụng những chuyên gia địa phương có kinh nghiệm, thông
thạo tiếng Anh và bản ngữ, hiểu rõ luật pháp và quy định nước sở tại để tham gia vào
quản lý nguồn nhân lực.
 Tuyển dụng bình đẳng: Tôn trọng sự đa dạng về văn hóa, không phân biệt chủng tộc,

 Đào tạo chuyên biệt: đáp ứng nhu cầu cụ thể của người tham gia đào tạo,
thường liên quan đến văn hoá như: phong tục, tập quán, niềm tin, giá trị và
thái độ lao động.
Chương trình cung cấp hiểu biết văn hoá quốc tế:
 Tóm tắt sơ lược về môi trường và các định hướng văn hoá
 Khuynh hướng văn hoá
 Đào tạo ngoại ngữ
 Chương trình cung cấp kinh nghiệm
 Tham quan một số quốc gia nhất định
 Thông qua các chương trình thuyển chuyển công tác ở nước ngoài, họ có thể nâng
cao năng lực quản lý và hiểu biết về tài chính, điều hành, chiến lược, xây dựng mối
quan hệ vững chắc giữa các cá nhân và hỗ trợ nhau trong việc giải quyết các vấn đề
kinh doanh xuyên biên giới.
Bài học kinh nghiệm:
 Coi trọng đúng mức chiến lược nhân sự vì chiến lược nhân sự ảnh hưởng trực tiếp
đến khả năng phát triển của công ty trong tương lai, đặc biệt đối với công ty toàn cầu
như Molex.
 Đào tạo được đội ngũ quản lý có tư duy toàn cầu, đáp ứng được mục tiêu chung của
công ty.
 Xác định rõ mục tiêu chiến lược kinh doanh, từ đó xây dựng được chính sách Quản
trị nguồn nhân lực phù hợp.
 Chính sách thuyên chuyển nhân sự hợp lý, thay đổi môi trường làm việc giúp người
lao động cảm thấy thích thú hơn trong công việc; tăng khả năng sáng tạo, đổi mới
của người lao động điều mà ở môi trường làm việc cũ đã bị cạn kiệt; giúp người lao
động có thêm cơ hội học hỏi, tích luỹ kinh nghiệm.
 Quá trình quản trị nguồn nhân lực phải minh bạch và công bằng với mọi nhân viên.
Kết luận:
Là một công ty toàn cầu, Molex cam kết việc tuân thủ và tôn vinh các chuẩn mực về hành vi
trong công việc và văn hóa công ty, được chia sẻ và thấu hiểu ở tất cả các nhân viên thuộc
mọi cấp độ tổ chức thuộc cùng tập đoàn. Để làm được điều đó công ty đã đặc biệt nhấn