MỤC LỤC
MỤC LỤC 1
CHƯƠNG 1 1
TỔNG QUAN 1
PHÂN TÍCH SỨC ÉP CỦA KHÁCH HÀNG 38
KẾT LUẬN 81
DANH MỤC VIẾT TẮT
NH Ngân hàng
NHTM Ngân hàng thương mại
KH Khách hàng
DV Dịch vụ
SP Sản phẩm
NHTW Ngân hàng trung ương
KD Kinh doanh
CBCNV Cán bộ công nhân viên
PGD Phòng giao dịch
DANH MỤC BẢNG, HÌNH
BẢNG
MỤC LỤC 1
MỤC LỤC 1
CHƯƠNG 1 1
TỔNG QUAN 1
PHÂN TÍCH SỨC ÉP CỦA KHÁCH HÀNG 38
KẾT LUẬN 81
TÓM TẮT LUẬN VĂN
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN
1.1 Tính cấp thiết của đề tài:
Hội nhập quốc tế là xu hướng tất yếu của nền kinh tế thế giới, là điều kiện
tiền đề cần thiết để phát triển kinh tế quốc gia đi vào quỹ đạo chung của thế giới
thông qua việc tận dụng được dòng chảy vốn khổng lồ cùng với công nghệ tiên tiến.
Trước bối cảnh hội nhập tài chính quốc tế, hệ thống NH Việt Nam vẫn còn chịu ảnh

ứu:
- Làm rõ vấn đề lý luận cơ bản về đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh trong
NHTM
- Đánh giá thực trạng trong hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh
và các yếu tố ảnh hưởng đến việc đầu tư năng lực cạnh tranh của BIDV Nghệ An
- Đề xuất các giải pháp đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh cho BIDV
Nghệ An giai đoạn 2011-2015.
1.3Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử của chủ nghĩa Mác-Lê nin
- Phư ơng pháp tổng hợp, phân tích, phương pháp so sánh, các phương pháp
thống kê kết hợp với khảo sát thực tế.
1.4 Kết cấu: Gồm 4 chương
Chương 1: Tổng quan
Chương 2: Cơ sở lý luận về đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh trong
NHTM
Chương 3: Thực trạng trong việc đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại
BIDV chi nhánh Nghệ An giai đoạn 2006 – 2010
Chương 4: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện đầu tư nâng cao năng lực cạnh
tranh của BIDV chi nhánh Nghệ An đến năm 2015”
CHƯƠNG 2
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐẦU TƯ NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA NHTM
2.1 KHÁI QUÁT VỀ NHTM VÀ CẠNH TRANH CỦA NHTM
2.1.1 Khái niệm về ngân hàng thương mại
Căn cứ trên phương diện những loại hình dịch vụ mà Ngân hàng cung cấp thì
“Ngân hàng thương mại là trung gian tài chính thực hiện chức năng kinh doanh tiền
tệ với nội dung cơ bản là nhận tiền gửi, sử dụng tiền gửi đó để cho vay và cung ứng
các dịch vụ thanh toán’’.
Ngân hàng thương mại là tổ chức tín dụng thể hiện nhiệm vụ cơ bản nhất của
ngân hàng đó là huy động vốn và cho vay vốn. Ngân hàng thương mại là cầu nối

năng cạnh tranh để mở rộng thị phần, thì cần phải đưa ra các mức lãi suất và phí ưu
đãi cho các KH của mình, tuy nhiên, điều này sẽ làm giảm thu nhập của NHTM,
thậm chí có thể khiến NH bị lỗ. Nhưng nếu NHTM chỉ chú trọng đến thu nhập thì
phải đưa ra mức lãi suất và phí sao cho đáp ứng được mục tiêu tăng thu nhập, tuy
nhiên, điều này có thể dẫn đến NH sẽ bị mất dẫn KH, giảm thị phần trong kinh
iii
doanh, bởi suy cho cùng thì KH luôn quan tâm tới mục tiêu tối thượng trong kinh
doanh trên thương trường làm tối đa hoá lợi nhuận, mà để đạt được điều đó thì cần
tiết giảm các chi phí đầu vào. Điều này có nghĩa là cạnh tranh bằng giá cả đang trở
thành một biện pháp nghèo nàn nhất, vì nó làm giảm bớt lợi nhuận tiêu thu được
của các NHTM. Xuất phát từ mâu thuẫn trên, việc định giá theo đúng ngang giá trị
thị trường sẽ cho phép các NHTM giữ được khách hàng, duy trì và phát triển thị
trường.
Cạnh tranh bằng hệ thống phân phối
Tổ chức hoạt động tiêu thụ sản phẩm là khâu cuối cùng của quá trình kinh
doanh. Tổ chức tiêu thụ sản phẩm chính là hình thức cạnh tranh phi giá cả và gây ra
sự chú ý và thu hút khách hàng. Sản phẩm dịch vụ của NH có một trong những đặc
tính là nhanh tàn lụi, không thể lưu trữ, nên việc xây dựng các kênh phân phối
(mạng lưới bán hàng) trở thành một vấn đề hết sức trọng yếu trong kinh doanh ở
các NH. Kênh phân phối là phương tiện trực tiếp đưa sản phẩm dịch vụ của NH đến
KH, đồng thời giúp NH nắm bắt chính xác và kịp thời nhu cầu của KH, qua đó, NH
chủ động trong việc cải tiến, hoàn thiện sản phẩm dịch vụ, tạo điều kiện thuận lợi
trong việc cung cấp sản phẩm dịch vụ cho KH.
2.2NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NHTM
2.2.1 Khái niệm
Năng lực cạnh tranh của một NHTM là khả năng tạo ra, duy trì và phát triển
lợi thế cạnh tranh của Ngân hàng trên thị trường nhằm tạo lợi nhuận ổn định và cao
hơn mức trung bình ngành trong một môi trường cạnh tranh bình đẳng.
2.2.2 Các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của các NHTM
Nhóm nhân tố khách quan: Gồm Tác nhân từ phía NHTM mới tham gia thị

có, khả năng thanh toán và khả năng sinh lời, khả năng tồn tại và phát triển một
cách an toàn không để xảy ra đổ vỡ hay phá sản.
2.4.2 Năng lực hoạt động kinh doanh:
Năng lực hoạt động của một NHTM thông thường được xem xét trên nhiều
phương diện, nhưng tập trung chủ yếu ở các mặt sau: Năng lực huy động vốn;
Năng lực đầu tư tín dụng; Năng lực trong hoạt động dịch vụ.
2.4.3 Gia tăng năng lực công nghệ
Theo tính toán và kinh nghiệm của các ngân hàng nước ngoài, công nghệ
thông tin có thể làm giảm 76% chi phí hoạt động ngân hàng. Trong lĩnh vực ngân
hàng thì việc áp dụng công nghệ là một trong những yếu tố tạo nên sức mạnh
cạnh tranh của các NHTM.
2.4.4 Năng lực mở rộng và phát triển sản phẩm dịch vụ:
Đa dạng hóa sản phẩm được xác định là thế mạnh và mũi nhọn để phát triển
dịch vụ ngân hàng, cần tập trung vào những sản phẩm có hàm lượng công nghệ cao,
có đặc điểm nổi trội so với các sản phẩm trên thị trường nhằm tạo ra sự khác biệt
v
trong cạnh tranh. Khả năng cung cấp được nhiều sản phẩm, nhất là sản phẩm mới
thông qua sự đa dạng về sản phẩm và kênh phân phối sẽ giúp ngân hàng tranh thủ
cơ hội phát triển dịch vụ ngân hàng tại một thị trường mới như Việt Nam.
2.4.5 Phát triển thương hiệu:
Cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội, đời sống con người ngày càng được
nâng cao thì sự cạnh tranh về thương hiệu sẽ ngày càng mạnh mẽ. Bản chất thương
hiệu chính là uy tín về chất lượng dịch vụ mà một ngân hàng sẵn sàng cung ứng
cho xã hội.
2.4.6 Thị phần:
Thị phần là một trong nhưng mục tiêu mà NHTM hướng đến. Song các
NHTM cần phải đảm bảo vừa tăng thị phần, vừa đạt hiệu quả trong hoạt động kinh
doanh.
CHƯƠNG 3
THỰC TRẠNG ĐẦU TƯ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH

BIDV CHI NHANH NGHỆ AN GIAI ĐOẠN 2006 - 2010
3.2.1 Sự cần thiết phải đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của BIDV Nghệ An :
Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh là một yêu cầu cấp bách đối với BIDV chi
nhánh Nghệ An bởi các lý do sau : Sức ép cạnh tranh giữa các ngân hàng với nhau ;
Mục tiêu lợi nhuận; Sức ép của Khách hàng ; Nguy cơ của đối thủ tiềm ẩn; Đe dọa của
các Sản phẩm thay thế
3.3 TÌNH HÌNH ĐẦU TƯ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA BIDV
CHI NHÁNH NGHỆ AN GIAI ĐOẠN 2006 – 2010
3.3.1 Chiến lược đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của BIDV chi nhánh Nghệ
An giai đoạn 2006 – 2010:
Đứng trước sự cạnh tranh gay gắt của các tổ chức tín dụng trên đại bàn TP.Vinh,
BIDV chi nhánh Nghệ An đã đề ra chiến lược đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh sẽ tập
trung vào việc thu hút vốn; đầu tư nâng cao chất lượng nguồn nhân lực; đầu tư vào cơ sở
vật chất và đổi mới công nghệ;đầu tư đa dạng hóa và nâng cao chất lượng sản phẩm dịch
vụ; đầu tư nâng cao việc nghiên cứu thị trường, marketing và phát triển thương hiệu.
3.3.2 Quy mô vốn đầu tư cho nâng cao năng lực cạnh tranh
Nhờ vào sự gia tăng của tổng nguồn vốn huy động được mà nguồn vốn
dành cho đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của chi nhánh cũng được gia tăng
đáng kể trong giai đoạn 2006 - 2010. Ta có thể thấy điều này qua bảng số liệu
dưới đây:
Năm Đơn vị 2006 2007 2008 2009 2010
Tổng vốn đầu tư nâng cao
năng lực cạnh tranh
Tỷ
đồng
65,7 70,15 74,23 87,17 96,38
vii
Bảng 3.4: Vốn đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của BIDV
chi nhánh Nghệ An giai đoạn 2006 –2010
3.3.3 Tình hình đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của BIDV Nghệ An xét theo

cầu thị trường.
viii
+ Năng lực đầu tư tín dụng:
Mặc dù chất lượng tín dụng của BIDV Nghệ An được đánh giá là tốt so với
các đối thủ cạnh tranh, tuy nhiên với nền khách hàng cơ bản là các doanh nghiệp,
các tổng công ty nhà nước chuyên doanh lĩnh vực xây lắp, đến nay, tỷ trọng dư nợ
cho vay đối với nhóm ngành xây lắp của BIDV Nghệ An chiếm trên dưới 30% tổng
dư nợ và phần lớn các khoản nợ này đều là nợ trung dài hạn, tỷ trọng dư nợ trung
dài hạn tăng đều qua các năm. Cần xây dựng chiến lược trong hoạt động tín dụng
theo đó chuyển dần cơ cấu cho vay xây lắp sang lĩnh vực thương mại, tăng tỷ trọng
cho vay ngắn hạn và tín dụng bán lẻ. Xây dựng chính sách khách hàng phù hợp với
từng loại khách hàng.
+ Năng lực trong hoạt động dịch vụ:
Mặc dù trong những năm qua BIDV Nghệ An đã nỗ lực phát triển hoạt động
dịch vụ, tăng cường phát triển các sản phẩm dịch vụ mới. Điểm mạnh nhất trong
hoạt động dịch vụ của BIDV là duy trì được mối quan hệ tốt với các khách hàng
truyền thống để cung cấp các sản phẩm dịch vụ cho đối tượng khách hàng này. Tuy
nhiên hoạt động dịch vụ của BIDV Nghệ An còn hạn chế, phát triển chưa tương
xứng với vị thế của BIDV Nghệ An do sản phẩm dịch vụ đơn điệu, công tác dịch vụ
khách hàng chưa được đầu tư và quan tâm đúng mức. Nguồn thu từ dịch vụ vẫn
chiếm tỷ trọng nhỏ trong nguồn thu của chi nhánh.
c) Năng lực công nghệ:
Hệ thống Corebanking hiện nay của BIDV là Silverlake (SIBS); Hệ thống
Internetbanking và Mobile banking ; Hệ thống thanh toán, nổi bật là hệ thống thanh
toán song biên
d) Năng lực nhân sự: Đầu tư nâng cao năng lực đội ngũ lao động tại chi
nhánh là nhiệm vụ được đặt ra hàng đầu và xuyên suốt. Nguồn nhân lực được đào
tạo chính quy, bài bản, có kinh nghiệm, cán bộ trẻ chiếm tỷ trọng lớn, đây là một
điểm mạnh của BIDV Nghệ An. BIDV đã xây dựng được Hai bộ quy chuẩn văn
hoá BIDV giáo dục cán bộ nhân viên về thái độ, tác phong phục vụ khách hàng và

ĐẾN NĂM 2015
4.1 ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU CỦA BIDV NGHỆ AN ĐẾN NĂM 2015
Mục tiêu cụ thể của BIDV Nghệ An giai đoạn 2011-2015
- Tổng tài sản tăng bình quân 15%/năm.
- Huy động vốn tăng bình quân 17%/năm
- Dư nợ tín dụng tăng bình quân 14%/năm,
- Nợ xấu khống chế ở mức dưới 3%/tổng dư nợ
- Thị phần thanh toán quốc tế không thấp hơn 14%
- Giữ thị phần thẻ tối thiểu ở mức 40%
- Thành lập thêm 3 phòng giao dịch và 2 quỹ tiết kiệm
x
Phát triển theo định hướng của BIDV Nghệ An: “Tăng trưởng an toàn hiệu
quả và bền vững”.
4.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐẦU TƯ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA BIDV CHI NHÁNH NGHỆ AN ĐẾN NĂM 2015
Giải pháp đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của BIDV chi nhánh Nghệ An
đến năm 2015 bao gồm: Giải pháp về vốn; Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực; Giải pháp nâng cao hiệu quả đầu tư cơ sở vật chất và đổi mới công nghệ;
Giải pháp đa dạng hóa và nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ; Giải pháp về đầu
tư nâng cao nghiên cứu thị trường, đầu tư vào hoạt động marketing, phát triển
thương hiệu; Và những giải pháp khác.
KẾT LUẬN
Với những nghiên cứu, đánh giá, phân tích và so sánh về hoạt động đầu tư
nâng cao năng lực cạnh tranh của BIDV chi nhánh NghệAn và các NHTM khác trên
địa bàn, đề tài đã đóng góp được một số nội dung sau:
Thứ nhất: Hệ thống hóa một số vấn đề cơ bản về hoạt động đầu tư nâng cao
năng lực cạnh tranh của NHTM.
Thứ hai: khái quát những nét chính về BIDV và BIDV chi nhánh Nghệ An
và những kết quả đạt được trong những năm gần đây. Đồng thờI đánh giá thực trạng
về hoạt đông đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của BIDV chi nhánh Nghệ An.

nhánh Nghệ An giai đoạn 2006 – 2015”.
1.2. Mục đích nghiên cứu
Dựa trên các phương pháp luận nghiên cứu, tác giả đi sâu phân tích, khái
quát hoá lý luận cơ bản về đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh, cùng với các phân
tích, đánh giá thực trạng và đề xuất một số giải pháp trong việc đầu tư nâng cao
năng lực cạnh tranh của BIDV Nghệ An giai đoạn 2006 - 2015, nhằm đưa Chi
nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Nghệ An trở thành một trong những chi
nhánh ngân hàng mạnh của hệ thống BIDV và trên địa bàn Tỉnh Nghệ An.
1
1
Mục tiêu nghiên
c
ứu:
- Làm rõ vấn đề lý luận cơ bản về đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh
trong NHTM
- Đánh giá thực trạng trong hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh
và các yếu tố ảnh hưởng đến việc đầu tư năng lực cạnh tranh của BIDV Nghệ An
- Đề xuất các giải pháp đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh cho BIDV
Nghệ An đến năm 2015.
1.3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
Đối tương nghiên cứu là hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại
BIDV chi nhánh Nghệ An.
Phạm vi nghiên cứu của đề tài chỉ giới hạn trong việc nghiên cứu hoạt động
đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại BIDV chi nhánh Nghệ An trong giai đoạn
2006 – 2015.
1.4. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử của chủ nghĩa Mác-Lê nin
- Phư ơng pháp tổng hợp, phân tích, phương pháp so sánh, các phương pháp
thống kê kết hợp với khảo sát thực tế.
1.5. Ý nghĩa lý luận và tính thực tiễn

được năng lực cạnh tranh tại NHTMCP Ngoại thương chi nhánh Hà Nội, từ đó rút
ra được sự cần thiết đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại chi nhánh. Qua đó tác
giả đưa ra một số giải pháp giúp quá trình đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại
chi nhánh đạt hiệu quả hơn.
- “ Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại NH Nông nghiệp và phát triển nông
thôn chi nhánh Nghệ An giai đoạn 2003 – 2015” của tác giả Trần Hà Trang (2009).
Đề tài tập trung nghiên cứu phân tích thực trạng đầu tư nâng cao năng lực cạnh
tranh tại Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thông chi nhánh Nghệ An giai
đoạn 2003 – 2009, từ đó đưa ra những giải pháp để nâng cao hiệu quả trong đầu tư
năng lực cạnh tranh giai đoạn 2010 – 2015.
1.7. Kết cấu: Gồm 4 chương
Chương 1: Tổng quan
Chương 2: Cơ sở lý luận về đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh trong
NHTM
Chương 3: Thực trạng trong việc đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại
BIDV chi nhánh Nghệ An giai đoạn 2006 – 2010
Chương 4: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện đầu tư nâng cao năng lực cạnh
tranh của BIDV chi nhánh Nghệ An đến năm 2015”
3
3
CHƯƠNG 2
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐẦU TƯ NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA NHTM
2.3 KHÁI QUÁT VỀ NHTM VÀ CẠNH TRANH CỦA NHTM
2.3.1 Khái niệm về ngân hàng thương mại
Theo Luật Các tổ chức tín dụng của các nước CHXHCN Việt Nam: “ Ngân
hàng thương mại là trung gian kinh doanh tiền tệ mà hoạt động chủ yếu và thường
xuyên là nhận tiền gửi của khách hàng với trách nhiệm hoàn trả và sử dụng số tiền
đó để cấp tín dụng và cung ứng các dịch vụ thanh toán”.
Căn cứ trên phương diện những loại hình dịch vụ mà Ngân hàng cung cấp thì

chất nó xuất phát từ quy luật giá trị của sản xuất hàng hoá. Trong sản xuất hàng hoá,
sự tách biệt tương đối giữa những người sản xuất, sự phân công lao động xã hội tất
yếu dẫn đến sự cạnh tranh để giành được những điều kiện thuận lợi hơn như gần
nguồn nguyên liệu, nhân công rẻ, gần thị trường tiêu thụ, giao thông vận tải tốt,
khoa học kỹ thuật phát triển nhằm giảm mức hao phí lao động cá biệt thấp hơn
mức hao phí lao động xã hội cần thiết để thu được nhiều lãi. Khi còn sản xuất hàng
hoá, còn phân công lao động thì còn có cạnh trạnh.
2.3.2.2 Cạnh tranh của NHTM và đặc trưng cạnh tranh của NHTM
Cũng giống như mọi doanh nghiệp, NHTM cũng là một doanh nghiệp và là
một doanh nghiệp đặc biệt, vì thế NHTM cũng tồn tại vì mục đích cuối cùng là lợi
nhuận. Vì thế, các NHTM cũng tìm đủ mọi biện pháp để cung cấp sản phẩm, dịch
vụ có chất lượng cao với nhiều lợi ích cho khách hàng, với mức giá và chi phí cạnh
tranh nhất, bên cạnh sự đảm bảo về tính chính xác, độ tin cậy và sự tiện lợi nhất
nhằm thu hút khách hàng, mở rộng thị phần để đạt được lợi nhuận cao nhất cho
ngân hàng. Do vậy, cạnh tranh trong NHTM là cũng là sự tranh đua, giành giật
khách hàng dựa trên tất cả những khả năng mà ngân hàng có được để đáp ứng nhu
cầu của khách hàng về việc cung cấp những sản phẩm dịch vụ có chất lượng cao, có
sự đặc trưng riêng của mình so với các NHTM khác trên thị trường, tạo ra lợi thế
cạnh tranh, làm tăng lợi nhuận ngân hàng, tạo được uy tín, thương hiệu và vị thế
trên thương trường.
Với những đặc điểm chuyên biệt của mình, sự cạnh tranh trong lĩnh vực ngân
hàng cũng có những đặc trưng sau:
- Các NHTM luôn cạnh tranh gay gắt với nhau nhưng cũng có sự hợp tác với nhau:
Cũng như bất kỳ một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nào, trong hoạt động
kinh doanh của mình, các ngân hàng luôn phải cạnh tranh gay gắt với nhau để mở
rộng thị trường và thu hút khách hàng nhằm mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận. Tính
chất gay gắt trong cạnh tranh xuất phát từ các đặc thù của sản phẩm, trong cạnh
tranh, các ngân hàng không chỉ sử dụng các công cụ cạnh tranh mang tính truyền
thống như: phí, lãi suất, các dịch vụ ngân hàng mà còn sử dụng công nghệ hiện
5

NHTM đều bị ảnh hưởng và tác động đến toàn bộ nền kinh tế quốc dân.
- Cạnh tranh ngân hàng thông qua thị trường có sự can thiệp thường
xuyên của NHTW:
Bên cạnh nhiệm vụ quản lý và điều hành thị trường tiền tệ, NHTW đóng vai
trò là người quản lý Nhà nước đối với hoạt động kinh doanh của các NHTM. Để
6
6
quản lý có hiệu quả, NHTW sử dụng các văn bản, chế độ giám sát, ràng buộc các
NHTM hoạt động theo đúng quy định của pháp luật, tỷ giá, lãi suất và các nghiệp
vụ của mình để can thiệp, điều tiết thị trường. Đồng thời, NHTW thường xuyên
thực thiện kiểm tra, giám sát đảm bảo các NHTM thực hiện theo đúng các quy định.
Vì mục tiêu lợi nhuận cũng như áp lực trong cạnh tranh, các NHTM có thể
không tuân thủ theo các quy định của pháp luật, của NHNN cũng như bỏ qua các
quy định về an toàn. Điều này dẫn đến những tác động tiêu cực đến bản thân hệ
thông ngân hàng cũng như toàn bộ nền kinh tế cần phải được phát hiện và ngăn
chặn kịp thời. Với vai trò là người quản lý nhà nước đối với toàn bộ hệ thống ngân
hàng, NHNN thường xuyên kiểm tra, giám sát cũng như can thiệp, điều tiết hoạt
động của các NHTM. Khi phát hiện có sự mất cân đối trên thị trường tiền tệ,
NHTW sẽ sử dụng các công cụ của mình điều tiết thị trường. Từ đó làm cho thị
trường tiền tệ hoạt động lành mạnh và hiệu quả hơn.
- Cạnh tranh ngân hàng luôn phụ thuộc vào các yếu tố bên ngoài như môi
trường kinh doanh, doanh nghiệp, dân cư
Cũng như bất kỳ doanh nghiệp nào, ngân hàng hoạt động và cạnh tranh với
nhau trong những môi trường và điều kiện kinh tế nhất định. Hoạt động kinh doanh
ngân hàng chịu sự chi phối của luật pháp, các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng đưa ra
nhằm đáp ứng nhu cầu của những đối tượng khách hàng cụ thể.
Khách hàng của ngân hàng là các đơn vị, cá nhân thuộc mọi thành phần của
nền kinh tế. Do vậy, hoạt động kinh doanh ngân hàng cũng như sự cạnh tranh giữa
các ngân hàng luôn chịu sự tác động của môi trường bên ngoài ngân hàng. Với mỗi
môi trường kinh doanh nhất định, điều kiện kinh tế nhất định, khu vực địa lý nhất

phía khách hàng.
Đối với các NHTM, để cạnh tranh bằng chất lượng phải xây dựng thật tốt
chiến lược bằng công nghệ và chiến lược nguồn nhân lực bên cạnh với việc kết hợp
chiến lược thị trường, chiến lược kinh doanh phù hợp. Chỉ có như vậy, các sản
phẩm dịch vụ mà NHTM cung ứng mới đáp ứng đúng và đầy đủ, kịp thời nhu cầu
từ phía khách hàng.
2.1.3.2 Cạnh tranh bằng giá cả
Giá cả phản ánh giá trị của sản phẩm, giá cả có vai trò quan trọng đối với
quyết định của khách hàng. Đối với các NHTM, giá cả chính là lãi suất và mức phí
áp dụng cho các dịch vụ cung ứng cho các KH của mình. Trong việc xác định mức
lãi suất và phí, các NHTM luôn phải đối mặt với những mâu thuẫn: Nếu như
NHTM quan tâm tới khả năng cạnh tranh để mở rộng thị phần, thì cần phải đưa ra
các mức lãi suất và phí ưu đãi cho các KH của mình, tuy nhiên, điều này sẽ làm
giảm thu nhập của NHTM, thậm chí có thể khiến NH bị lỗ. Nhưng nếu NHTM chỉ
chú trọng đến thu nhập thì phải đưa ra mức lãi suất và phí sao cho đáp ứng được
mục tiêu tăng thu nhập, tuy nhiên, điều này có thể dẫn đến NH sẽ bị mất dẫn KH,
8
8
giảm thị phần trong kinh doanh, bởi suy cho cùng thì KH luôn quan tâm tới mục
tiêu tối thượng trong kinh doanh trên thương trường làm tối đa hoá lợi nhuận, mà để
đạt được điều đó thì cần tiết giảm các chi phí đầu vào. Điều này có nghĩa là cạnh
tranh bằng giá cả đang trở thành một biện pháp nghèo nàn nhất, vì nó làm giảm bớt
lợi nhuận tiêu thu được của các NHTM. Xuất phát từ mâu thuẫn trên, việc định giá
theo đúng ngang giá trị thị trường sẽ cho phép các NHTM giữ được khách hàng,
duy trì và phát triển thị trường. Trên thực tế, việc vận dụng nhân tố giá để cạnh
tranh chỉ phù hợp khi xâm nhập thị trường mới và để vận dụng tốt công cụ này, các
NHTM thường đưa ra mức lãi suất thấp hơn mức lãi suất của các đối thủ nhằm lôi
kéo khách hàng và chiếm lĩnh thị trường. Lãi suất và phí là tín hiệu phản ánh tình
hình biến động của thị trường, là thông số qua đó các NHTM có thể nắm bắt được
khả năng thanh toán của KH cũng như khả năng cạnh tranh của các đối thủ trên

(2) Chi nhánh ít nhân viên: Chi nhánh ít nhân viên có vị trí quan trọng trong
hệ thống NH, nhất là các chi nhánh lưu động. Ưu điểm của chúng là chi phí thấp,
hoạt động linh hoạt.
(3) NH điện tử (E Banking): Phương thức phân phối này thông qua đường
điện thoại hoặc máy vi tính. Nó cung cấp cho KH rất nhiều tiện ích, tiết kiệm chi
phí và thời gian, hoạt động được ở mọi lúc, mọi nơi. Các giao dịch được thực hiện
thông qua các phương tiện giao dịch điện tử, bao gồm:
(i) Máy thanh toán tại điểm bán hàng (EFTPOS), cho phép KH thực hiện TT
bằng thẻ một cách nhanh gọn ngay tại nơi mua hàng;
(ii)Máy rút tiền tự động (ATM), hoạt động 24/24 giờ, cung cấp cho KH các
DV như rút tiền mặt, chuyển khoản, vấn tin số dư và nhiều DV khác;
(iii) NH qua điện thoại (Tel Banking), thông qua các nhân viên trực máy
hoặc hộp thư thoại, KH có thể thực hiện giao dịch dễ dàng với NH.
(4) NH qua mạng: Được chia làm 2 loại:
(i) NH qua mạng nội bộ (mạng LAN): Hệ thống này hoạt động dựa trên cơ sở
KH có tài khoản tại NH, có máy tính cá nhân nối mạng với NH và đăng ký thuê bao
với NH để được cấp mã số truy nhập và mật khẩu. KH có thể dùng máy tính của
mình truy nhập vào máy chủ của NH để thực hiện các giao dịch, tìm kiếm thông tin;
(ii) NH qua mạng internet: Đây là loại hình NH ở cấp cao hơn. KH chỉ cần
có máy tính cá nhân nối mạng internet là có thể giao dịch được với NH mà không
cần phải đến NH. Ngoài chức năng kiểm tra tài khoản, KH có thể sử dụng hàng loạt
DV trực tuyến khác như vay, mua hợp đồng bảo hiểm, đầu tư chứng khoán, chuyển
ngân, mở L/C, mở thư bảo lãnh,…
Ngoài công cụ cạnh tranh bằng chất lượng, bằng giá và tổ chức hợp lý mạng
lưới phân phối sản phẩm dịch vụ, các NHTM còn áp dụng các công cụ phi giá để
tăng năng lực cạnh tranh thông qua việc đẩy mạnh hoạt động hỗ trợ bán hàng
(quảng cáo, khuyến mãi…). Đây là hình thức nhằm gây sự chú ý và thu hút khách
hàng.
10
10

khác cũng đều có thể vừa là người mua các sản phẩm sản phẩm dịch vụ ngân hàng,
vừa là người bán sản phẩm dịch vụ cho NH. Những người bán sản phẩm thông qua
các hình thức gửi tiền, lập tài khoản giao dịch hay cho vay đều có mong muốn là
nhận được một lãi suất cao hơn; trong khi đó, những người mua sản phẩm (vay
11
11