BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO
TRƯỜNG ðẠI HỌC NÔNG NGHIỆP HÀ NỘI
****
HOÀNG ðÌNH QUẢNG
NGHIÊN CỨU CHIẾN LƯỢC MARKETING
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NAGAKAWA VIỆT NAM
CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ : 60.34.01.02 NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. NGUYỄN THỊ TÂM
HÀ NỘI - 2013
Trường ðại Học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế
Trường ðại Học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế
ii
LỜI CẢM ƠN
Sau một thời gian học tập và thực hiện ñề tài luận văn tốt nghiệp, ñến nay
tôi ñã hoàn thành luận văn thạc sĩ chuyên ngành Quản trị Kinh doanh với ñề
tài“Nghiên cứu chiến lược Marketing tại công ty cổ phần Nagakawa Việt
Nam”.
Trước hết, tôi xin chân thành cảm ơn Tổ ñào tạo Sau ðại học, Khoa Kế
toán & Quản trị Kinh doanh, Bộ môn Kế toán tài chính, Trường ðại học Nông
Nghiệp Hà Nội ñã tận tình giúp ñỡ tôi trong suốt quá trình học tập và thực
hiện ñề tài nghiên cứu khoa học.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới PGS.TS. Nguyễn Thị Tâm,
người ñã ñịnh hướng, chỉ bảo và hết lòng tận tụy, dìu dắt tôi trong suốt quá trình
học tập và nghiên cứu ñề tài.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn ñến những người thân trong gia ñình, bạn bè
và ñồng nghiệp ñã ñộng viên, cổ vũ tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên
cứu khoa học.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 09 tháng 12 năm 2013
Người cảm ơn HOÀNG ðÌNH QUẢNG
Trường ðại Học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế
NGHIÊN CỨU 21
3.1. ðặc ñiểm ñịa bàn nghiên cứu 21
Trường ðại Học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế
iv
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần Nagakawa 21
3.1.2. Ngành nghề kinh doanh 21
3.1.3. Cơ cấu tổ chức của Công ty. 22
3.1.4. Cơ cấu bộ máy quản lý Công ty. 23
3.1.5. Tình hình hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của công ty 28
3.1.6. Sản lượng sản phẩm, giá trị dịch vụ qua các năm. 29
3.2. Phương pháp nghiên cứu 31
3.2.1. Phương pháp thu thập tài liệu thứ cấp 31
3.2.2. Phương pháp thu thập tài liệu sơ cấp 31
3.2.3. Phương pháp xử lý số liệu 32
3.2.4. Phương pháp phân tích 32
PHẦN IV: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 38
4.1. Thực trạng chiến lược Marketing tại công ty cổ phần Nagakawa Việt Nam
38
4.1.1. Chiến lược sản phẩm của công ty 38
4.1.2. Chiến lược về giá của CTCP Nagakawa Việt Nam 43
4.1.3. Chiến lược phân phối 47
4.1.4. Chiến lược về xúc tiến và hỗ trợ tiêu thụ 51
4.1.5. ðánh giá các nhân tố ảnh hưởng ñến hoạt ñộng chiến lược
Marketing của CTCP Nagakawa Việt Nam 52
4.1.6. Phân tích Ma trận SWOT của CTCP Nagakawa Việt Nam 68
4.2. Giải pháp hoàn thiện chiến lược Marketing tại công ty cổ phần
Nagakawa Việt Nam
75
Việt Nam 40
Bảng 4.4: Danh mục sản phẩm máy hút ẩm tiêu biểu của CTCP Nagakawa
Việt Nam 40
Bảng 4.5: Danh mục sản phẩm máy hút ẩm tiêu biểu của CTCP Nagakawa
Việt Nam 41
Bảng 4.6: Danh mục sản phẩm ñược giới thiệu trong năm 2012 – 2013 của
CTCP Nagakawa Việt Nam 42
Bảng 4.7: Bảng giá tủ ñông Nagakawa năm 2012 44
Bảng 4.8: Bảng giá máy giặt Nagakawa năm 2012 44
Bảng 4.9: Bảng giá ñiều hòa Nagakawa năm 2012 45
Bảng 4.10: Bảng giá máy hút ẩm Nagakawa năm 2012 46
Bảng 4.11: Tiêu thu sản phẩm theo kênh phân phối của CTCP Nagakawa 49
Bảng 4.12: Bảng tổng kết chương trình quảng cáo trên truyền hình chính
của CTCP Nagakawa Việt Nam 52
Bảng 4.13: Một số linh kiện chính tiêu biểu ñược nhập khẩu từ nước ngoài
năm 2012 56
Bảng 4.14: Một số hạng mục linh kiện, nguyên vật liệu ñược mua và sản
xuất trong nước năm 2012 57
Bảng 4.15: Các mục tiêu phát triển trong ngắn hạn 75 Trường ðại Học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế
vi
DANH MỤC ðỒ THỊ
STT TÊN ðỒ THỊ VÀ SƠ ðỒ TRANG
Sơ ñồ 3.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty 22
Sơ ñồ 3.2: Sơ ñồ tổ chức bộ máy quản lý 25
ðồ thị 3.1: Tỷ trọng doanh thu các nhóm sản phẩm của Công ty năm 2011 29
biết ñiều hành tổng hợp mọi yếu tố nhằm ñạt ñược mục tiêu ñã ñịnh sẵn. Thông qua
chiến lược Marketing, doanh nghiệp có thể phát huy hết nội lực hướng vào những
cơ hội hấp dẫn trên thị trường và vì thế sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả kinh
doanh, tăng cường khả năng cạnh tranh trong quá trình mở cửa và tự do hóa nền
kinh tế. Vai trò của chiến lược Marketing nói chung ñã không còn mới mẻ nữa
nhưng thực hiện các hoạt ñộng chiến lược ñó như thế nào ñể có hiệu quả nhất lại là
mối trăn trở quan tâm của các nhà quản trị kinh doanh [9].
Do ñó, ñể tồn tại các doanh nghiệp Việt Nam phải có những chiến lược kinh
tế ñúng ñắn, thích hợp ñể từng bước khẳng ñịnh ñược vị trí của mình trong nền
kinh tế thị trường. Trong ñó chiến lược Marketing không tách rời chiến lược
chung của công ty.Marketing hướng dẫn chỉ ñạo và phối hợp các hoạt ñộng sản
xuất kinh doanh, nhờ hoạt ñộng Marketing mà các quyết ñịnh ñề ra trong sản
xuất kinh doanh có cơ sở vững chắc hơn, công ty có ñiều kiện va thông tin ñầy
ñủ hơn, thỏa mãn mọi nhu cầu của khách hàng. Thấy ñược tầm quan trọng của
Marketing trong tình hình kinh doanh hiên nay nên trong chiến lược kinh doanh
của công ty ñang gia tăng sự ñầu tư phát triển hoạt ñộng Marketing. Nguyên
nhân của quan tâm này là do tốc ñộ phát triển của ngành tăng khá nhanh, sự gia
tăng của các ñối thủ cạnh tranh trong ngành với sự cạnh tranh giành thị phần
ngày càng quyết liệt và sự thay ñổi nhu cầu thị hiếu khách hàng. Nhưng muốn
hoạt ñộng Marketing phát triển ñúng ñường lối và có hiệu quả về lâu dài thì phải
Trường ðại Học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế 2
có chiến lược Marketing xây dựng một cách toàn diện ñể làm kim chỉ namcho
mọi hoạt ñộng [16].
Công ty cổ phần Nagakawa Việt Nam – Tiền thân là Công ty liên doanh
Nagakawa Việt Nam, thành lập năm 2002 tại Tỉnh Vĩnh Phúc. Tháng 7 năm
2002 công ty ñã ñầu tư máy móc trang thiết bị ñể sản xuất máy ñiều hoà ở trong
nước. Tổng số vốn ñầu tư là 100 tỷ ñồng. Ngày 21/3/2007, công ty ñã chuyển
ñổi thành Công ty cổ phần Nagakawa Việt Nam. ðến tháng 9 năm 2009,
Nghiên cứu chiến lược Marketing của công ty Cổ phần Nagakawa Việt
Nam; ñánh giá những nhân tố ảnh hưởng ñến chiến lược marketing của công ty
trong những năm vừa qua, từ ñó ñề xuất giải pháp hoàn thiện chiến lược
marketing cho công ty.
1.2.2. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa những vấn ñề lý luận và thực tiễn về chiến lược marketing;
- ðánh giá thực trạng chiến lược marketing của Công ty cổ phẩn Nagakawa
Việt Nam; phân tích các nhân tố ảnh hưởng ñến chiến lược marketing của công ty cổ
phần Nagakawa Việt Nam.
- ðề xuất một số giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện chiến lược marketing của
Công ty cổ phần Nagakawa Việt Nam.
1.3. ðối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.3.1. ðối tượng nghiên cứu
ðối tượng nghiên cứu của Luận văn là chiến lược Marketing của công ty
Cổ phần Nagakawa Việt Nam.
1.3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi về nội dung: ðề tài tập trung nghiên cứu hoạt ñộng marketing
cho sản phẩm ñiện lạnh và ñồ ñiện gia dụng của công ty Cổ phần Nagakawa Việt
Nam trong những năm qua.
- Phạm vi về thời gian
+ Số liệu thông tin thứ cấp ñược thu thập qua 3 năm, từ năm 2010 ñến
năm 2012;
+ Thời gian thực hiện ñề tài từ tháng 10/2012 ñến tháng 12/2013.
- Phạm vi về không gian: Các hoạt ñộng Marketing của CTCP Nagakawa
Việt Nam tại khu vực Miền Bắc.
thoả mãn nhu cầu và ước muốn thông qua các tiến trình trao ñổi [13].
Trường ðại Học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế 5
Như vậy, có thể hiểu “Marketing là một hoạt ñộng mang tính xã hội của con
người nhằm thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của họ thông qua việc tạo ra, cung
cấp, trao ñổi các sản phẩm có giá trị”.
2.1.1.2. Khái niệm chiến lược
Chiến lược là một xâu chuỗi, một loạt những hoạt ñộng ñược thiết kế nhằm
ñể tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài so với các ñối thủ. Trong môi trường hoạt
ñộng của một công ty, bao gồm cả thị trường và ñối thủ, chiến lược vạch ra cho
công ty một cách ứng xử nhất quán. Chiến lược thể hiện sự một chọn lựa, một sự
ñánh ñối của công ty mà giới chuyên môn thường gọi là ñịnh vị chiến lược [4].
Công ty hoạt ñộng mà không có chiến lược ví như một người ñi trên ñường mà
không xác ñịnh minh ñi ñâu, về ñâu, cứ mặc cho ñám ñông (thị trường và ñối thủ)
ñẩy theo hướng nào thì dịch chuyển theo hướng ñấy. Nếu cứ tiếp tục ñi như vậy thì
mãi mãi người ấy sẽ chỉ là một người tầm thường lẫn mình trong ñám ñông.
Một nhà lãnh ñạo có bản lĩnh sẽ không muốn phó mặc tương lai của doanh
nghiệp mình cho thị trường và ñối thủ muốn dẫn ñi ñâu thì theo ñó. Muốn vậy
ông ta phải chủ ñộng vạch ra một hướng ñi và cố gắng tác ñộng ñể dẫn dắt thị
trường ñi theo hướng nầy, một hướng ñi mà công ty của ông ấy ñã chuẩn bị và do
ñó sẽ gặp nhiều thuận lợi hơn những người khác.
Như vậy, chiến lược rõ ràng là một yêu cầu bắt buộc ñối với những công ty
có tham vọng ñứng ở vị trí ñầu ñàn. Thế còn những người không có tham vọng
chiếm giữ vị trí ñầu ñàn thì liệu có cần phải có chiến lược?
Chiến lược là chất keo kết dính nhằm vào việc tạo lập và ñưa ra một lời xác
nhận về giá trị nhất quán và rõ rệt ñến thị trường mục tiêu của bạn. Nếu doanh
nghiệp không có một lợi thế ñộc ñáo so với các ñối thủ cạnh tranh, thì nó chẳng
có lý do gì ñể tồn tại cả.
Michael Porter của Harvard phác họa một khác biệt ràng giữa sự xuất sắc
Theo quan ñiểm Marketing: ñứng trên quan ñiểm này thì khái niệm về sản
phẩm cũng có nhiều quan niệm khác nhau, nhưng nhìn chung ñều ñi ñến một
quan ñiểm:
Sản phẩm là bất cứ những gì có thể ñưa vào thị trường ñể tạo sự chú ý,
mua sắm, sử dụng, tiêu thụ, nhằm thỏa mãn một yêu cầu hay ước muốn. Nó có
thể là những vật thể, dịch vụ, những con người, ñịa ñiểm, những tổ chức, ý
tưởng,… Tuy nhiên, cần lưu ý, ngày nay, người tiêu dùng khi mua một sản phẩm
Trường ðại Học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế 7
không chỉ chú ý ñến một giá trị sử dụng mà còn quan tâm ñến nhiều khía cạnh
khác của sản phẩm như sự sang trọng, sự tiện lợi và tính thời trang,…[12].
b. Ý nghĩa các thành phần của sản phẩm
- Phần sản phẩm cốt lõi: Phần này phải giải ñáp ñược câu hỏi “người mua
thực sự muốn mua cái gì?”. Ở mỗi sản phẩm, người tiêu dùng thường quan tâm
ñến một số lợi ích nhất ñịnh. ðây chính là sản phẩm trên ý tưởng.
- Phần sản phẩm hiện thực: là dạng cơ bản của sản phẩm, gồm 5 yếu tố:
ñặc ñiểm, nhãn hiệu, bao bì, chất lượng, kiểu dáng của sản phẩm.
- Phần sản phẩm bổ sung: bao gồm những dịch vụ và lợi ích bổ sung làm
cho nó phân biệt với sản phẩm của ñối thủ cạnh tranh. Nó bao gồm: vật trang bị
thêm, nơi phục vụ, dịch vụ sau bán, bảo hành, giao hàng và cho hưởng tín dụng.
Phần này dẫn nhà làm tiếp thị nhìn về toàn hệ thống tiêu thụ của người mua.
c. Các chiến lược sản phẩm
- Chiến lược chủng loại:
Trong ñiều kiện thị trường luôn luôn thay ñổi theo thời gian, không gian,
giới tính, tuổi tác, nghề nghiệp, thu nhập,… thì một doanh nghiệp không thể nào
an tâm về vị trí của mình nếu chỉ kinh doanh duy nhất một loại sản phẩm vì sẽ rất
khó tránh ñược rủi ro. Vì vậy, doanh nghiệp phải có một chiến lược chủng loại
hợp lý, bao gồm:
+ Chiến lược tái ñịnh vị nhãn hiệu sản phẩm: Dù một sản phẩm ñã ñược
về bao bì cũng có thể mang lại cho nhà sản xuất những cơ hội tiêu thụ lớn như
một số sản phẩm ñồ hộp, giải khát.
- Chiến lược về chất lượng sản phẩm
+ Chiến lược hoàn thiện và cải tiến chất lượng sản phẩm:
Chiến lược này triển khai theo một số hướng như sau:
Hoàn thiện về cấu trúc kỹ thuật của sản phẩm.
Nâng cao các thông số về ñộ bền, ñộ an toàn, khả năng giảm tuổi thọ của
sản phẩm.
Thay ñổi kiểu dáng, kích cỡ.
Quan tâm ñặc biệt ñến màu sắc, mùi vị của sản phẩm.
Thay ñổi các vật liệu chế tạo.
Hạn chế hoặc vứt bỏ những chi tiết hay hỏng, ít phù hợp với công chúng,
thay vào ñó những bộ phận, chi tiết phù hợp với khách hàng.
Trường ðại Học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế 9
Tăng cường tích thích dụng của hàng hóa dễ sử dụng, dể bảo quản, dể
mua phụ tùng thay thế
+ Chiến lược duy trì chất lượng sản phẩm: nhiều công ty vẫn duy trì sản
chất lượng ban ñầu không ñổi trừ khi xảy ra những sai lầm hiển nhiên hoặc thị
hiếu mới buộc phải thay ñổi.
+ Chiến lược giảm dần chất lượng: một số công ty ban ñầu giới thiệu sản
phẩm mới có chất lượng rất tốt, sau khi gây ñược tiếng vang và chiếm ñược thị
phần ñáng kể thì bắt ñầu giảm chất lượng ñể bù vào chi phí tăng cao, với hi vọng
khách mua sẽ không nhận ra sự khác biệt gì. Việc này có thể làm tăng mức lời
hiện tại nhưng dù sao cũng sẽ ảnh hưởng ñến mức lợi nhuận lâu dài.
- Chiến lược ña dạng hóa mặt hàng hoặc ñổi mới sản phẩm:
Chiến lược này hướng vào việc phát triển một số sản phẩm mới cho thị
trường hiện tại hay phát triển một số sản phẩm mới cho thị trường mới. Nhìn
chung, trong giai ñoạn phát triển của doanh nghiệp, việc ñổi mới các chủng loại
Cách ñịnh giá này dựa hoàn toàn vào giá của ñối thủ cạnh tranh và ít chú ý
vào chi phí cũng như cầu trên thị trường. Công ty có thể ñịnh giá bằng, cao hơn
hay thấp hơn một ít so với ñối thủ cạnh tranh. Phương pháp ñịnh giá này rất phổ
biến nhất là ñối với những thị trường mà ñộ co giãn giá rất khó ño lường [13].
b. Các chiến lược về giá
- Chiến lược giá cả sản phẩm mới:
+ Chiến lược giá "hớt kem" (market-skimming pricing):
Là chiến lược trong ñó công ty ñặt giá cao cho sản phẩm mới, cao ñến
mức chỉ có một số phân khúc chấp nhận. Sau khi lượng tiêu thụ chậm lại, công ty
mới hạ giá sản phẩm ñể thu hút khách hàng. Làm như vậy, công ty ñã ñạt ñược
một phần lợi nhuận cao từ những phân khúc lúc ban ñầu. Chiến lược này ñược áp
dụng với ñiều kiện:
- Chất lượng và ấn tượng về sản phẩm phải phù hợp với yếu tố giá cao.
- ðủ lượng khách hàng chấp nhận giá cao.
- ðối thủ cạnh tranh khó khăn trong việc tham gia thị trường.
+ Chiến lược giá xâm nhập thị trường (market penetration pricing):
Trường ðại Học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế 11
Với chiến lược này, công ty ấn ñịnh giá thấp với hy vọng sẽ hấp dẫn, thu
hút ñược nhiều khách hàng nhằm giành ñược một thị phần lớn. Việc ấn ñịnh giá
thấp sẽ ñược thuận lợi trong ñiều kiện sau:
- Thị trường rất nhạy cảm với giá cả, giá thấp sẽ mở rộng ñược thị trường.
- Chi phí sản xuất tỉ lệ nghịch với sản lượng.
- Giá thấp sẽ không kích thích ñối thủ cạnh tranh.
- Chiến lược giá cho hỗn hợp sản phẩm:
Tính hợp lý của việc xác ñịnh giá cả sản phẩm ñược ñiều chỉnh trong khi
một sản phẩm là một phần của một hỗn hợp sản phẩm. Có 4 trường hợp phổ
biến: ðịnh giá cho dòng sản phẩm (product line pricing); ðặt giá sản phẩm tự
chọn (optional product pricing); ðặt giá sản phẩm kèm theo (captive product
- Giảm giá do ñối phó với những ñối thủ cạnh tranh nhằm tìm kiếm thêm
thi trường.
- Do khả năng tiêu thụ không cao, thị phần bị suy giảm.
- Do muốn khống chế thị trường.
- Chiến tranh về giá.
+ Tăng giá: việc tăng giá có thể ảnh hưởng không tốt cho việc bán hàng
nhưng việc tăng giá thành công có thể gia tăng lợi nhuận một cách ñáng kể. Việc
tăng giá có thể xuất phát từ những yếu tố sau:
- Giá cả dự ñịnh: công ty nâng giá cao hơn cả sự dự kiến lạm phát hoặc sự
kiểm soát giá cả của chính phủ.
- Lượng cầu quá lớn.
- Chi phí ñầu vào tăng (nguyên vật liệu, ) [13].
2.1.2.3. Chiến lược phân phối [5].
- Chiến lược phân phối ñộc quyền (Exclusive distribution):
Chiến lược này hạn chế số lượng nhà trung gian, chỉ sử dụng một ñịa ñiểm
tiêu thụ ñể bán hoặc lắp ñặt sản phẩm và quy ñịnh nhà trung gian không ñược
bán sản phẩm của ñối thủ cạnh tranh.
Với chiến lược này, công ty hy vọng người bán hàng có kiến thức về sản
phẩm nhiều hơn và năng ñộng hơn trong việc tiêu thụ sản phẩm. Ngoài ra, chiến
lược phân phối ñộc quyền giúp nâng cao ấn tượng sản phẩm và có lãi cao hơn.
- Chiến lược phân phối có chọn lọc (Selective distribution):
Trường ðại Học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế 13
Với chiến lược phân phối có chọn lọc, số lượng nhà sản xuất nhiều hơn số
nhà phân phối ñộc quyền. Nhà sản xuất không tốn chi phí nhiều ñể bao quát hết
toàn bộ ñịa ñiểm tiêu thụ sản phẩm.
- Chiến lược phân phối rộng rãi:
Chiến lược phân phối rộng rãi tìm ñịa ñiểm tiêu thụ càng nhiều càng tốt vì
khách hàng cần các ñịa ñiểm bán hàng thuận tiện. Nhà sản xuất lúc ñó sẽ mất
bốn nhóm với tên gọi là 4P: sản phẩm (products), giá cả (prices), phân phối
(places), chiêu thị (promotions).
Nội dung cơ bản của 4Ps là:
- Sản phẩm (Products): Bao gồm xác ñịnh ñặc tính, bao bì, nhãn hiệu, dịch
vụ kèm theo của sản phẩm, xác ñịnh dòng sản phẩm và hỗn hợp sản phẩm, phát
triển sản phẩm mới và quản lý các sản phẩm ñã có.
- Giá cả (Prices): bao gồm xác ñịnh các mức giá và ñiều chỉnh giá cho các
sản phẩm của doanh nghiệp.
- Phân phối (Places): bao gồm lựa chọn, thiết kế các kênh phân phối, ñiều
khiển các kênh hoạt ñộng và quản lý phân phối các nguồn tài nguyên.
- Chiêu thị (Promotions): là tất cả các phương tiện mà các nhà tiếp thị sử
dụng ñể thông tin liên lạc với thị trường mục tiêu với mục ñích chung nhất là:
thông báo, thuyết phục và nhắc nhở. Thông báo cho người tiêu dùng về sự sẵn có
của sản phẩm, thuyết phục họ rằng sản phẩm này tốt hơn sản phẩm khác cùng
loại trên nhiều phương tiện và nhắc nhở họ mua thêm khi ñã dùng hết sản phẩm
ñã mua. Cần phải có một chiến lược chiêu thị hoàn hảo vì nếu không dù những
sản phẩm ñược cho là tốt nhất về chất lượng, giá cả thu hút nhất cũng không thể
tiêu thụ hết trên thị trường.
2.1.3. Các nhân tố ảnh hưởng ñến chiến lược Marketing [9]
2.1.3.1. Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài
a. Nhân tố môi trường vĩ mô
- Môi trường kinh tế: môi trường kinh tế chỉ bản chất, mức ñộ tăng
trưởng và ñịnh hướng phát triển của nền kinh tế, trong ñó doanh nghiệp hoạt
ñộng. Phân tích môi trường kinh tế có ý nghĩa rất quan trọng, bởi nó bao gồm
những yếu tố ảnh hưởng ñến sức mua và kết cấu tiêu dùng. Mà chiến lược của
mọi doanh nghiệp ñều liên quan ñến ñầu ra, ñến thị trưởng. Thị trường cần ñến
sức mua lẫn con người. Vì vậy các yếu tố kinh tế ảnh hưởng trực tiếp ñến chiến
Trường ðại Học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế 15
Trường ðại Học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế 16
+ Vấn ñề môi trường và ô nhiếm môi trường, sự quan tâm của Chính phủ
và cộng ñồng ñến môi trường
- Môi trường công nghệ:
+ Sự ra ñời của những công nghệ mới.
+ Tốc ñộ phát minh và ứng dụng công nghệ mới.
+ Những khuyến khích và tài trợ của Chính phủ cho hoạt ñộng nghiên cứu
và phát triển.
+ Luật sở hữu trí tuệ, bảo vệ bản quyền, tác quyền.
+ Luật chuyển giao công nghệ.
+ Áp lực và chi phí cho việc phát triển và chuyển giao công nghệ mới
- Môi trường toàn cầu: bao gồm môi trường của các thị trường mà doanh
nghiệp có liên quan. Khi phân tích môi trường vĩ mô của các thị trường này cũng
cần phân tích môi trường kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa – xã hội, tự nhiên,
công nghệ
b. Nhân tố môi trường vi mô (môi trường cạnh tranh)
Nghiên cứu môi trường vi mô là một nội dung hết sức quan trọng, không
thể thiếu của quá trình quản trị chiến lược. Môi trường vi mô là môi trường gắn
trực tiếp với từng doanh nghiệp, phần lớn các hoạt ñộng và cạnh tranh của doanh
nghiệp ñều xảy ra trực tiếp trong môi trường này.
Michael E. Porter, giáo sư nổi tiếng về chiến lược kinh doanh của trường
kinh doanh Harvard, ñưa ra mô hình 5 lực lượng cạnh tranh, giúp các nhà quản
trị chiến lược phân tích môi trường vi mô, nhận diện ñược những cơ hội, nguy cơ
từ môi trường này. Theo Porter 5 lực lượng cạnh tranh ñó là:
- Nguy cơ nhập ngành của ñối thủ cạnh tranh tiềm năng/những người
nhập ngành (Potential Entrants)
- Sức mạnh ñàm phán của nhà cung cấp (Suppliers)
- Sức mạnh ñàm phán của người mua (Customers/Buyers)
những ñiểm mạnh, yếu trong lĩnh vực tài chính của doanh nghiệp. Khả năng
thanh toán, cán cân nợ, vốn luân chuyển, sử dụng vốn, lượng tiền mặt, lợi nhuận,
vốn chuyển ñổi Chức năng tài chính/kế toán bao gồm 3; quyết ñịnh: quyết ñịnh
ñầu tưquyết ñịnh tài chính à quyết ñịnh về cổ tức.
- Sản xuất/tác nghiệp: Bao gồm tất cả các hoạt ñộng nhằm biến ñổi ñầu
vào thành hàng hóa và dịch vụ.
- Nghiên cứu và phát triển
- Hệ thống thông tin
Copyright: Tài liệu đại học ©