BẢNG ĐÁNH GIÁ CỦA NHÓM
STT Họ và tên Công việc Điểm
tự
đánh
giá
Nhóm
đánh
giá
Chữ
ký
Ghi chú
1 Hoàng Thị
Phương
Oanh
Lý thuyết về
M&A quốc tế
2 Đoàn Thị
Oanh
Tổng hợp và
làm slide
3 Đinh Thị
Thảo Ngân
Cách giải
quyết của hai
bên với sự
khác biệt VH
4 Đặng Ngọc
Nam
Bài học kinh
nghiệm và
thuyết trình

Tuyết
Nhung
Lý thuyết về
quản trị đa
VH

LỜI MỞ ĐẦU
Hoạt động kinh doanh chưa bao giờ được coi là dễ dàng và đơn giản.
Thương trường là chiến trường, thất bại của người này lại là cơ hội cho người
khác. Để doanh nghiệp có được chỗ đứng vững chắc lại càng không dễ, nhất là
trong điều kiện thị trường thế giới luôn luôn biến động không ngừng và nguồn
lực của doanh nghiệp là có hạn. Và để tạo ra sức mạnh lớn hơn, vững chắc hơn,
nguồn lực dồi dào hơn, đem lại lợi ích nhiều hơn cho các bên tham gia, đồng
thời tránh khỏi nguy cơ phá sản, nhiều doanh nghiệp có xu hướng liên kết với
nhau, hợp nhất lại. Cùng với đó là xu hướng toàn cầu hóa ngày càng gia tăng tạo
ra một bối cảnh mới cho thị trường Mua bán và sáp nhập doanh nghiệp càng trở
nên nóng hơn bao giờ hết. Số lượng các thương vụ ngày càng nhiều, quy mô
ngày càng lớn. Tuy nhiên, để có một thương vụ mua bán sáp nhập thành công
không phải là một điều dễ dàng. Có rất nhiều nhân tố tác động tới sự thành công
của thương vụ trong đó yếu tố văn hóa giữ vai trò hết sức quan trọng. Từ đó, đòi
hỏi các nhà quản trị phải có kĩ năng tốt trog việc quản lý các yếu tố đa văn hóa
trong mỗi thương vụ.
Để làm rõ sự ảnh hưởng của yếu tố đa văn hóa trong các thương vụ, nhóm
chúng tôi đã quyết định lựa chọn đề tài: “Quản trị đa văn hóa trong các thương
vụ mua bán và sáp nhập quốc tế.Nghiên cứu một ví dụ cụ thể”. Trong quá trình
nghiên cứu, nhóm chúng tôi còn nhiều thiếu sót mong nhận được sự đóng góp ý
kiến của cô và các bạn để bài thảo luận của nhóm được hoàn thiện hơn.
Bài thảo luận bao gồm 3 phần:
Chương I: Lý thuyết chung
Chương II: Thương vụ mua bán và sáp nhập quốc tế điển hình trên

Quản trị đa văn hóa đó là cách thức mà những người quản lý, nhà lãnh đạo
hay các thành viên trong tổ chức giải quyết những vấn đề nảy sinh từ những
khác biệt về văn hóa tại nơi làm việc (có thể trong nội bộ hay khi làm ăn với đối
tác bên ngoài) với mục tiêu biến văn hóa thành lợi thế thay vì những trở ngại.
1.2 Các chiến lược quản trị đa văn hóa
a, Phân loại các chiến lược quản trị theo các định hướng về văn hóa
- Định hướng vị chủng: hay còn được gọi là chủ nghĩa duy chủng tộc, chủ
nghĩa duy dân tộc, là sự đánh giá các nền văn hóa khác bằng tiêu chuẩn của
chính mình, hay coi các giá trị văn hóa của mình là chuẩn mực để đánh giá các
nền văn hóa khác. Chiến lược này thường được áp dụng khi công ty mẹ mới
thành lập các chi nhánh, công ty con ở nước ngoài, nơi mà các yêu cầu cần thiết
liên quan đến kĩ thuật, nhân sự chưa đáp ứng được yêu cầu.
- Định hướng đa tâm: thay vì nhìn nhận sự việc, hiện tượng xung quanh qua
lăng kính của nền văn hóa của mình, con người sẽ tìm hiểu, tiếp cận và đánh giá
văn hóa khác dựa theo quan điểm của nước sở tại. Áp dụng chiến lược này
thường thì các MNCs sẽ sử dụng người bản địa làm quản lý, công ty mẹ chỉ
đóng vai trò phối hợp và hỗ trợ cho hoạt động của các chi nhánh.
- Định hướng khu vực tâm: Tương tự như đinh hướng đa tâm. Các MNCs
theo định hướng khu vực tâm thường tuyển dụng những người bản địa hoặc đến
từ quốc gia thứ ba vào vị trí quản lý các chi nhánh nước ngoài.
- Định hướng địa tâm: Là việc đề cập đến quan điểm toàn cầu theo đó
doanh nghiệp tiến hành kinh doanh ở mọi thị trường mà không cần quan tâm tới
các biên giới quốc gia. Áp dụng khi các MNCs mong muốn tạo sự hợp nhất hay
là sự gắn kết trong mạng lưới các công ty con/ chi nhánh của mình ở nước
ngoài và từ đó hình thành nền văn hóa doanh nghiệp mang tính toàn cầu.
b, Phân loại theo cách thức quản trị sư khác biệt về văn hóa
- Bỏ qua/phớt lờ sự khác về văn hóa: Người quản lí không quan tâm hay
thâm chí bỏ qua những khác biệt về văn hóa cũng như những tác động của nó
đến tổ chức. Áp dụng đối với doanh nghiệp có phạm vi hoạt động nhỏ, chủ yếu
mang tính địa phương.

2.1 Khái niệm
M &A (viết tắt của cụm từ tiếng Anh “Mergers and Acquisitions” có nghĩa
là Mua bán và Sáp nhập) là hoạt động giành quyền kiểm soát một doanh nghiệp,
một bộ phận doanh nghiệp thông qua việc sở hữu một phần hoặc toàn bộ doanh
nghiệp đó.
- M (Mergers): là sự kết hợp hoặc sáp nhập của các công ty tổ chức nhằm
tăng cường hiệu quả kinh doanh hoặc nhằm giảm tính cạnh tranh. Kết quả là sẽ
tạo ra một công ty trong đó mỗi bên sẽ có cổ phần bằng nhau. Thông thường các
vụ sáp nhập thường được thực hiện dựa trên tinh thần thiện chí, tự nguyện khi
mà lãnh đạo hai bên cùng họp nhau lại bàn bạc đưa ra những phân tích cụ thể về
những lợi ích, cơ hội hoặc rủi ro khi tiến hành sáp nhập. Từ đó sẽ có quyết định
cuối cùng.
- A ( Acquisitions): Là quá trình mua cổ phiếu hoặc tài sản một công ty để
dần tiến tới chiếm đoạt công ty đó. Do đó, khác với sáp nhập, mua lại thường
xảy ra giữa hai công ty không ngang nhau về tiềm lực tài chính, một công ty lớn
mua lại một công ty nhỏ hơn bằng tiền mặt, cổ phiếu hoặc kết hợp cả hai.
Như vậy, nguyên tắc cơ bản của M&A là phải tạo ra những giá trị mới cho
các cổ đông mà việc duy trì tình trạng cũ không đạt được. Nói cách khác, M&A
liên quan đến vấn đề sở hữu và thực thi quyền sở hữu để làm thay đổi hoặc tạo
ra những giá trị mới cho cổ đông.
Trong hoạt động mua bán và sáp nhập quốc tế, hai công ty thuộc hai nước
liên quan sẽ kết hợp tài sản và hoạt động hành chính để tạo ra một công ty độc
lập hợp pháp mới. Khi đó, quyền quản lý tài sản và hoạt động hành chính được
chuyển giao từ công ty địa phương sang cho một tập đoàn nước ngoài, công ty
địa phương trở thành chi nhánh của tập đoàn nước ngoài.
2.2 Phân loại
Theo chức năng, có 3 phương thức M&A quốc tế:
M&A ngang là hình thức mua lại và sáp nhập giữa các công ty cùng ngành
kinh doah. Loại hình M&A này đang phát triển mạnh trong những năm gần đây
do sự tổ chức lại mang tính toàn cầu hóa của rất nhiều ngành công nghiệp hưởng

làm thế nào để định giá nó ( tùy theo từng động cơ đã được trình bày trong phần
trên )?
Bước 3: Xác định mức giá mua lại sẽ là bao nhiêu, cách tối ưu để tìm kiếm
nguồn tài chính, sử dụng tiền mặt hay cổ phiếu. Quyết định này có ý nghĩa quan
trọng đối với việc lựa chọn phương pháp hạch toán vụ mua lại này.
Bước 4: Giai đoạn sau khi mua bán sáp nhập doanh nghiệp.
Khi thương vụ đã hoàn thành, doanh nghiệp bán hoàn thành việc ký kết
hợp đồng, thực hiện các điều khoản thanh toán và giao dịch kết thúc. Doanh
nghiệp là chủ sở hữu và cần phải tiến hành một số hoạt động cho giai đoạn
chuyển tiếp như xác định mục tiêu mới, quản lý nhân sự, các mối quan hệ với
khách hàng, nhà cung ứng và quản lý tài chính Đặc biệt tổ chức quản lý tài
chính của doanh nghiệp từ khi bắt đầu tiếp quản là chìa khóa của sự thành công.
2.4 Lợi ích của hoạt động mua bán sáp nhập
a , Giảm chí phí gia nhập thị trường
Sáp nhập có thể là hiệu quả nhất hoặc là con đường tốt nhất để vào một thị
trường, mở rộng dây chuyền sản xuất, hoặc gia tăng mức độ phân phối. Yêu cầu
giảm bớt các chi phí gia tăng cao của hoạt động nghiên cứu và phát triển trên
một khu vực địa lý rộng hơn và việc mở ra các thị trường mới cho cạnh tranh đã
thúc đẩy tốc độ của các vụ sáp nhập và mua lại trong quá trình tổng thể cả đầu tư
trong nước và ngoài nước.
Ngoài ra ở các thị trường có sự điều tiết mạnh mẽ của chính phủ, việc gia
nhập thị tường đòi hỏi các doanh nghiệp phải đáp ứng nhiều điều kiện khắt khe
thì thông qua M&A là một cách giúp các công ty đến sau có thể xâm nhập thị
trường.
b , Nâng cao hiệu quả
Thông qua M&A các công ty có thể tăng cường hiệu quả kinh tế nhờ quy
mô khi nhân đôi thị phần giảm chi phí cố định, chi phí nhân công, hậu cần, phân
phối
Các công ty còn có thể bổ sung cho nhau về nguồn lực và các thế mạnh
khác nhau như thương hiệu, thông tin, bí quyết, dây chuyền công nghệ, cơ sở

thức sáp nhập và mua lại (M&A) phổ biến thường được sử dụng sau:
a, Chào thầu (tender offer)
Là hình thức một hay một số công ty hoặc cá nhân hoặc một nhóm nhà đầu
tư có ý định mua đứt (buyout) toàn bộ công ty mục tiêu với đề nghị cổ đông hiện
hữu của công ty đó bán lại cổ phần của họ với một mức giá cao hơn thị trường
rất nhiều (premium price). Giá chào thầu đó phải đủ hấp dẫn để đa số cổ đông
tán thành việc từ bỏ quyền sở hữu cũng như quản lý công ty của mình.
Hình thức đặt giá chào thầu này thường được áp dụng trong các vụ thôn
tính mang tính “thù địch” đối thủ cạnh tranh. Công ty bị mua thường là công ty
yếu hơn. Tuy vậy, vẫn có một số trường hợp một công ty nhỏ thâu tóm được
một công ty lớn hơn. Các công ty thực hiện thôn tính theo hình thức này thường
huy động nguồn tiền mặt bằng cách như: sử dụng thặng dư vốn, huy động vốn từ
cổ đông hiện hữu, thông qua phát hành cổ phiếu mới hoặc trả cổ tức bằng cổ
phiếu, phát hành trái phiếu chuyển đổi, vay từ các tổ chức tín dụng.
Điểm đáng chú ý trong các thương vụ “chào thầu” là ban quản trị công ty
bị mua bị mất quyền định đoạt. Thông thường, ban quản trị và các vị trí quản lý
chủ chốt của công ty bị mua sẽ bị thay thế, mặc dù thương hiệu và cơ cấu tổ
chức của nó vẫn có thể được giữ lại mà không nhất thiết bị sáp nhập hoàn toàn
vào công ty thôn tính.
b ,Lôi kéo cổ đông bất mãn (Proxy fights)
Phương thức này cũng thường được sử dụng trong các thương vụ “thôn
tính mang tính thù địch” lẫn nhau. Khi một công ty lâm vào tình trạng kinh
doanh yếu kém và thua lỗ, có một bộ phận không nhỏ cổ đông bất mãn và muốn
thay đổi ban quản trị và điều hành công ty mình. Công ty cạnh tranh có thể lợi
dụng tình huống này để lôi kéo bộ phận cổ đông đó.
Trước tiên, thông qua thị trường, công ty cạnh tranh sẽ mua một số lượng
cổ phần tương đối lớn (nhưng chưa đủ để chi phối) cổ phiếu trên thị trường để
trở thành cổ đông của công ty mục tiêu. Sau khi đã hội đủ số lượng cổ phần chi
phối đủ để loại ban quản trị cũ, công ty cạnh tranh và các cổ đông bất mãn sẽ
triệu tập họp Đại hội đồng cổ đông và bầu đại diện của công ty cạnh tranh vào

những thất bại trong việc giải quyết xung đột văn hóa công ty. “Thách thức lớn
nhất có thể cản trở tham vọng mua bán sáp nhập (M&A) của doanh nghiệp là
các yếu tố: xung đột, văn hoá không tương thích và đặc biệt là sự thay đổi bất
ngờ”. Đó là nhận định chung của các Tổng giám đốc trong một cuộc điều tra do
Hãng PricewaterhuoseCooper’s tiến hành về hoạt động M&A trong năm 2007
điều hành kinh tế vĩ mô ở các nước.
Hoạt động M&A đã đạt được cấp độ chưa từng thấy trong suốt thời gian
qua. M&A hiện đang là chiến lược tăng trưởng doanh nghiệp được các nhà lãnh
đạo tin dùng. Hoạt động M&A giúp các doanh nghiệp tối đa hóa giá trị và tạo ra
lợi thế cạnh tranh bền vững. Nhưng mặt khác, hoạt động M&A cũng luôn tiềm
ẩn những thách thức to lớn, bởi khi hai doanh nghiệp “kết hôn” cùng về sống
dưới một mái nhà chung thì ngoài những giá trị cộng hưởng to lớn mà doanh
nghiệp có thể có được thì những bất đồng, xung đột mới thực sự bắt đầu nảy
sinh và trong nhiều trường hợp thì đây lại là lý do chính dẫn tới sự thất bại của
rất nhiều thương vụ M&A. Hầu hết lãnh đạo doanh nghiệp lớn trên thế giới đều
cho rằng, thách thức lớn nhất có thể cản trở tham vọng mua bán sáp nhập của họ
là các yếu tố: xung đột, văn hoá không tương thích và đặc biệt là sự thay đổi bất
ngờ của chính sách điều hành kinh tế vĩ mô ở các nước. Khi hai doanh nghiệp ở
hai môi trường, vùng lãnh thổ hay quốc gia có những nét văn hóa, thói quen
hành xử, sự giao tiếp khác nhau về cùng sống dưới một mái nhà, phải nói cùng
một thứ ngôn ngữ, hướng tới cùng một giá trị là điều rất phức tạp và cần thời
gian cho sự hòa hợp này.
Theo ngôn ngữ dân gian, việc sáp nhập hay liên kết giữa hai doanh nghiệp
cũng giống như việc kết hôn vậy. Cở sở hình thành hôn nhân phải là tình yêu
và/hoặc những giá trị kỳ vọng tốt đẹp của cả hai bên. Những vì quá lạc quan
hoặc vì hoàn cảnh nhất thời mà cả hai bên đều quyết tâm nhanh chóng tiến hành
hôn nhân mà không thẳng thắn nhìn vào bản chất của cuộc hôn nhân để nhận
biết những khó khăn, xung đột văn hóa tiềm ẩn, từ đó có biện pháp phòng ngừa
và khắc phục nhằm xây dựng, bảo vệ, cũng như phát triển hôn nhân và để rồi
nhanh chóng dẫn tới đổ vỡ một cách đáng tiếc.

GIỮA SONY VÀ COMLUMBIA PICTURES
1.Giới thiệu về hai công ty và thương vụ mua bán sáp nhập
1.1 Giới thiệu về tập đoàn Sony
Ngày 7 tháng 5 năm 1946, công ty Sony được thành lập với tên gọi là
Tokyo Tsuhin Kogyo có nghĩa là công ty Kỹ Thuật Viễn Thông Tokyo dưới sự
lãnh đạo của hai sáng lập viên là Masara Ibulka và Akio với số vốn là 190.000
yên.
Tháng 7 năm 1950, công ty tung ra thị trường cuốn băng đĩa và máy thu
đầu tiên.Trong những năm tiếp theo, công ty đã tung ra các sản phẩm như máy
truyền hình Transitor, máy thu băng Transitor VTR, bóng đèn hình TV
Trinitron, đầu máy video ¾ inch U-matic màu, đầu máy Video Catssete recorder
½ inch loại Beta mã dùng trong gia đình, máy nghe cá nhân Walkman, máy
quay phim Các sản phẩm trở nên nổi tiếng khi được người tiêu dùng tin cậy vì
chất lượng và độ bền tuyệt vời.
Tháng 2 năm 1955, công ty quyết định dùng một nhãn hiệu mới đó là “
Sony” cho dễ nhớ và cho dễ đọc. Tên tuổi của Sony tiếp tục phát triển không chỉ
ở Nhật Bản mà trên toàn thế giới.
Tập đoàn Sony ở Mỹ được thành lập vào tháng 2 năm 1960. Sau đó, Sony
tiếp tục mở rộng thêm các cơ sở khác ở Châu Âu, Châu Mỹ Latinh, Trung Đông
và Châu Á với các sản phẩm chính thuộc các lĩnh vực điện tử dân dụng, viễn
thông, thiết bị chuyên dụng và phát thanh truyền hình, linh kiện điện tử.
Những năm gần đây, Sony bành trướng qua các lĩnh vực giải trí, phim ảnh,
âm nhạc, tài chính ngân hàng và đã đạt được những thành công nhất định.
1.2 Giới thiệu về công ty Columbia Pictures
Công ty công nghiệp điện ảnh Columbia (Columbia Pictures Industries,
Inc.) là một công ty sản xuất và phân phối phim ảnh củaMỹ. Columbia Pictures
hiện là một phần của Columbia TriStar Motion Picture Group, được sở hữu
bởi Sony Pictures Entertainment, một công ty con của tập đoàn Sony. Columbia
Pictures là một trong những công ty phim ảnh hàng đầu thế giới, một thành viên
của một nhóm gọi là Big Six.

2. Phân tích sự khác biệt về văn hóa trong thương vụ giữa hai công ty
Đây là một thương vụ diễn ra với rất nhiều sự khác biệt văn hóa tồn tại bên
trong. Nó bắt nguồn từ chính sự khác biệt trong văn hóa giữa hai quốc gia và
văn hóa trong hai công ty.
2.1 Sự khác biệt văn hóa giữa hai quốc gia
Sony và Columbia Pictures là hai công ty được thành lập tại hai quốc gia
thuộc hai châu lục. Chính vì điều này, đã nảy sinh rất nhiều sự khác biệt văn hóa
giữa hai công ty bắt nguồn từ chính sự khác biệt trong văn hóa giữa hai quốc gia
là Nhật Bản và Mỹ.
Dựa trên nghiên cứu về sự khác biệt văn hóa của Hofstede, nhóm chúng tôi
đưa ra bảng đánh giá sự khác biệt về văn hóa giữa hai quốc gia:
Nhật Bản
( Sony )
Mỹ
(Columbia)
Khoảng cách quyền
lực
Thấp Thấp
Chủ nghĩa tập thể Cao Thấp
Nam tính Cao Thấp
Né tránh bất trắc Cao Thấp
Định hướng tương
lai
Cao Thấp

Chính sự khác biệt trên các khía cạnh văn hóa trên giữa hai quốc gia sẽ ảnh
hưởng tới văn hóa làm việc giữa hai công ty đó. Từ đó các nhân viên trong mỗi
công ty cũng có sự khác biệt nhất định trong tính cách, cách giao tiếp, quan
niệm sống….
2.2 Sự khác biệt trong văn hóa kinh doanh của hai công ty

ăn mặc tại nơi làm việc miễn sao thể hiện được cá tính của bản thân và làm nổi
bật tên tuổi của một công ty về nghệ thuật.
- Sony luôn đề cao sự trung thành của nhân viên và luôn có chính sách
phúc lợi cho nhân viên kỳ cựu, lâu năm. Còn Columbia luôn đặt chất lượng công
việc lên hàng đầu, họ đề cao trình độ của nhân viên và sẵn sàng sa thải khi nhân
viên đó không làm tốt công việc để thuê một người mới.
2.3 Cách giải quyết của hai công ty khi có sự khác biệt văn hóa
Trước những khác biệt văn hóa giữa hai công ty, Sony dường như lại
không quan tâm nhiều đến vấn đề này. Sony sau đó thuê hai nhà sản xuất Peter
Guber và Jon Peters để cùng nhau lãnh đạo Columbia trong khi Sony tiến hành
mua lại Guber – Peters Entertainment với giá 200 triệu đô-la Mỹ. Sony cho rằng
những chương trình ca nhạc, những bộ phim có thể quảng cáo cho những sản
phẩm điện tử của mình. Sony đã giao toàn quyền quản lý Columbia cho 2 CEO,
đề cao vai trò của họ trong việc phát triển Columbia, với mong muốn thu lại
khoản tiền đã chi trả, và kiếm nhiều lợi nhuận. Sonny đã thuê hai vị CEO đó với
mức chi trả 2.7 triệu USD mỗi năm, 8% giá trị thị trường gia tăng thêm của công
ty trong 5 năm. Trong khi đó, hai vị CEO này chưa thực sự có chính sách hợp lý
để giải quyết những vấn đề xuất phát từ sự khác biệt văn hóa. Chính vì điều này
đã làm nảy sinh xung đột lợi ích giữa nhân viên khi không được đánh giá đúng
năng lực của mình dẫn đến năng lực lao động giảm. Mặc dù Comlumbia
Pictures đã thuộc sở hữu của Sony nhưng dường như Sony lại hoàn toàn bị động
trước tình huống này và không tìm được lối thoát, khiến tình trạng của Sonny và
Columbia Pictures càng trở nên tồi tệ hơn.
2.4 Kết quả thương vụ
Đối với Sony: Dù đã bỏ ra những khoản tiền khổng lồ, tuy nhiên, trong những
năm đó, Sony đã thu về những khoản lợi nhuận ít ỏi. Sony phải chi thêm từ 500
triệu USD đến 700 triệu USD hằng năm để Columbia có thể hoạt động.Tháng 11
năm 1994, Sony đã xóa sổ một khoản nợ không đòi được trị giá 2.7 tỷ USD do
tài trợ vào Columbia mà không thể thu hồi được vốn - một con số lớn nhất tại
Nhật Bản từ trước tới giờ. Năm 1995, vị CEO mới của Sony Nobuyuki Idei đã

đưa ra một mức giá quá hời để mua lại một hãng phim. Ngoài ra sự thiếu sáng
suốt của ban lãnh đạo Sony còn thể hiện khi quyết định thuê cùng lúc hai CEO là
Jon Peters và Peter Guber với mức chi trả quá lớn: 2.7 triệu USD mỗi năm, 8%
giá trị thị trường gia tăng thêm của công ty trong 5 năm, 50 triệu USD tiền
thưởng sau 5 năm, đây là một khoản chi trả lớn nhất từ trước đến giờ tại
Hollywood.
Thứ ba, năng lực đội ngũ lao động của hãng phim bị suy giảm, nguồn “chất
xám” không được khai thác một cách triêt để, mà nguyên nhân hàng đầu đến
từ sự khác biệt về văn hóa và lãnh thổ giữa Sony và Columbia: giữa những kỷ sư
và các nghệ sĩ Hollywood, giữa nước Mỹ với nước Nhật.
Thứ tư, sự thiếu linh hoạt của đội ngũ lãnh đạo của Sony và hai CEO (Jon
Peters và Peter Guber của Columbia) đã làm kết quả thất bại của Sony trở nên
nặng nề. Jon Peters và Peter Guber đã lờ đi kết quả hoạt động xấu trong khi vẫn
tiếp tục chi tiêu quá nhiều, bởi vì họ nghĩ rằng Sony có đủ khả năng tài trợ. Bản
thân Sony cũng thiếu nhạy bén khi xem nhẹ kết quả thua lỗ của Columbia, và mỗi
năm từ năm 1989 đến 1994 đều rót thêm cho Columbia từ 500 đến 700 triệu USD.
Thứ năm, có những tác động từ bên ngoài làm cho hoạt động kinh doanh
của ngành sản xuất phim trong thời gian này không ổn định, đang có một xu
hướng mạnh mẽ chuyển sang những thể loại phim dựa trên những tiểu thuyết
nổi tiếng, thể loại phim này đòi hỏi phải bỏ ra những khoản chi phí lớn.
Thứ sáu, sự chủ quan, cảm tính của ban lãnh đạo Sony khi quá tin tưởng
vào khả năng quản lý của Jon Peters và Peter Guber. Trong khi Jon Peters và
Peter Guber cũng quá tin tưởng vào những khoản chi tiêu quá đà của mình, mặc
dù kết quả kinh doanh xấu trong nhiều năm.
3. Cách giải quyết của nhóm đưa ra trong trường hợp này
- Sony cần phải nhận thấy được tầm quan trọng của ảnh hưởng về sự khác
biệt văn hóa tới sự thành công của thương vụ này. Từ đó kịp thời đưa ra các
chiến lược kế hoạch ứng phó với sự khác biệt văn hóa.
- Sony nên áp dụng một chính sách cởi mở trong quản lý Columbia
Pictures ở California. Nhận ra rằng làm phim và các thiết bị điển tử là hai ngành

CHƯƠNG III: BÀI HỌC KINH NGHIỆM
CHO CÁC NHÀ QUẢN TRỊ VIỆT NAM TRONG M&A
Thông qua phân tích ở trên, ta có thể nhận thấy sự khác biệt đa văn hóa có
ảnh hưởng rất lớn đến sự thành công của các thương vụ M&A. Từ ví dụ về sự
thất bại của Sony và Columbia, các nhà quản trị Việt Nam cần rút ra các bài học
kinh nghiệm để quản trị yếu tố đa văn hóa trong hoạt đông M&A quốc tế:
1.Thực hiện M&A với các doanh nghiệp có cùng phạm vi kinh tế để đa
dạng hóa sản phẩm kinh doanh
Phạm vi kinh tế tồn tại khi tổng chi phí của quá trình sản xuất và bán hàng
của một vài sản phẩm được thực hiện bởi một công ty sản xuất kinh doanh nhiều
sản phẩm thì thấp hơn tổng chi phí của quá trình sản xuất và bán hàng của các
sản phẩm tương đương được thực hiện bởi những công ty được chuyên môn hóa
để sản xuất kinh doanh từng loại sản phẩm. Một số sản phẩm có thể chia sẻ về
kỹ thuật, một số sản phẩm có thể chia sẻ thị trường, hoặc một nhóm khách hàng
và một số sản phẩm chỉ chia sẻ khả năng quản trị. Các doanh nghiệp có cùng
phạm vi kinh tế có thể tiến hành sáp nhập theo hình thức tập đoàn để đa dạng
hóa sản phẩm và làm giảm chi phí sản xuất, chi phí bán hàng, chi phí nghiên cứu
và phát triển. Như vậy, đối với doanh nghiệp có ý định thực hiện M&A thì cần
nghiên cứu để đánh giá giữa doanh nghiệp và đối tác có cùng chung chia sẻ ở
các mặt như: thị trường, công tác nghiên cứu và phát triển, nhóm khách hàng,
….hay nói cách khác là có cùng phạm vi kinh tế hay không. Đó là một tiền đề
dẫn đến sự thành công của giao dịch M&A bởi vì sự kết hợp giữa các doanh
nghiệp có cùng chia sẻ ở một số mặt trong hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ làm
giảm chi phí cho cả hai sau khi được kết hợp, làm tăng lợi nhuận và hiệu quả
hoạt động sản xuất kinh doanh
2.Nghiên cứu kỹ thị trường mà công ty muốn xâm nhập
Doanh nghiệp cần nghiên cứu kỹ những đặc tính và tiềm năng phát triển
của thị trường mà doanh nghiệp đang có ý định thâm nhập vào. Dựa vào kết quả
đó để doanh nghiệp thiết lập chiến lược thâm nhập thị trường và lựa chọn công
ty mục tiêu cho phù hợp cũng như cơ hội để thâm nhập thị trường. Kinh nghiệm

Để nhân viên tham gia 75% Thay đổi kỹ năng 42%
Đưa ra các thông tin hữu ích 70% Lãnh đạo 38%
Cung cấp đủ chương tình đào tạo 68% Các vấn đề về công nghệ 35%
Sử dụng các công cụ đo hiệu suất rõ ràng
65%
Truyền thông 34%
Xây dựng đội ngũ nhân viên sau những
thay đổi 62%
Sự phản đối của nhân viên 33%
Tập trung vào thay đổi văn hóa, kỹ năng
62%
Các vấn đề về con người 32%
Thưởng hoàn thành nhiệm vụ 60% Intiative fatigue 32%
Tán dương người có thành tích xuất sắc
60%
Không thực hiện đúng tiến trình 31%
Ta có thể thấy 9 trong 10 nhân tố mang lại thành công liên quan đến nhân
sự và 8 trong 10 rào cản liên quan đến vấn đề nhân sự.
4.Tận dụng nguồn nhân lực của công ty cũ
Một bài học kinh nghiệm nữa mà các doanh nghiệp khi thực hiện mua lại
hoặc sáp nhập đó là "nhân viên của cũ công ty là người hiểu rõ công ty nhất".
Một đặt tính của M&A là phải giành quyền kiểm soát với công ty mục tiêu.
Giành quyền kiểm soát ở đây không phải là tạo sự áp đặt trong quản trị đối với
công ty mục tiêu sau M&A. Hãy biết tận dụng nguồn nhân lực tài giỏi trong
công ty mục tiêu để tạo nên sự thành công cho cả hai công ty. Công ty cần có
chính sách giữ chân nhân tài và biết cách phát huy họ sau khi hợp nhất bởi là
thường các nhân viên ở công ty mục tiêu thường có một cảm giác khó chịu khi
phải thay đổi chủ mới. Đây là một vấn đề mà những người quản trị cần lưu ý và
ứng dụng một cách thích hợp vào từng trường hợp cụ thể.
5.Gia tăng sự giao tiếp giữa các nhân viên của hai công ty để đạt được

+ lần 1: 27/ 08/ 2014
+lần 2: 10/ 09/ 2014
2. Địa điểm:
Phòng C13
3. Nội dung họp nhóm:
+ lần 1: Thống nhất đề tài thảo luận và phân công công viêc cho các thành
viên trong nhóm
+ lần 2: đánh giá lại bài làm của các thành viên và hoàn thành bài thảo
luận của nhóm

Hà Nội, ngày tháng năm 2014
Thư ký Nhóm trưởng
(ký, ghi rõ họ tên) (Ký, ghi rõ họ tên )