Câu 1: Doanh nghiệp là tổ chức chặt chẽ
Câu 2: Tiếp cận quản trị doanh nghiệp
Câu 3: Chức năng quản trị
Câu 4: Hãy phân biệt sự giống nhau và khác nhau giữa mô hình tổ chức quản trị doanh nghiệp theo ma trận và hỗn hợp. Từ
đó liên hệ với thực tiễn về doanh nghiệp có một trong hai mô hình tổ chức quản trị nói trên.
Câu 4b: Giám đốc điều hành doanh nghiệp
Câu 5: Phân quyền quản trị
Câu 6: Quyết định trong quản trị doanh nghiệp
Câu 7: Hành vi tổ chức
Câu 8: Các hình thức, phương pháp kiểm soát:
Câu 9: Những điều kiện để kiểm soát có hiệu quả
Câu 10: Các hình thức thâm nhập thị trường quốc tế
Câu 11 : Việt Nam sau gia nhập WTO ( 4 năm) ?
Câu 12: Ủy quyền
Câu 13 : Thông tin trong quản trị DN
Câu 1: Doanh nghiệp là tổ chức chặt chẽ
Trả lời:
1. Định nghĩa doanh nghiệp:
Doanh nghiệp là đơn vị kinh tế có tư cách pháp nhân, quy tụ các phương tiện về tài chính, vật chất và con người nhằm thực hiện các hoạt
động sản xuất, cung ứng, tiêu thụ sản phẩm hoặc dịch vụ, để tối đa hoá lợi nhuận của chủ sở hữu, đồng thời kết hợp một cách hợp lý các
mục tiêu kinh tế - xã hội.
2. Doanh nghiệp là một tổ chức chặt chẽ:
+ Khái niệm:
Tổ chức: Tổ chức là sự tập hợp nhiều người một cách có hệ thống để hoàn thành những mục tiêu chung, cụ thể. Điều này, nhấn mạnh đến
vai trò của mỗi người và sự phối hợp, hợp tác giữa những người trong tổ chức. Nó được xem xét trong một hệ thống, nghĩa là xem xét mối
liên hệ hữu cơ giữa các yếu tố, thành tố, từng bộ phận với hệ thống tổ chức, giữa hệ thống này với hệ thống khác.
- Tổ chức bộ máy quản lý là thiết kế các bộ phận quản lý, xác định các mối quan hệ về nhiệm vụ và quyền hành giữa các cá nhân và các bộ
phận quản lý của tổ chức nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức.
Như vậy: Tổ chức là một tập hợp nhiều người mang tính chất tự giác có ý thức về vai trò, nhiệm vụ, quyền hạn nhằm thực hiện mục tiêu
chung, cụ thể.
Quản trị tổ chức:

- Quản trị tổ chức góp phần nâng cao hiệu quả tổ chức trong việc thực hiện mục tiêu.
- Quản trị tổ chức góp phần sử dụng triệt để khả năng ứng dụng khoa học kỹ thuật vào hoạt động quản trị, khuyến khích sử dụng hợp lý con
người, tạo điều kiện thuận lợi cho sự mở rộng đa dạng hoá tổ chức và nâng cao tính độc lập và sáng tạo của nhà quản trị.
- Quản trị tổ chức nhằm kết hợp nỗ lực của các cá nhân trong tổ chức sản sinh ra sự cộng hưởng. Sự cộng hưởng xảy ra khi tổng xuất lượng
của nỗ lực chung lớn hơn tổng số xuất lượng của nỗ lực do mỗi cá nhân tạo ra cộng lại. Điều này có nghĩa là khi có một nhóm người làm
việc cùng với nhau thì kết quả chung lớn hơn kết quả của từng người cộng lại.
- Quản trị tổ chức nhằm tạo ra tính liên tục. Tức là khi người nào đó rời bỏ tổ chức thì những người khác sẽ tham gia và tiếp tục tạo ra cùng
loại sản phẩm và dịch vụ như trước đó, đảm bảo cho tổ chức luôn đạt mục đích.
- Quản trị tổ chức nhằm duy trì và phát triển tổ chức, nơi để con người có thể thỏa mãn nhu cầu nhập hội. Bởi bản chất tự nhiên của con
người là sống theo tập thể. Các mối quan hệ không chính thức được phát triển tại nơi làm việc để thỏa mãn nhu cầu này. Ví dụ: với sự phát
triển của công nghệ thông tin hiện nay có thể tạo cho mọi người làm việc tại nhà nhưng họ vẫn thích làm việc tại cơ quan hơn vì ở đó họ có
thể tác động qua lại trực tiếp với đồng nghiệp.
+ Những hạn chế của quản trị tổ chức và hướng hoàn thiện:
- Những hạn chế của quản trị tổ chức:
Quản trị tổ chức hiện tại thường không phù hợp với sự thay đổi của môi trường.
Không xác định rõ quan hệ về quyền hành và trách nhiệm.
Không ủy quyền, hoặc ủy quyền cho cấp quản trị không hiệu quả.
Tách rời hệ thống thông tin với hệ thống quyền hành.
Quyền hành ít kèm với trách nhiệm và ngược lại.
Áp dụng định chế tham mưu không rõ ràng.
Trùng lặp chỉ huy
Tổ chức bộ máy cồng kềnh.
Ít quan tâm đến công tác cải tiến tổ chức bộ máy.
- Hoàn thiện quản trị tổ chức:
Phương hướng quan trọng của hoàn thiện quản trị tổ chức là xác định mục tiêu tổ chức một cách chính xác và từ đó xây dựng bộ máy tổ
chức thích hợp.
Thực hiện nghiêm ngặt chế độ một thủ trưởng.
Tổ chức rõ ràng mối quan hệ giữa quyền hành và trách nhiệm.
Cải tiến tổ chức là để quản trị có hiệu quả hơn.
Cơ cấu bộ máy của tổ chức phải được tất cả mọi người trong tổ chức thông hiểu.

* Phải nghiên cứu kỉ các yếu tố ngoại lai có anh hưởng đến các hoạt động của doanh nghiệp để trả lời cho câu hỏi: doanh nghiệp đang ở trong môi trường
nào?
* Các doanh nghiệp thường bị hạn hẹp về khả năng tài chính, từ đó chỉ rõ vai trò quản trị tài chính đối với doanh nghiệp với mục đích trả lời cho câu hỏi:
doanh nghiệp đang nằm trong hoàn cảnh nào?
* Mọi thắng lợi chỉ có thể có nếu hoạt động quản trị bắt đầu từ ý tưởng mới. Từ đó xác định yêu cầu của quản trị không chỉ dừng lại là áp đặt một sự chấp
hành mà còn đòi hỏi quản trị phải đảm bảo nảy sinh các ý tưởng mới mẽ
3. Tiếp cận hướng vào thị trường hay phân đoạn thị trường:
+ Hoạt động của doanh nghiệp chỉ thực hiện trên một khu vực thị trường (một phân đoạn thị trường) nào đó mà thôi, và doanh nghiệp chỉ thành công nếu xác
định đúng phân đoạn mà họ chọn phù hợp.
+ Tất cả các yếu tố xản xuất đều đã được thị trường hóa (chỉ trừ các phát minh sáng chế có tính chất độc quyền) và có thể thực hiện tối ưu nhờ biết hoạt động
phân đoạn thị trường.
+ Hoạt động của doanh nghiệp là tổng hợp kết quả của các hoạt động phân đoạn, trong đó các phân đoạn sau đây có ý nghĩa quyết định:
- Phân đoạn các doanh nghiệp cùng cung cấp loại hàng hóa dịch vụ trên thị trường (phân đoạn đối thủ cạnh tranh).
- Phân đoạn các mối hợp tác sản xuất nhằm tìm kiếm các đối tác liên doanh.
- Phân đoạn các vùng địa lý theo địa phương, theo vùng, theo quốc gia hay trên toàn cầu, nhằm xác định một tiềm năng thị trường cho doanh nghiệp, từ đó
áp dụng các chính sách Marketing hỗn hợp.
- Phân đoạn sản phẩm là việc xem xét các loại sản phẩm của doanh nghiệp đang nằm ở đâu trong mối quan hệ với tính hấp dẫn của thị trường và tỷ trọng
trong tổng doanh số
- Phân đoạn khách hàng là việc phân tích khách hàng trên cơ sở các chỉ tiêu về: số lượng, thu nhập, thói quen tiêu dùng, tập quán, thị hiếu, độ tuổi.
- Phân đoạn các kênh tiêu thụ là lựa chọn các cách thức bán hàng phù hợp nhất trên cơ sở giải quyết mối quan hệ cả việc phân đoạn khách hàng với tính năng
sử dụng của hàng hóa dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp, đồng thời với việc áp dụng chính sách giá cả.
- Phân đoạn đánh giá nhằm xác định xem các hoạt động của doanh nghiệp đã mang đến lợi ích cuối cùng nào cho khách hàng. Phương pháp này còn gọi là
đánh giá theo chuổi giá trị.
+ Tóm lại: Bằng cách tiếp cận này, việc quản trị thực chất là việc tập trung quản trị các phân đoạn đã được xác định. Nhiệm vụ quan trọng và có tính quyết
định là theo dõi sự thay đổi của các phân đoạn để điều chỉnh, bổ sung và xác định mới các phân đoạn. Vì vậy , đòi hỏi các quản trị gia phải lựa chọn hay phối
hợp các cách tiếp cận để nâng cao hiệu quả quản trị của doanh nghiệp mình.
4. Tiếp cận căn cứ vào tính toán hiệu quả kinh doanh:
+ Tính hiệu quả trong việc nhập khẩu hàng hoá:
Xét trong trường hợp nhà cung cấp bán với chính sách giá không đổi áp dụng mô hình dự trữ một mức giá.
Gọi: Q là nhu cầu sản phẩm của công ty trong một năm.

q
AQ
F
2
2
0
2
2
2
2
'
=⇔
=⇔
=+−=
Vậy, lượng đặt hàng tối ưu là:
IC
AQ
q
2
=
Điểm đạt hàng tối ưu là:
( )






××−=
nT

a. Cách phân loại của Henry Fayol (Pháp):
Quá trình quản trị của doanh nghiệp được chia thành 5 chức năng. Hiện nay nó vẫn còn nguyên giá trị khoa học.
- Dự kiến: Doanh nghiệp chỉ thu được kết quả khi nó được hướng dẫn bởi một chương trình hoạt động, một kế hoạch nhất định nhằm xác định rõ: Sản xuất
cái gì? Sản xuất bằng cách nào? Bán cho ai? Với nguồn vốn tài chính nào?
- Tổ chức: Tổ chức một doanh nghiệp tức là trang bị tất cả những gì cần cho hoạt động của nó: Vốn, máy móc, nhân viên, vật liệu
- Phối hợp: Là làm cho đồng điệu giữa tất cả những hoạt động của doanh nghiệp nhằm tạo dễ dàng và có hiệu quả.
- Chỉ huy: Có thể xã hội đã đựoc xây dựng, giờ chỉ việc làm cho nó hoạt động, đó là nhiệm vụ của chỉ huy.
- Kiểm tra: Là duyệt lại xem tất cả có được tiến hành phù hợp với chương trình đã định với những mệnh lệnh đã ban bố và những nguyên lý đã thừa nhận.
b. Cách phân loại của L.Gulick và L.Urwick (mỹ):
Vào năm 1937 hai ông này viết cuốn “Luận cứ về khoa học quản trị”. Hai ông đã phát triển hệ thống của Fayol và phân loại với 7 chức năng trong quản trị là
“POSDCORB”.

P O S D CO R B
Planning (kế hoạch)
Organizing (tổ chức)
Staffing (nhân sự)
Directing (chỉ huy)
Coordinating (phân phối)
Reporting (báo cáo)
Budgeting (ngânsách)
Nếu so sánh với cách phân loại của Fayol thì cách phân loại trên thể hiện tính kế thừa và phát triển rõ rệt. Ở thời kỳ của L.Gulick và L.Urwick có hai nhân tố ảnh
hưởng khá mạnh mẽ, đó là:
- Sự hình thành các tập đoàn doanh nghiệp dẫn đến việc phải đổi mới vấn đề tổ chức, đặc biệt là việc tuyển dụng các nhân viên quản trị có học vấn vào các vị
trí cao.
- Sự thâm nhập của giới ngân hàng vào hoạt động của các doanh nghiệp với tư cách là các quản trị viên cao cấp.
Chính vì thế mà hai ông chia nhỏ chức năng tổ chức thành tổ chức và nhân sự và chức năng kiểm tra thành báo cáo và ngân sách.
c. Cách phân loại của H. Koontz và C.O’Donnell (Mỹ)
Năm 1955 trong cuốn “Các nguyên tắc quản trị” hai nhà khoa học Mỹ này đã quay trở lại với cách phân loại của Fayol trong một cuốn giáo trình có ảnh hưởng
rộng khắp thế giới. Từ đó đến nay, 5 chức năng quản trị của Fayol vẫn giữ được tính khao học của nó. Mặc dù sau đó, trong những năm 60 vẫn có một số nhà
khoa học cải tiến các chức năng của Fayol, chẳng hạn chức năng nhân sự được gọi là chức năng phát triển nhân viên. Ở CHLB Đức người ta phân loại thành 4

ức
năn
g
%
thời
gia
n
Cấp
cao
Cấp
trun
g
Cấp
cơ
sở
1.
Ho
ạch
địn
h
2.
Tổ
chứ
c
3.
Ph
ối
hợ
p
và

5
1
1
0
Đây chỉ là gợi ý khá ý nghĩa đối với nhà quản trị các cấp để họ nỗ lực phát huy tốt nhất vai trò của mình, tránh ôm đồm, quan liêu.
c. Tính quốc tế của Chức năng quản trị:
Mặc dù việc vận dụng các chức năng quản trị vào hệ thống doanh nghiệp ở các quốc gia khác nhau có thể khác nhau về vai trò, tính chất quan trọng của từng
chức năng nhưng xét về tổng thể các chức năng theo cách phân loại của Fayol vẫn được mọi quốc gia thừa nhận. Nó là cơ sở quyết định cho sự tiến bộ của
quản trị kinh doanh nói riêng và quản lý kinh tế - xã hội nói chung của nhân loại trong thế kỷ 20.
Câu 4: Hãy phân biệt sự giống nhau và khác nhau giữa mô hình tổ chức quản trị doanh nghiệp theo ma trận và hỗn hợp. Từ đó liên hệ với thực tiễn về doanh
nghiệp có một trong hai mô hình tổ chức quản trị nói trên.
Trả lời:
Đối với mô hình hỗn hợp, việc xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý hình thành các phòng ban phụ thuộc vào các yếu tố về ngành nghề kinh doanh, vị trí, lực lượng
lao động.
Đối với mô hình tổ chức theo ma trận là sự kết hợp hai hay nhiều mô hình tổ chức khác nhau để xây dựng tổ chức doanh nghiệp.
Giống nhau: Xuất phát từ ngành nghề kinh doanh để xây dựng, hình thành nên cơ cấu tổ chức. Là sự kết hợp giữa các mô hình khác nhau.
Tuy nhiên giữa chúng lại có những điểm khác biệt
Mô hình tổ chức QTDN theo ma trận Mô hình tổ chức QTDN theo hỗn hợp
- Phân loại tầm quan trọng chi tiết hơn, để đánh giá
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
- Mô hình linh hoạt, dễ thay đổi phù hợp với sự thay
đổi thường xuyên của thị trường.
- Thường áp dụng cho các doanh nghiệp có quy mô
nhỏ.
- Ít chuyên môn hoá.
- Sử dụng nhân lực có hiệu quả cao.
- Kém hơn
- Khó thay đổi
- Doanh nghiệp có quy mô lớn
- Chuyên môn hoá sâu

Nước ngoài
Giám đốc
Mô hình tổ chức bộ máy quản trị theo địa bàn kinh doanh cho phép kiểm soát tốt hơn cơ cấu chức năng, vì có một số cấp sẽ quản lý theo khu vực địa dư có thể vừa
tận dụng lợi thế về qui mô trong việc mua và phân phối, vừa giảm bớt những vấn đề phối hợp và thông tin.
+ Ưu điểm:
- Có thể đề ra các nhiệm vụ và chương trình sản xuất theo đặc điểm nhu cầu thị trường cụ thể.
- Có thể tăng hoạt động của các bộ phận chức năng và hướng hoạt động này vào thị trường cụ thể.
- Thuận tiện đào tạo cán bộ quản trị chung, am hiểu thị trường.
+ Nhược điểm:
- Khó duy trì hoạt động thực tế trên chiều rộng của doanh nghiệp một cách nhất quán.
- Ðòi hỏi có nhiều cán bộ quản trị hơn.
- Công việc có thể bị trùng lặp.
Bán sỉ
Thuê mướn
Bán lẻ
QTMV
- Khó duy trì việc đề ra quyết định và kiểm tra một cách tập trung.
3. Mô hình tổ chức theo đối tượng khách hàng:
+ Ưu điểm: Tạo ra sự hiểu biết khách hàng tốt hơn. Đảm bảo khả năng chắc chắn hơn. Tạo ra hiệu năng lớn hơn.
+ Nhược điểm: Tranh giành quyền lực dẫn đến kém hiệu quả. Thiếu sự chuyên môn hóa. Đôi khi không thích hợp đối với doanh nghiệp có qui mô vừa và nhỏ.
4. Mô hình tổ chức theo đơn vị kinh doanh chiến lược
Theo mô hình này, doanh nghiệp được tổ chức theo các cung đoạn thị trường - sản phẩm. Ðây là mô hình phù hợp với các công ty lớn có các hoạt động đa dạng
ở một mức độ nào đó.
Giám đốc
DN A
Giám đốc
DN B
Giám đốc
DN C
Tổng giám đốc

Tổng giám đốc
Công nhân viên bộ phận quân áo nam
Công nhân viên bộ phận quân áo nữ
Công nhân viên bộ phận quân áo nam
Công nhân viên bộ phận quân áo nữ
Công nhân viên bộ phận đồ điện
Công nhân viên bộ phận đồ điện
GD tài chính
QT bộ phận quần áo nam
Công nhân viên bộ phận quân áo nam
Công nhân viên bộ phận quân áo nữ
Quản trị bộ phận quần áo nữ
Công nhân viên bộ phận đồ điện
Quản trị bộ phận
Đồ điện
GĐ sản xuất
GD tiếp thị
+ Ưu điểm:- Lợi dụng được các ưu điểm của các mô hình tổ chức chính Cho phép xử lý các tình huống hết sức phức tạp Nó có tác dụng lớn đối với các hãng
lớn Cho phép thực hiện chuyên môn hóa quản lý.
+ Nhược điểm: Cơ cấu tổ chức phức tạp, có thể hình thành các doanh nghiệp quá nhỏ
7. Mô hình tổ chức theo ma trận:
Mô hình này là sự kết hợp hai hoạc nhiều mô hình tổ chức khác nhau.
Tổng giám đốc
GD chi nhánh Miền Nam
GĐCNbán sỉ chợ Đxuân
Quản trị
mua hàng
GD CN Miền Bắc
GDCN bán sỉ tại Huế
Quản trị

Trả lời:
1. Định nghĩa:
+ Theo quan điểm truyền thống ở nước ta
Giám đốc doanh nghiệp vừa là người đại diện cho Nhà nước, vừa là người đại diện cho tập thể những người lao động, quản lý đoanh nghiệp theo chế độ một
thủ trưởng, có quyền quyết định việc điều hành mọi hoạt động của doang nghiệp.
Như vậy, khái niệm này chỉ rõ trong cơ chế quản lý cũ, giám đốc doanh nghiệp chịu sự chi phối của 2 áp lực.
- Từ phía cơ quan quản lý nhà nước
- Từ tập thể người lao động mà đại hội công nhân viên chức là đại diện quyền tối cao của tập thể người lao động
Nhận xét khái niệm:
- Giám đốc tất cả các doanh nghiệp đều do nhà nước bổ nhiệm và phải làm theo sự chỉ đạo của nhà nước.
- Những người lao động là chủ sở hữu doanh nghiệp. Giám đốc là đại diện cho tập thể những người lao động sẽ là quyền sở hữu doanh nghiệp. Như vậy, giám
đốc vừa là người quản lý vừa là chủ sở hữu nên dẫn đến tình trạng “vừa đá bóng vừa thổi còi trên trận đấu”. Trong nhiều trường hợp dẫn đến làm thất thóat
vốn, sử dụng lãng phí các nguồn lực của doanh nghiệp.
+ Trong cơ chế thị trường
Giám đốc doanh nghiệp là người được hủ sở hữu doanh nghiệp giao cho quyền quản lý điều hành doanh nghiệp theo chế độ một thủ trưởng, chịu trách
nhiệm trước người chủ sở hữu về mọi thành bại trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp, đồng thời hưởng thù lao tương xứng với kết quả mang lại.
Trong thực tế có những trường hợp:
- Người chủ sở hữu đồng thời làm giám đốc.
- Doanh nghiệp nhà nước thì giám đốc do Nhà nước bổ nhiệm
- Hội đồng quản trị thuê giám đốc
2. Đặc điểm lao động của giám đốc:
+ Lao động của người giám đốc là lao động trí óc, lao động quản lý, lao động phức tạp và lao động sáng tạo, vì nó quản lý lao động khác nhau. Vì vậy đòi hỏi
giám đốc phải có các kiến thức về công nghệ, khoa học, kinh tế, kỹ thuật, tổng hợp những tri thức của cuộc sống. Bên cạnh đó, giám đốc phải biết phân quyền,
giao việc cho cấp dưới và tạo điều kiện cho họ hoàn thành nhiệm vụ để giám đốc có điều kiện tập trung giải quyết công việc quan trọng khác.
+ Lao động của giám đốc là lao động quản lý kinh doanh, trước hết đó là việc quản lý và sử dụng vốn. Người giám đốc không chỉ biết tạo vốn mà còn phải biết
sử dụng hiệu quả vốn sản xuất kinh doanh.
+ Lao động của giám đốc như là nhà sư phạm, phải biết viết, biết truyền đạt những ý kiến chính xác, biết thuyết phục, đồng thời là nhà quản lý con người, bảo
đảm thu nhập cho người lao động, phát triển nghề nghiệp cho xã hội và cho cá nhân theo pháp luật, biết kiên định trong tình huống, khắc phục khó khăn,
thắng không kiêu bại không nản, biết lường trước hậu quả. Đồng thời là người gương mẫu, có đạo đức, giữ chữ tín, tôn trọng khách hàng, độ lượng bao dung
với cấp dưới.

chủ trương, chính sách của đảng, qua đó nâng cao trình độ tư duy chính trị, kinh tế trong sản xuất kinh doanh của mình.
4. Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng đội ngũ giám đốc doanh nghiệp:
+ Vấn đề đào tạo bồi dưỡng giám đốc điều hành doanh nghiệp, chất lượng đội ngũ giám đốc được hình thành chủ yếu qua hai con đường: trình độ đào tạo và
khả năng ứng dụng. Vì vậy, công tác đào tạo bồi dưỡng cần phải gắn với yêu cầu, tiêu chuẩn và quy hoạch tuyển dụng, sử dụng giám đốc. Hiện nay, nước ta
chưa có trường đào tạo bồi dưỡng giám đốc hợp lý, thậm chí có nhiều người đi học phải còn xuống chức và cũng có khi bị mất chức.
+ Vấn đề tuyển chọn bổ nhiệm giám đốc, có ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả và hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
+ Môi trường kinh doanh, đây là nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến khả năng phát huy tác dụng trong thực tiễn của giám đốc điều hành doanh nghiệp. Các
yếu tố về kinh tế, chính trị, pháp luật, công nghiệp, văn hóa, xã hội những yếu tố tác động trực tiếp lên môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, đòi hỏi
giám đốc doanh nghiệp phải bộc lộ hết khả năng và chèo lái doanh nghiệp đi đến đích là việc làm hết sức quan trọng và có ý nghĩa quyết định sự tồn tại của
doanh nghiệp.
+ Thói quen, nếp nghĩ theo đường mòn trong quản lý, đó là nhân tố ảnh hưởng tiêu cực đến chất lượng đội ngũ giám đốc, vì vậy không nên duy trì nó trong sự
nghiệp thực hiện công nghiệp hóa và hiện đại hóa đất nước.
+ Quyền hạn, trách nhiệm, quyền lợi vật chất và tinh thần của giám đốc, đây là nhân tố ảnh hưởng 2 chiều đối với đội ngũ giám đốc, ảnh hưởng tích cực nếu
quyền hạn, trách nhiệm, quyền lợi cân xứng và ngược lại.
5. Vai trò của giám đốc điều hành:
+ Trong 3 cấp quản trị doanh nghiệp, giám đốc là quản trị viên hàng đầu, là thủ trưởng cấp cao, có quyền ra chỉ thị mệnh lệnh mà mọi người trong doanh
nghiệp phải nghiêm chỉnh chấp hành. Vì vậy, quyết định của giám đốc ảnh hưởng lớn trong phạm vi toàn doanh nghiệp. Với ý nghĩa này, giám đốc phải là
người tập hợp được trì trệ của mọi người lao động, đảm bảo có quyết định đúng đắn, đem lại hiệu quả kinh tế cao.
+ Tổ chức bộ máy quản lý đủ về số lượng, mạnh về chất lượng, bố trí hợp lý lực lượng quản trị viên, đảm bảo bền vững trong tổ chức, hoạt động ăn khớp, nhịp
nhàng và hoàn thành tốt mục tiêu đề ra.
+ Về lao động, giám đốc quản lý hàng trăm, hàng ngàn thậm chí hàng vạn lao động. Vai trò của giám đốc không chỉ ở chỗ trách nhiệm về việc làm, thu nhập,
đời sống mà còn chịu trách nhiệm về cuộc sống tinh thần, nâng cao trình độ chuyên môn, văn hóa khoa học kỹ thuật, và tạo cho họ những cơ hội thăng tiến.
+ Về tài chính, là người chủ tài khoản, chịu trách nhiệm hàng trăm, hàng tỷ đồng vì vậy giám đốc phải có trách nhiệm bảo toàn và phát triển vốn của doanh
nghiệp.
+ Giám đốc là người làm ra của cải, vì khát vọng là tố chất hàng đầu của giám đốc. Vì thế vai trò của giám đốc phải biết làm cho đồng tiền có sức sinh lợi, phải
tính toán được bù đắp chi phí và kinh doanh có lãi từ một lượng tiền nhất định.
Tóm lại: Người ta ví doanh nghiệp là một con thuyền mà giám đốc là người cầm lái. Với vai trò chèo chống của mình, giám đốc có thể đưa con tàu doanh
nghiệp phát triển hay phá sản.
6. Phương pháp lãnh đạo của giám đốc:
+ Phương pháp phân quyền: Là phương pháp lãnh đạo tốt nhất để giám đốc duy trì và phát triển một tổ chức. Phân quyền thực chất là sự ủy quyền định đoạt

- Tổ chức thực hiện quyết định, giám đốc luôn sử dụng những chỉ thị, mệnh lệnh và theo dõi nghiêm túc, sâu sát những người thực hiện quyết định, từ đó có
những đánh giá khen, chê chính xác.
- Người có tác phong này thường am hiểu sâu sắc công việc của mình, dám quyết đoán, dám chịu trách nhiệm, nhưng cũng dễ sa vào độc đoán.
+ Tác phong dễ dãi:
- Đặc trưng cơ bản của tác phong này là trong quá trình hình thành và ra quyết định, giám đốc luôn theo đa số, dễ do dự trước quyết định của mình.
- Khi cần đánh giá người giúp việc, đánh giá cấp dưới giám đốc thường vin vào ý kiến của cấp trên, ý kiến quần chúng.
- Không theo dõi chỉ đạo việc thực hiện quyết định, thường là phó mặc cho cấp dưới.
- Người có tác phong này không có tính chất quyết đoán, dễ xuề xoà, đại khái.
+ Tác phong dân chủ - quyết định:
- Tác phong này khắc phục nhược điểm của 2 tác phong trên. Người giám đốc có tác phong này trong quá trình hình thành quyết định thường thăm dò ý kiến
của nhiều người, đặc biệt là có những người có liên quan đến thực hiện quyết định.
- Khi ra quyết định rất cương quyết, không dao động trước quyết định của mình.
- Giám đốc quyết đoán các vấn đề nhưng không độc đoán, luôn theo dõi uốn nắn, động viên tổ chức cho cấp dưới thực hiện quyết định của mình, vì vậy việc
đánh giá, khen chê đúng mức.
Lưu ý: trong 3 tác phong trên giám đốc không nên áp dụng tác phong thứ 2 vì sự dễ dãi trong quản lý kinh tế thường dẫn đến sai lầm buông lỏng quản lý.
8. Tiêu chuẩn của giám đốc điều hành doanh nghiệp:
+ Trình độ văn hóa chuyên môn: đòi hỏi giám đốc phải có những kiến thức sau:
- Kiến thức phổ thông, phải tốt nghiệp bậc phổ thông trung học.
- Kiến thức chuyên môn nghiệp vụ, phải thể hiện sâu sắc những kiến thức lý luận, thực tiễn về lĩnh vực chuyên môn của mình (kinh tế, kỹ thuật, xã hội, chính
trị, tâm lý người lao động )
- Trình độ kiến thức về ngoại ngữ, phải có bằng cấp tương đương với chứng chỉ C. Vì ngoại ngữ giúp cho giám đốc đọc được tài liệu tham khảo nước ngoài,
nhất là trong điều kiện cơ chế thị trường hiện nay phải giao dịch trực tiếp nước ngoài.
- Trình độ giao tiếp xã hội, những giao tiếp thông thường trong nước và nước ngoài gồm sự hiểu biết về tâm lý xã hội của những người lao động ở doanh
nghiệp mình phụ trách, nó có vai trò quan trọng trong quản trị kinh doanh.
+ Trình độ, năng lực lãnh đạo và tổ chức quản lý:
- Biết tổ chức bộ máy quản lý phù hợp với cơ chế quản lý mới. Biết sử dụng, phát hiện cán bộ có trình độ, có năng lực quản lý. Biết cân nhắc đề bạt cán bộ
dưới quyền. Biết sa thải, kỷ luật những người lao động không hoàn thành nhiệm vụ. Biết thưởng, động viên những người lao động có hiệu quả và năng suất
lao động cao. Biết phát hiện những khâu trọng tâm lãnh đạo trong từng thời kỳ trên cơ sở nắm tòan diện các khâu quản lý doanh nghiệp. Biết giải quyết công
việc có hiệu quả, nhanh, nhạy bén.
+ Phẩm chất chính trị:

bổ sung cho những quyết định của mình.
- Trong giờ làm việc phải giữ nguyên kỷ cương, đúng cương vị khi tiếp xúc với người giúp việc và người thừa hành.
* Rèn luyện đặc tính kinh doanh:
- Có tham vọng trong kinh doanh.
- Biết chấp nhận rủ ro, có 4 loại rủi ro: Rủi ro về tài chính. Rủi ro về sự nghiệp. Rủi ro về gia đình. Rủi ro về tâm lý.
- Có lòng tự tin.
- Có đạo đức trong kinh doanh.
Câu 5: Phân quyền quản trị
Trả lời:
Phân cấp, phân quyền là xu hướng phân tán quyền ra quyết định trong cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Nó là một khí cạnh cơ
sở của giao phó quyền hạn quản trị.
Phân cấp, thực chất là sự phân chia quyền hành quản trị giữa các cấp quản trị viên. Phân cấp quản trị có thể được thực hiện ở
mức độ cao (rộng) hay mức độ thấp (hep).
1. Hệ thống chức vị:
+ Chức vị: Bao gồm các quyền hạn, những đặc quyền, nhiệm vụ và nghĩa vụ của các cá nhân trong doanh nghiệp. Chức vị trở
nên hệ thống hoá và theo đúng thể thức trong một tổ chức thông qua chức tước danh hiệu đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp và của
các cá nhân.
+ Có 2 kiểu hệ thống chức vị:
- Sự phân chia theo bậc nghề nghiệp (theo chiều ngang)
- Sự phân chia đi cùng với quyền hành chính thức và trách nhiệm tương ứng, liên quan tới quy mô tổ chức, sự phân chia chiều
dọc (quan hệ trên dưới).
Với cá nhân, địa vị có ý nghĩa hai mặt: Nó xác định lịch sử đã qua, cung cấp những bằng chứng về năng lực biểu hiện qua quá
trình thăng tiến và nó thiết lập quyền hành chính thức sao cho mệnh lệnh cấp dưới được thừa nhận.
Với tổ chức, hệ thống địa vị rất quan trọng, có tính chất quyết định đối với việc duy trì hệ thống hợp tác. Nó là kênh thông tin
chính thức của tổ chức, biểu thị chức vụ, quyền hạn, quyền lực trong chuỗi mệnh lệnh để điều hành tổ chức có hiệu quả.
+ Những xu hướng tiêu cực của hệ thống địa vị:
- Đưa ra sự đánh giá méo mó về cá nhân.
- Có nguy cơ gây nên những điều cứng nhắc có hại cho tổ chức.
- Có thể công khai là sự cân bằng về phân bổ thu nhập.
- Có xu hướng làm giảm tinh thần làm việc của nhân viên bởi việc tăng cao quá mức nhu cầu của quản lý, ngăn cản sự thăng tiến

- Hạn chế về mặt kinh tế: giá cả, lương bổng.
6. Các nguyên tắc giao quyền cho các bộ phận chức năng:
- Giao quyền theo kết quả mong muốn: Quyền được giao cho từng người phải tương xứng nhằm đảm bảo họ có khả năng hoàn
thành các kết quả mong muốn.
- Nguyên tắc xác định theo chức năng: Một cương vị được giao phải hiểu rõ về kết quả mong đợi nhằm hoàn thành mục tiêu
của tổ chức. Nguyên tắc này hạn chế lẫn lộn không biết ai sẽ làm gì trong cơ cấu tổ chức.
- Nguyên tắc bậc thang: Tuyến quyền hạn từ người quản trị cao nhất đến mỗi vị trí bên dưới càng rõ thì vị trí chịu trách nhiệm
về việc ra quyết định càng rõ ràng và việc thông tin trong tổ chức sẽ càng có hiệu quả.
- Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc: Việc duy trì quyền hạn đòi hỏi các quyết định trong phạm vi quyền hạn của từng người
phải được chính họ đưa ra, không được đùn đẩy theo cơ cấu tổ chức.
- Nguyên tắc thống nhất theo mệnh lệnh
- Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm
- Nguyên tắc tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm.
7. Những yếu tố xác định mức độ phân quyền:
- Nhu cầu thống nhất trong chính sách: nếu không cần thống nhất thì để cấp dưới linh hoạt, tức là phân quyền mạnh và ngược
lại.
- Quy mô doanh nghiệp càng lớn, quyết định cần ban hành ra càng nhiều và các cương vị phải đặt ra càng nhiều, thì việc phối
hợp chúng càng phức tạp, sự nhất trí theo chiều ngang cũng ngang với sự nhất trí theo chiều dọc. Do đó, phải phân quyền cho những bộ
phận cần thiết và có thể.
- Triết lý quản trị của lãnh đạo và lịch sử phát triển của doanh nghiệp.
- Trình độ các nhà quản trị cấp cơ sở.
8. Chấp nhận quyền hành:
Quyền hành được xem xét về mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới thừa nhận quyền lực của các quyết định được cấp trên
ban ra như một tất yếu.
Khả năng chấp nhận quyền hành ở từng tổ chức, từng người, từng trường hợp có khác nhau. Có lúc quyền hành được chấp
nhận một cách triệt để đôi khi cũng ít được chấp nhận, thậm chí không được chấp nhận.
Để quyền hành có thể thực hiện một cách đầy đủ phải có 4 điều kiện:
- Cấp dưới hiểu rõ sự ra lệnh của cấp trên.
- Nội dung lệnh phải phù hợp với mục tiêu của tổ chức.
- Lệnh đó phải phù hợp với lợi ích cá nhân của họ.

- Các quyết định chiến lược xác định hướng phát triển của tổ chức trong một thưòi kỳ nhất định liên quan đến tất cả các bộ
phận, các cấp trong tổ chức.
- Các quyết định chiến thuật mang tính chất thường xuyên hơn, là những quyết định nhằm đạt những mục tiêu ngắn hạn, mang
tính cục bộ có tác dụng làm thay đổi hướng phát triển của hệ thống quản trị trong tổ chức.
- Các quyết định tác nghiệp là những quyết định ra hàng ngày, có tính chất điều chỉnh, chỉ đạo trong quá trình thực hiện nhiệm
vụ và mục tiêu của doanh nghiệp.
+ Căn cứ vào phương pháp ra quyết định: Thường có 2 loại quyết định cơ bản: quyết định trực giác và quyết định có lý giải.
- Quyết định trực giác thường xuất phát từ trực giác mà không cần tới sự phân tích hay lý trí để ra quyết định. Các quyết định
này thường dựa vào kinh nghiệm và cảm giác trực tiếp của người ra quyết định.
- Quyết định lý giải dựa trên cơ sở nghiên cứu và phân tích một cách hệ thống các vấn đề khi ra quyết định. Các quyết định này
thường cân nhắc, so sánh đảm bảo tính hợp lý và hiệu quả, giảm bớt được nhầm lẫn trong quyết định.
+ Căn cứ vào thời gian thực hiện quyết định: Gồm quyết định dài hạn, trung hạn, ngắn hạn.
+ Căn cứ phạm vi áp dụng trong tổ chức: Có thể chia thành quyết định chung, quyết định bộ phận và quyết định theo lĩnh vực.
Các quyết định theo lĩnh vực chỉ liên quan đến một số vấn đề về chức năng quản trị nhất định trong tổ chức.
+ Căn cứ vào tính chất tác động của quyết định trong tổ chức: Gồm quyết định trực tiếp và quyết định gián tiếp.
- Quyết định trực tiếp là loại quyết định mang tính chất chỉ thị, mệnh lệnh đòi hỏi việc thi hành phải phù hợp, chính xác với
quyết định đề ra: quyết định liên quan đến việc thay đổi cơ cấu tổ chức
- Quyết định gián tiếp nhằm thực hiện các hoạt động trong tổ chức.
+ Căn cứ vào các lĩnh vực chức năng quản trị hoạt động tổ chức: Gồm quyết định về tổ chức, quyết định sản xuất, quyết định
nhân sự, quyết định tài chính và quyết định marketing
4. Yêu cầu đối với các quyết định quản trị trong doanh nghiệp:
- Bảo đảm tính khoa học: là sự thể hiện của những căn cứ, cơ sở, thông tin, nhận thức và kinh nghiệm của nhà quản trị trong
việc ra quyết định. Các quyết định phải được đưa ra trên cơ sở nắm vững quy luật khách quan về lượng thông tin xác thực, đảm bảo chất
lượng.
- Tính pháp lý: đòi hỏi các quyết định đưa ra phải đúng thẩm quyền, nó chỉ được đề ra trong giới hạn những quyền hạn được
giao trong các cấp cảu tổ chức. Các quyết định này hợp pháp và đòi hỏi các cấp có liên quan thực hiện nghiêm chỉnh.
- Tính hệ thống: đòi hỏi các quyết định đưa ra nhằm thực hiện nhiệm vụ, mục tiêu của tổ chức.
- Tính định hướng: đòi hỏi các quyết định đưa ra phải có địa chỉ rõ ràng để đảm bảo người thực hiện thấy nhiệm vụ công việc
cần làm và mục tiêu phải đạt được.
- Tính cụ thể: đòi hỏi các quyết định đưa ra phải ngắn gọn, dễ hiểu và được quy định rõ thời gian thực hiện.

* Thái độ: Là những lời phát biểu có tính đánh giá thích hoặc không thích về đồ vật, người và những biến cố. Bao gồm:
Sự hài lòng với công việc.
Sự gắn bó với công việc.
Sự ràng buộc với công việc.
* Tính cách: Là tổng thể cách thức mà trong đó có một cá nhân phản ứng và tương tác với môi trường của họ. Có nhiều tính cách khác nhau nhưng chỉ có một
số được chú ý tới trong nghiên cứu hành vi cá nhân kết hợp với hành vi tổ chức, đó là:
** Tính tự chủ: Đặc điểm này chia thành hai loại:
. Hướng nội: Nghĩa là các cá nhân tin rằng họ kiểm soát được số mệnh của họ, biết kiềm chế hành vi khi cần thiết.
. Hướng ngoại: Nghĩa là các cá nhân tin rằng hành vi của họ bị chi phối bởi những người khác, những người này ít bằng lòng với công việc hơn những người
hướng nội.
** Tính chuyên quyền: Những người này tin rằng phải có cấp bậc và có thế lực khác nhau trong tổ chức. Họ tôn vinh cấp trên và xem thường người dưới
quyền, đa nghi và kháng nghị sự thay đổi. Họ xem trọng sự khác biệt về quyền lực, địa vị giữa các thành viên trong doanh nghiệp.
** Tính thực dụng : Những người có tính này thường biết nhiều và hay vận dụng, họ thường thuyết phục người khác hơn là bị người khác thuyết phục. Họ
thường thành công dễ dàng khi phải đối mặt trực tiếp, khi công việc đòi hỏi phải cân nhắc hoặc có phần thưởng xứng đáng khi thành công, nên những người
có tính này thường nảy sinh về vấn đề đạo đức.
** Tính mạo hiểm: Những ngơười có tính cách này thường cư xử khác nhau với các cơ hội, việc chấp nhận hay né tránh rủi ro thể hiện ở việc họ ra quyết định
chậm hay nhanh và lượng thông tin cần thiết để ra quyết định.
* Nhận thức: Là vấn đề quan trọng trong vấn đề nghiên cứu hành vi con người dựa trên nhận thức về thế giới của họ.
Nhận thức con người phụ thuộc vào một số yếu tố nămd trong chủ thể (người nhận thức) hay đối tượng nhận thức như thái độ, động cơ, quyền lợi, kinh
nghiệm đã qua và kỳ vọng hoặc sự hấp dẫn hay không, sự ồn ào hay im lặng của đối tượng cũng như bối cảnh của môi trường.
* Học tập: Là quá trình làm thay đổi trong suy nghĩ và hành vi của con người, nó giúp cho con người thích ứng và làm chủ môi trường, nhờ có sự hiểu biết,
nhận thức và điều chỉnh hành vi theo những thay đổi của hoàn cảnh mà làm việc đạt năng suất cao hơn.
Sơ đồt tiến trình hành vi cá nhân
Vị tha Hợp tác Cạnh tranh Xung đột
Hướng tới lợi ích cá nhân
Hướng tới lợi ích người khác
Thái độ
Nhân cách
Động cơ
Nhận thức

- Tác động của sự cạnh tranh và hợp tác:
Cấu
trúc
phần
thưở
ng
Bản chất
nhiệm vụ
ảnh
hưởng
đến
năng
suất
Cạnh
tranh
Nhiệm vụ
độc lập
Tăng
năng
suất
Nhiệm vụ
phụ thuộc
Giảm
năng
suất
Hợp
tác
Nhiệm vụ
độc lập
Năng

- Liên kết cho phép cá nhân hay nhóm sử dụng ảnh hưởng lớn hơn khả năng của họ nếu họ đứng đơn lẽ, độc lập. Bằng liên kết, các bên thiểu số có thể đạt
được một số kết quả mong đợi mạnh hơn các bên liên minh nếu họ đứng một mình.
- Mục đích của sự liên kết cá nhân, nhóm có những mục tiêu dài hạn rất khác nhau. Còn mục đích của liên minh nhằm đạt được những mục tiêu ngắn hạn
bằng việc đồng ý hợp tác. Trong một tổ chức, một số thành viên có thể hình thành liên minh để kiểm soát và chi phôí tổ chức.
- Khi những ngồn lược bằng nhau, họ chọn liên minh với những người khác có thái độ giống họ. Tuy nhiên, khi nguồn lực khác nhau thì họ lại thiên về xu
hướng chọn liên minh có khả năng mang lại lợi ích lớn nhất cho họ. Từ đó, có vai trò nhất định trong việc hiểu biết những hành vi của liên minh.
+ Hành vi xung đột:
- Xung đột chức năng:
* Là sự đối đầu giữa hai phía nhằm hoàn thiện hoặc mang lại lợi ích cho việc thực hiện nhiệm vụ của tổ chức.
* Tại cấp nhóm: xung đột chức năng có thể khám phá ra những cách thức hiệu quả hơn trong tổ chức. Nhận dạng tốt hơn về những thay đổi chiến lược cần
thiết cho sự tồn tại và chấp nhận quyền trong tổ chức và giữa các tổ chức.
* Tại cấp cá nhân: nó có thể tạo ra rất nhiều kết quả mong đợi, như: sự thú vị, khuyến khích để cảm thấy nhiệt tình trong công việc của họ. Trong giới hạn nhất
định, xung đột chức năng tạo ra sự căng thẳng, nó thúc đẩy cá nhân hành động theo hướng này đem lại năng suất lao động cao.
- Xung đột phi chức năng:
* Là bất kì sự tương tác nào giữa hai phía mà nó cản trở hoặc tàn phá việc đạt tới mục tiêu của tổ chức.
* Khi xung đột trở nên quá lớn thì cản trở việc thực hiện nhiệm vụ, mục tiêu của tổ chức và ngược lại.
* Quan hệ giữa xung đột và thực hiện nhiệm vụ được thể hiện qua sơ đồ sau:
Xung đột
Năng suất
Cao
Cao
Thấp
Thấp
A
C
B

Qua sơ đồ cho thấy:
Tại A xung đột ở mức độ thấp thì việc thực hiện nhiệm vụ là kém vì thiếu sự kích thích và khuấy động.
Tại B thể hiện mức xung đột đủ để khuyến khích những ý tưởng mới và những sự tìm kiếm sáng tạo các giải pháp cho việc giải quyết vấn đề.

hoặc nắm giữ thông tin, đặc biệt là những thông tin quan trọng. Như vậy, các nhà quản trị dựa trên những thông tin họ nhận được để đánh giá việc thực hiện
nhiệm vụ của nhóm. Nhưng đôi khi, các nhà quản trị sử dụng những tin bí mật không chính thức để tạo ra xung đột chức năng bằng cách để bộc lộ, làm rò rỉ
những thông tin mật và những thông tin giả. Tuy nhiên, việc làm rò rỉ những thông tin giả là điều không khuyến khích vì hậu quả lâu dài của nó là phá vỡ lòng
tin.
- Tạo ra sự cạnh tranh: Một môi trường cạnh tranh có thể được tạo ra bằng việc đưa ra các phần thưởng cho cá nhân hoặc nhóm khi họ thực hiện nhiệm vụ
tốt nhất. Những khuyến khích vật chất và những phần thưởng khác có thể duy trì bầu không khí cạnh tranh và nó góp phần tạo vào việc tạo ra xung đột chức
năng. Nhưng phần thưởng được đưa ra cho người thắng cuộc phải hết sức hấp dẫn và có khả năng động viên thực hiện nhiệm vụ và còn có người thu cuộc để
động viên họ khỏi thất bại và không cảm thấy mất mát.
- Thay đổi cơ cấu tổ chức: Tổ chức có thể tạo ra cấu trúc theo cách làm tăng hoặc giảm xung đột. Như một nguyên tắc chung, mức độ cao của xung đột xảy ra
khi các nhóm trở nên nhỏ hơn và chuyên môn hoá cao hơn, vì các thành viên có xu hướng chỉ chú ý đến mục tiêu của nhóm đề ra. Chia các nhóm lớn thành
các nhóm nhỏ được chuyên môn hoá cao sẽ tạo ra tình huống xung đột cao hơn vì sự cạnh tranh của mỗi nhóm cho các nguồn lực, nguyên vật liệu và khách
hàng.
- Thuê các chuyên gia bên ngoài: Việc đề bạt nội bộ được phê phán là chính sách “lai giống”, các nhà quản trị đã quá quen với chế độ, thủ tục và phong cách
làm việc của tổ chức. Điều này thường dẫn đến thiếu sáng tạo và đổi mới. Vì thế, các doanh nghiệp có thể thuê chuyên gia bên ngoài để tạo ra các yếu tố mới,
sự đổi mới và sáng tạo sẽ mang lại những tư tưởng mới, quan điểm mới và phong cách làm việc mới. Đây là điều cần thiết cho việc đổi mới và sáng tạo trong
hoạt động tổ chức.
4. Văn hoá doanh nghiệp:
+ Quan niệm về văn hoá doanh nghiệp:
- Văn hoá doanh nghiệp là một hệ thống phức tạp của những tiêu chuẩn giá trị, niềm tin, biểu tượng và những nhận định của mọi người trong doanh nghiệp.
- Nó là yếu tố mang tính đặc trưng với bản sắc riêng của doanh nghiệp.
- Nó thể hiện qua những quan điểm, thái độ, hành vi ứng xử trong và ngoài doanh nghiệp, trong mối quan hệ giữa con người với công việc và giữa người và
người trong doanh nghiệp.
+ Vai trò văn hoá của doanh nghiệp:
- Đóng vai trò là khía cạnh con người, hình thành nên sự đoàn kết và sự hợp tác để thực hiện mục đích của doanh nghiệp đặt ra, tạo ra sự tận tuỵ và tính hiệu
quả khi có những thay đổi trong kinh doanh của doanh nghiệp.
- Có tác động nhiều mặt tới hoạt động của doanh nghiệp:
* Định hướng cho phần lớn công việc trong doanh nghiệp.
* Ảnh hưởng đến quyết định của nhà quản trị và quan điểm của họ trong điều chỉnh các hoạt động cho phù hợp với môi trường của doanh nghiệp.
* Là động lực thúc đẩy hoặc cản trở việc hoạch định và thực hiện mọi hoạt động của doanh nghiệp.
* Tạo nhiều cơ hội để thành công hơn khi văn hoá doanh nghiệp lành mạnh.

nhân và chỉ một số ít trường hợp (thường là cán bộ lãnh đạo)mới có ảnh hưởng ngược lại với văn hóa của tổ chức đó.
Các trường hợp xây dựng thành công văn hóa của tổ chức
Tập đoàn FPT được xem như một trong những tổ chức đã xây dựng thành công văn hóa của tổ chức trong nội bộ công ty.
Với nhiều tổ chức khác, văn hóa của tổ chức mới dừng lại ở việc đưa ra các quy tắc ứng xử.
Nhiều tập đoàn quốc tế có nền văn hóa mạnh và đặc sắc đã du nhập văn hóa đó vào Việt Nam trong quá trình kinh doanh.
1
5
2
3
10
13
4
8
6
11
9
12
7
Câu 8: Các hình thức, phương pháp kiểm soát:
Trả lời:
1. Các hình thức kiểm soát:
a. Kiểm soát định kỳ: Là việc kiểm soát được thực hiện theo kế hoạch đã định trong từng thời gian và tập trung vào một số chức năng quản
trị.
- Đối tượng của kiểm soát là quản trị viên thừa hành, quản trị viên thực hiện.
- Mục đích:
+ Giúp quản trị viên xem xét lại một cách toàn diện quản trị viên cấp dưới từ đó có các quyết định mở rộng hay thu hẹp trách nhiệm,
quyền hạn của các quản trị viên.
+ Giúp quản trị viên cấp dưới biết được nhứng sai xót, khuyết điểm mình đã gây ra.
+ Làm cơ sở cho việc thưởng, phạt, thăng cấp, đào tạo và bồi dưỡng quản trị viên.
- Kiểm soát định kỳ muốn có kết quả cần chú ý kết hợp với điều chỉnh lương bổng, thưởng, thăng cấp và cấp trên tránh tùy tiện kiểm soát

Kiểm soát thông qua việc kiểm tra các nguồn lực ở các lĩnh vực kế toán, tài chính, sản xuất, kỹ thuật, lao động nhằm đánh giá một cách tổng
quát và so sánh kết quả thực tế đạt được với dự kiến, đồng thời xem xét tình hình thực hiện các chính sách sử dụng quyền hành, phẩm chất
của quản trị viên, hiệu quả của các biện pháp áp dụng.
b) Phương pháp kiểm sóat hiện đại
- Phương pháp kiểm sóat từ biểu đồ Gantt:
Xuất phát từ việc thay đổi phương thức kiểm soát và sự phát triển của các công cụ kiểm soát mà người ta kiểm soát kết quả cuối cùng dựa
vào các tiêu chuẩn đã định.
Biểu đồ Gantt do Herry Gantt sáng tạo vào đầu thế kỷ XX, nó phản ánh mối tương quan về thời gian giữa các biến cố của một chương trình
sản xuất. Thực chất biểu đồ này được xây dựng theo quan điểm những mục tiêu của chương trình hành động phải được xem xét như là
một chuỗi các kế họach với các biến cố của nó mà ta có thể hiểu và theo dõi.
Vậy, việc kiểm soát phải được tiến hành trên cơ sở tuyển lựa được những yếu tố quan trọng, then chốt của kế hoạch theo dõi chính xác.
Biểu đồ Gantt biểu diễn thời gian dự tính để hòan thành các công việc
- Phương pháp kiểm sóat từ biểu đồ PERT
- Phương pháp PERT (Program Evaluation and Review Technique), là phương pháp xuất phát từ biểu đồ Gantt và được áp dụng chính thức
vào năm 1958 trong việc họach định và kiểm soát hệ thống khí giới của hải quân Mỹ, sau đó được áp dụng rộng rãi cho các công ty xây
dựng và các loại công ty khác.
- Từ biểu đồ Gantt để hình thành biểu đồ PERT về cách biểu diễn việc lắp ráp những bộ phận chính của 1 chiếc máy bay và được thể hiện
qua biểu đồ sau:
A Mua hàng Mua hàng
B Sản xuất trục
C SX bánh xe răng D SX thân máy
E SX hộp số
1 2 3 4 5 6 7 8 9 tháng
Chú thích:
(1) Xúc tiến chương trình (2) Bắt đầu mua máy móc
(3) Hòan tất kế họach (4) Hòan tất những bản vẽ về thân máy
(5) Trình những điều kiện trang bị cho máy bay do chính phủ cấp (GFAE: Goverment Fiemished Airplane Equipment)
(6) Thuê rắp ráp đuôi phía trước (7) Thuê sản xuất cánh phía trước
(8) Chế tạo trọn vẹn thân máy bay
(9) Lắp ráp hòan chỉnh hệ thống thân máy bay

- Phải có ngân sách dành riêng cho việc thực hiện công tác kiểm soát.
- Những biểu mẫu báo cáo, những nhận định và kết luận rút ra qua kiểm sóat phải chính xác, phù hợp với nội dung với mục đích
kiểm sóat và phải có sự tham gia đóng góp ý kiến của các quản trị viên cấp dưới và tập thể cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp.
- Tổ chức tốt công tác thống kê, ghi chép ban đầu, thu thập thông tin đầy đủ ở các lĩnh vực phục vụ cho họat động kiểm soát.
- Xác định cụ thể các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, coi đó là chuẩn mực cho họat động kiểm sóat.
- Kiểm sóat phải uyển chuyển và linh họat.
- Phải có đội ngũ cán bộ có trình độ và năng lực.
- Phải trang bị các phương tiện làm việc, dụng cụ kiểm sóat theo hướng ngày càng hiện đại hóa.
Câu 10: Các hình thức thâm nhập thị trường quốc tế ?
Trả lời:
Kinh doanh quốc tế càng có nhiều thách thức bởi những chức năng cơ bản của quản trị: hoạch định tổ chức, điều khiển, kiểm soát càng trở
nên khó khăn hơn khi thực hiện hoạt động kinh doanh ở nhiều thị trường khác nhau trên thế giới.
1Nhà xuất nhập khẩu (chia 2 cột, 1 bên ưu điểm, 1 bên nhược điểm)
Ưu điểm:
- Tránh được chi phí thiết lập nhà máy và hoạt động ở nước ngoài.
- Giúp doanh nghiệp đạt được chi phí sản xuất thấp và lợi thế địa điểm.
- Tránh được các ảnh hưởng của chu kỳ kinh tế.
- Thu được ngoại tệ.
- Rủi ro do các hoạt động ở nước ngoài là thấp nhất.
- Là loại hình ít phải quản lý nhất.
- Là dạng tiếp cận thử nghiệm các hoạt động kinh doanh quốc tế.
- Không phải chuyển giao bí quyết công nghệ.
- Thu tiền ngay.
- Được sự ủng hộ của chính phủ nước chủ nhà vì các quốc gia quan tâm đặc biệt tới cán cân thanh toán.
Nhược điểm:
- Sẽ không thích hợp nếu như doanh nghiệp không có lợi thế về địa điểm.
- Chi phí vận tải cao.
- Vấp phải hàng rào thuế quan.
- Không thực hiện được tốt công tác marketing do phải uỷ thác cho các đại diện nước ngoài.
- Bị ảnh hưởng mạnh bởi tỷ giá hối đoái.

Nhược điểm:
- Sẽ hạn chế khả năng đem lợi nhuận của doanh nghiệp của nước này sang ủng hộ cạnh tranh ở quốc gia khác.
- Khó kiểm soát về chất lượng.
- Khó khăn trong việc thiết lập chi nhánh ở mỗi quốc gia hoặc khu vực mà doanh nghiệp muốn mở rộng.
- Các nhà đại lý kém sẽ phá huỷ khái niệm chung
- Sự nhầm lẫn nước sở tại.
- Khó khăn trong việc chấm dứt hợp đồng
- Có thể xảy ra xung đột về địa bàn của các nhà đại lý
- Sự thích ứng của sản phẩm và dịch vụ bị hạn chế.
- Khi sản phẩm và dịch vụ được cung cấp từ nước ngoài sẽ gặp những khó khăn do hàng rào thương mại và rủi ro về tỷ giá hối đoái.
4. Văn phòng đại diện - chi nhánh:
- Văn phòng chi nhánh là các văn phòng ở nước ngoài do các công ty quốc tế hoặc công ty đa quốc gia thiết lập. Thực tế, một công ty kiểm
soát trực tiếp nhiều nhà quản trị chi nhánh hơn là các đại lý hoặc là các bản quyền. Các văn phòng chi nhánh cũng cho công ty có được xuất
hiện rõ ràng hơn ở các quốc gia bên ngoài. Những khách hàng tiềm năng cảm thấy được bảo đảm hơn khi một doanh nghiệp có văn phòng
chi nhánh ở quốc gia của họ.
- Việc đặt các văn phòng chi nhánh đòi hỏi các công ty phải hiểu biết rõ hơn về thị trường, văn hoá nơi hoạt động. Bởi vậy, một công ty mà
mở một văn phòng chi nhánh ở nước ngoài phải thiết lập mối kinh doanh dài hạn hơn so với làm xuất khẩu hoặc chọn đại lý độc quyền hoặc
quản lý bản quyền những người biếp rất rõ thị trường. Bởi vậy, một số công ty chọn lựa các văn phòng chi nhánh và bản quyền, trong khi
quản lý bản quyền cung cấp lối vào cộng đồng kinh doanh địa phương thì văn phòng chi nhánh duy trì sự kiểm soát của công ty đối với toàn
bộ sự quản lý bản quyền của nó.
5. Liên doanh: Là việc thiết lập một doanh nghiệp bằng cách liên kết bởi hai hoặc nhiều doanh nghiệp độc lập khác nhau. Việc thiết lập liên
doanh là cách phổ biến để thâm nhập thị trường mới
Ưu điểm:
- Có được những kỹ năng, nguồn lực bổ sung.
- Tiếp cận tới những hiểu biết về thị trường (đối thủ cạnh tranh, văn hoá, ngôn ngữ, hệ thống chính trị và kinh tế).
- Chia sẻ chi phí đầu tư và rủi ro.
- Giảm được rủi ro bị quốc hữu hoá những hình thức can thiệp khác của chính phủ.
- Tránh được hàng rào thương mại.
- Giảm được chi phí vận chuyển.
- Được sự ủng hộ của các nước sở tại

- Bất lợi với các nhà cạnh tranh địa phương về nguồn lực vị trí và hiểu biết về thị trường
- Tạo ra năng lực tăng thêm làm cạnh tranh căng thẳng hơn đòi hỏi quản lý rất nhiều
- Rủi ro chính trị cao
- Khi quá trình sản xuất đã được thiết lập có thể rất khó thay đổi vì thế là giải pháp thiếu năng động.
b. Sở hữu hoàn toàn thông qua thôn tính.
Ưu điểm:
- Tận dụng được lợi thế về chi phí và địa điểm
- Xâm nhập nhanh vào thị trường nước ngoài
- Nhãn hiệu và vị trí thị trường đã được thiết lập
- Thôn tính được bí quyết công nghệ, hệ thống và nguồn nhân lực.
- Không tạo ra năng lực tăng thêm nên không làm cho cạnh tranh căng thẳng hơn.
- Có ảnh hưởng cộng đồng rộng lớn
- Tiềm năng lợi nhuận cao
- Tiết kiệm chi phí vận tải, tránh được hàng rào thương mại
- Tránh được những rủi ro biến động tỷ giá hối đoái
Nhược điểm:
- Đòi hỏi lượng vốn đầu tư lớn nhất, rủi ro cao nhất
- Gặp những rắc rối của thôn tính và sáp nhập
- Đánh động các nhà cạnh tranh
- Khó bán lại công ty sau khi mua
- Thường không đủ thời gian để kiểm tra công ty bị thôn tính
- Những rắc rối về sự chấp nhận về mặt chính trị.
Câu 11: Việt Nam sau gia nhập WTO ( 4 năm) ?
Trả lời:
4 năm sau khi gia nhập Tổ chức Thương mại thế giới (WTO), thì 3 năm chịu tác động của khủng hoảng tài chính toàn cầu (từ năm 2008-
nay), chỉ có duy nhất một năm (2007) là thuận lợi, tuy nhiên, những mặt "được" và "chưa được" từ WTO cũng đã bắt đầu bộc lộ.
Về thương mại, Ủy ban Quốc gia về hợp tác kinh tế quốc tế - Bộ Công Thương cho rằng: Từ khi Việt Nam trở thành thành viên chính thức
của WTO, thương mại Việt Nam phát triển mạnh mẽ trên cả 2 hướng xuất nhập khẩu và thương mại nội địa. Số liệu từ Viện Quản lý Kinh tế
Trung ương đưa ra đầu tháng 4/2011 cho thấy, năm 2007 xuất khẩu của Việt Nam đạt 48,6 tỷ USD, tăng 21,9% so với năm 2006; tiếp đó
năm 2008 xuất khẩu đạt 62,7 tỷ USD, tăng 29,1% so với năm 2007. Năm 2009, chịu tác động từ khủng hoảng tài chính thế giới, xuất khẩu

khung pháp lý của Việt Nam đã có những chuyển biến tích cực, môi trường kinh doanh được phát triển minh bạch và bình đẳng hơn. Việt
Nam cũng có những cải cách thủ tục hành chính thông qua đề án 30 nhằm giảm thiểu các thủ tục hành chính , song bên cạnh đó vẫn còn
nhiều vấn đề tồn đọng cần được giải quyết như chất lượng và tính ổn định trong các văn bản pháp luật.
Từ những đánh giá trên, các chuyên gia nhận định, sau 4 năm gia nhập WTO, những chỉ số chưa đủ kết luận xu hướng hay những thay đổi
đột biến, nhưng điều lớn nhất Việt Nam thu được là những chính sách mở cửa cải cách, minh bạch. Đây là yếu tố giúp Việt Nam nhìn rõ vị
thế cũng như những yếu kém của mình, không theo đuổi tăng trưởng cao bằng mọi giá để thành công bền vững trong lộ trình hội nhập tiếp
theo./.
Câu 12: Uỷ quyền
1. Khái niệm: UQ là việc giao một phần công việc cho người dưới quyền chịu trách nhiệm thi hành và giao cho họ quyền hành tương ứng
với trách nhiệm được giao
a. Sự cần thiết phải UQ:
Giúp người cấp cao hon có thời gian tập trung sức lực và suy nghĩ cho những vấn đề quan trọng hơn
Tạo niềm tin cho người UQ
UQ là 1 nghệ thuật của quản trị sao cho công việc được UQ được hoàn thành theo ý muốn
b. Tại sao không UQ nhiều hơn:
Khả năng của người UQ và người được UQ
Điều kiện và phương tiện cần thiết cho UQ
Nhiều bí mật mà cấp trên k muốn cấp dưới biết
Tâm lý sợ bị thay thế, hoặc làm cho người khác nhìn nhận cấp dưới có thể thay thế mình
2. Quy trình UQ
B1: Xem xét các công việc cần được UQ
B2: Chọn người UQ và thực hiện UQ
- Ai sẵn sang nhận? nên giao cho ai? Không nên giao cho ai?
- Ai hội đủ điều kiện, kỹ năng; cần những phẩm chất cá nhân đặc biệt nào
- Có càn nhiều người không…
B3: thực hiện UQ
- Diễn giải cho người được UQ
- Theo dõi tiến độ
- Đánh giá kết quả (không nên trách cứ người được UQ nơi công cộng và thượng cấp hay đồng nghiệp, hãy tự mình nhận trách nhiệm)
Rà soát công việc cần và không cần UQ

c. Căn cứ vào tính chất pháp lý của thông tin: Thông tin chính thức (được công nhận chính thức và được áp dụng trong một
tổ chức); Thông tin không chính thức (có thể bàn bạc trong lúc uống cà phê mà k phải gửi VB hoặc viết thư, hoặc dư luận
3. Yêu cầu của thông tin:
Đảm bảo tính chính xác (không bị nhiễu)
Đảm bảo kịp thời (kịp thời gian)
Đảm bảo tính pháp lý
Đảm bảo thông tin đầy đủ
Đảm bảo hiệu quả
Đảm bảo tính bí mật
4. Xây dựng hệ thống TT
B1: Xác định nhu cầu thông tin trong DN: Dn cần những thông tin gì, cách theo dõi, thu thập, thời gian và kinh phí cho việc
này
B2: Xác định rõ các nguồn thông tin: (TT thứ cấp bên trong, thứ cấp bên ngoài, tt sơ cấp nội bộ, TT sơ cấp bên ngoài).
B3: Xây dựng hệ thống thu thập thông tin: Đề ra trách nhiệm và xây dựng một cơ chế hữu hiệu cho thu thập TT, lưu trử tt;
Có 3 mô hình: Mô hình liên tục, định kỳ và không thường xuyên.
5. Hoàn thiện hệ thống thông tin: Mã hoá, chuyển hoá, chuyển tải, giải mã và phản hồi ở cả 2 cấp độđồng thời phải tạo ra
và kiểm soát những kênh tt phù hợp.
Tăng cường thông tin phản hồi