BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
-----------------
CÔNG TRÌNH DỰ THI
GIẢI THƯỞNG NGHIÊN CỨU KHOA HỌC SINH VIÊN
2.3.2. Sự sắp xếp và cơ cấu lại các doanh nghiệp, nhất là các công ty cổ phần có vốn
đầu tư của nhà nước, hoặc công ty thành viên của doanh nghiệp nhà nước: ................40
2.3.3. Những cuộc sáp nhập trên sàn chứng khoán: ..................................................41
2.4. Nhìn lại vấn đề nhân sự qua các thương vụ M&A tại Việt Nam:....................42
Kết luận chương 2.....................................................................................................................49
ii
Chương 3: Xu hướng hoạt động M&A trong năm 2010 và những giải pháp cho vấn đề nhân
sự ở Việt Nam..........................................................................................................................50
3.1 Xu hướng hoạt động M&A năm 2010 tại Việt Nam:........................................50
3.1.1. Nhận định xu hướng cho thị trường M&A tại Việt Nam năm 2010:...............50
3.1.2. Đánh giá triển vọng hoạt động M&A tại Việt Nam theo ngành.......................53
3.2 Giải pháp cho vấn đề nhân sự cho vấn đề M&A tại Việt Nam ........................56
3.2.1 Ứng dụng mô hình due diligence để hoàn thiện vấn đề nhân sự cho hoạt động
M&A tại Việt Nam ..........................................................................................................56
3.2.2 Các giải pháp hỗ trợ cho hoạt động M&A Việt Nam.......................................69
Kết luận chương 3...................................................................................................................79
KẾT LUẬN..............................................................................................................................80
Danh mục tài liệu tham khảo..................................................................................................81
PHỤ LỤC ..................................................................................................................................1
- 1 -
LỜI MỞ ĐẦU
Cùng với sự phát triển và hội nhập mạnh mẽ của nền kinh tế các nước, Sáp nhập và
mua lại (M&A hay thâu tóm & hợp nhất) cũng trở thành một phần không thể thiếu
trong bức tranh kinh doanh chiến lược và tài chính toàn cầu; nó có thể liên quan đến
bất kỳ ai - Bên Mua, Bên Bán, đối thủ cạnh tranh, nhà tư vấn (ví dụ: ngân hàng đầu tư,
kế toán, luật sư,...), nhà đầu tư, quan chức...
M&A đặc biệt giữ nhiều vai trò quan trọng trong lịch sử của các doanh nghiệp, từ các
công ty tham lam chuyên săn lùng các công ty để mua lại rồi chia nhỏ ra đến các công
Đây sẽ là một cái nhìn tổng quát về những thương vụ thất bại điển hình từ đó rút ra
nguyên nhân và đặc biệt chú trọng vào các nguyên nhân liên quan đến vấn đềnhân sự.
Qua đó chúng tai có thể đánh giá được sự quan trong của vấn đề nhân sự, một trong
những nguyên nhân hàng đầu dẫn đến thất bại của một thương vụ M&A.
Chương 2: Tình hình hoạt động M&A tại Việt Nam trong thời gian tới
Nói về tình hình M&A tại Việt Nam trong thời gian vừa qua, những điểm mới trong
hoạt động M&A tại Việt Nam, từ đó có đưa ra cái nhìn sâu hơn về vấn đề nhân sự
trong hoạt động M&A tại Việt Nam.
Chương 3: Xu hướng hoạt động M&A trong năm 2010 và những giải pháp cho Việt
Nam
Từ tình hình M&A tại Việt Nam, chúng tôi đưa ra những đánh giá về xu hướng của
hoạt động M&A trong năm 2010. Cuối cùng là đưa ra những giải pháp chung cùng
những giải pháp riêng biệt về nhân sự để đẩy mạnh và phát triển hơn nữa hoạt động
M&A tại Việt Nam.
- 3 -
Chương 1: Nghiên cứu những thương vụ M&A thất bại trên thế giới do
vấn đề nhân sự để rút ra bài học cho Việt Nam
1.1. Một số thương vụ M&A thất bại điển hình:
Thất bại có thể có một vài ý nghĩa khác nhau. Một cuộc sáp nhập tiến tới bước đàm
phán nhưng sau đó lại không thành vì cổ đông bác bỏ nó có thể được xem như một sự
thất bại vì nó không bao giờ xảy ra. Mặt khác, một cuộc sáp nhập có thể tiến hành
thuận lợi để hợp nhất hoàn toàn nhưng có thể không mang lại cho những cổ đông giá
trị tăng thêm trong dài hạn, hoặc tệ hại hơn đó là khiến công ty mới lâm vào tình
trạng khó khăn. Trong cả hai trường hợp, cuộc sáp nhập có thể được xem như là một
thất bại, nhưng những trường hợp mà trong đó sự thất bại xuất hiện thì hoàn toàn
khác nhau. Cũng nên cần chú ý là những cuộc sáp nhập có thể bị ảnh hưởng bởi nhiều
hơn một nguyên nhân. Thêm nữa, nguyên nhân thất bại có thể phụ thuộc lẫn nhau, khi
một sự thay đổi của nguyên nhân này có thể liên quan đến sự thay đổi của một hay
Thương vụ thứ tư: Thorn EMI là một ví dụ điển hình của một tập đoàn đa dạng
hóa rộng lớn đã nhận ra rằng mức độ đa dạng hóa mà nó thực hiện thật ra đã phá hủy giá
trị. Năm 1984, Thorn EMI tại ra doanh thu hơn 3 tỷ bảng Anh mỗi năm với sáu lĩnh vực:
cho thuê và bán lẻ (25%), điện tử tiêu dùng (25%), điện tử quốc phòng (20%), âm nhạc
(15%), chiếu sáng (10%), phim ảnh (5%). Vấn đề xuất hiện vào giữa những năm 1980
khi giá cổ phiếu rớt gần 50% giữa năm 1983 và cuối năm 1985. Sự giảm giá trị này là
hầu như bởi vì sự suy giảm trong hoạt động của ngành âm nhạc. Ngành âm nhạc có vị trí
đặc biệt quan trọng vì nó tạo ra hầu hết tiền mặt cho công ty. Công ty coi nó như con gà
đẻ trứng vàng trong vòng 25 năm. Nhưng thành quả của ngành này lại bị lấy đi để đầu tư
cho những ngành khác chứ không phải để phát triển chính nó. Điều này rất có hại vì
ngành âm nhạc có khả năng tạo ra lợi nhuận cao với đầu tư ít. Một nhân tố khác là sự
cạnh tranh của nhiều công ty âm nhạc. Trong khi Thorn EMI đa dạng hóa thì những công
ty lớn khác như CBS đầu tư mạnh mẽ cho ngành âm nhạc của họ. Kết quả là, thị phần của
Thorn EMI bị ăn mòn. Công ty bắt đầu gạt bỏ những hoạt động không chính yếu và tái
đầu tư vào ngành âm nhạc. Sự gạt bỏ và tái đầu tư này diễn ra hơn mười năm. Đồng thời
công ty cũng tái cấu trúc lại, cuối cùng tập trung gần như hoàn toàn vào ngành âm nhạc.
Thương vụ thứ năm: Tập đoàn Storehouse của Anh được hình thành bởi sự sáp
nhập của British Home Stores (BHS) và Mothercare. BHS là trung tâm thương mại và
Mothercare là chuyên gia trong lĩnh vực thiết bị, đồ chơi và quần áo trẻ em. Tháng
11/1999 Storehouse thông báo đã lỗ 15,7 triệu bảng Anh, mức lỗ này trái ngược với lợi
nhuận 38 triệu bảng Anh cho cùng kỳ trong năm 1998. Nguyên nhân chính cho sự thua lỗ
này là sụt giảm mạnh trong bán quần áo. Một vài nhà phân tích nói rằng vấn đề có thể có
nguyên nhân căn bản hơn. Đó là BHS thất bại trong việc cải thiện hình ảnh rẻ tiền và tồi
tàn của những trung tâm thương mại của Anh. BHS đã không phát triển bất kỳ hình ảnh
đáng chú ý nào, cũng không có động thái tích cực nhằm tách nó khỏi những trung tâm
thương mại khác của Anh. Mothercare thành công hơn nhưng lại trong lĩnh vực dành cho
- 5 -
trẻ em và trẻ sơ sinh. Hai công ty tương tự nhau một phần nào (quần áo) nhưng khác
nhau ở những phần khác (thức ăn).
đặt mua đã được chấp nhận nhưng nó không phải là người duy nhất. Deutsche Telekom
cũng rất quan tâm. Trong giai đoạn sơ bộ, Telecom Italia và Deutsche Telekom đề xuất
- 6 -
hướng giải quyết là hai giám đốc điều hành cùng làm việc trong một tổ chức mới, vì cách
này có thể tạo ra việc sử dụng tốt nhất những phẩm chất được kết hợp của hai công ty.
Cuối cùng các cổ đông Telecom Italia chọn giá Olivetti đặt mua. Olivetti đã có một cách
tiếp cận văn hóa khác với Deutsche Italia, và Olivetti đã không ngần ngại yêu cầu các
giám đốc điều hành Telecom Italia phải từ chức.
Lưu ý rằng Olivetti - Telecom Italia có những ngụ ý mang tính chính trị quốc tế. Chính
phủ Ý đã nắm giữ cổ phiếu quan trọng trong Telecom Italia, và đã được trao quyền để
ngăn chặn bất kỳ sự sáp nhập hoặc mua lại mà nó phản đối. Chính phủ Ý đã không thoải
mái về việc Telecom Italia có khả năng bị tiếp quản bởi một công ty của Đức. Khi
Olivetti tìm cách mua được, chính phủ Ý đã không ngăn chặn. Mặc dù chính phủ Ý đã
chính thức trung lập nhưng dường như có sự ủng hộ cái giá mà Olivetti đưa ra.
Thương vụ thứ tám: Qua nhiều thập kỷ, nhà sản xuất xe hơi của Ý Fiat đã nhanh
chóng mua lại nhiều công ty mới và phát triển bất kỳ sự hợp lực có thể nào để cải thiện vị
trí của nó. Tập đoàn Fiat mở rộng mua lại những thương hiệu nổi tiếng như Ferrari, Alfa
Romeo và Lancia. Tập đoàn Fiat hy vọng có thể sử dụng tiêu chuẩn sản xuất ô tô để phát
triển sự hợp lực bằng nền tảng sản xuất, sự hỗ trợ và phân phối. Tập đoàn Fiat còn bịa ra
một chiến lược hợp tác với ông khổng lồ của ngành sản xuất ô tô của Mỹ - General
Motors. Bằng cách làm này, tập đoàn Fiat một lần nữa đuổi theo cái gọi là sự hợp lực
khủng khiếp.
Tổng doanh số của năm 2002 của Fiat Auto – nhà sản xuất ra xe Fiat cùng với Lancia và
Alfa Romeo tiếp tục bị thất vọng. Lý do chính dường như là sự tập trung của Fiat Auto
lên thị trường xe hơi cạnh tranh khốc liệt ở Châu Âu. Mặc dù là một tập đoàn có nhiều
cuộc sáp nhập và mua lại trong lịch sử nhưng nó chỉ có thể đạt được vị trí thống trị ở
nước Ý mà thôi. Doanh số của phần còn lại của Châu Âu chỉ vào khoảng 5% tổng doanh
số. Lỗ giữa năm 2002 thật sự vượt xa sự dự đoán u ám nhất. Tập đoàn Fiat lỗ hơn 500
triệu euro (450 triệu bảng Anh) trong 3 tháng đầu năm 2002, doanh số của Fiat Auto
thuốc thường xuyên trên dịch vụ y tế quốc gia. GlaxoWellcome tích cực đòi giải thích về
quyết định, và ở một điểm dẫn đến một chiến dịch không thành công bởi ngành công
nghiệp thuốc nói chung chống lại quyết định này.
Mặc dù công ty vẫn có lợi nhuận, nó hoạt động kém thị trường gần 30% trong năm 1999.
Rủi ro gắn liền với thời hạn sử dụng các bằng sáng chế trên Zantac đã được dự báo trước,
nhưng rủi ro gắn liền với việc Zovirax có thể được sử dụng rộng rãi mà không cần toa
bác sĩ đã không được dự báo trước. Trong rủi ro thứ hai, tác động đã được thực hiện bởi
một hội đồng có quyền lực hơn, tổ chức mà GlaxoWellcome không có ảnh hưởng. Việc
Học viện Quốc gia Anh bác bỏ Relenza cho Clinical Excellence là hoàn toàn không dự
đoán trước. Quyết định này đã đi ngược lại so với đại đa số ý kiến trong ngành.
1.2. Nguyên nhân thất bại:
Trước tiên, chúng tôi muốn làm rõ nhân sự trong một công ty, họ là ai? Đó là:
Ban giám đốc, ban điều hành.
- 8 -
Nhân viên trong công ty
Các cổ đông đóng góp
…
Chính những bộ phận ở trên sẽ quyết định cho sự thành công hay thất bại của một thương
vụ M&A, chính vì vậy mà chúng ta có những nguyên nhân trực tiếp liên quan đến vấn đề
nhân sự như sau:
Sự bác bỏ của cổ đông
Một trong những cách đơn giản nhất mà một cuộc sáp nhập hay mua lại có thể thất bại là
tiến trình bị bác bỏ bởi cổ đông. Trong một cuộc sáp nhập, cổ đông của cả hai công ty
phải bỏ phiếu bởi số đông cho tiến trình được tiến hành. Trong một cuộc mua lại, phần
lớn của cổ đông mục tiêu phải đồng ý bán cổ phần mục tiêu cho người mua lại. Trong hai
trường hợp, nếu phần lớn cổ đông bác bỏ cuộc sáp nhập hay mua lại dự định thì tiến trình
không thể thực hiện. Quy định bỏ phiếu khác nhau ở các nước. Một thường lệ là đối với
ban giám đốc của hai công ty sáp nhập sẽ đảm nhận một chuỗi những thảo luận và đàm
phán trước khi đồng ý những điều khoản và điều kiện căn bản của cuộc sáp nhập. Những
những kỹ năng cũng như tài sản của công ty bị mua lại trở thành sự bổ sung của công ty
mua lại. Mối quan hệ căn bản này có thể được thấy ở tỷ lệ lớn những trường hợp thành
công. Không còn nghi ngờ gì khi sự mua lại có liên quan dễ dàng tạo ra sự khai thác
những lĩnh vực mà kỹ năng và tài sản của một công ty bổ sung cho công ty còn lại và sự
đồng bộ được thiết lập.
Thiếu chiến lược hợp nhất và thi hành đầy đủ
Những cuộc sáp nhập đôi khi thất bại vì sự thi hành và hợp nhất không được thực hiện
hiệu quả. Có nhiều lý do vì sao trường hợp này xảy ra. Ví dụ những mục tiêu chiến lược
ban đầu có thể là:
- Không chính xác;
- Không thể thành công;
- Mâu thuẫn;
- Lỗi thời hoặc bị bỏ bởi những tác động bên ngoài;
Từng mục tiêu có thể chấp nhận được nhưng tiến trình thi hành có thể:
- Không hoàn thiện;
- Cấu trúc sai;
- Dựa trên những giả định không chính xác hoặc không có căn cứ;
- Dựa trên nguồn vốn không đến được;
- Thiếu sự linh hoạt trong thay đổi.
Thậm chí nếu các mục tiêu chiến lược ban đầu được chấp nhận và kế hoạch thi hành có
thể tiến hành và chính xác, vẫn có thể có những vấn đề trong việc thực hiện bởi vì:
- Sự ưu tiên thay đổi;
- Một vài khu vực không thực hiện được;
- Nguồn vốn bị rút lại;
- 10 -
- Chi phí sắp hết trước khi thực hiện đầy đủ;
- Hàng loạt vấn đề về văn hóa không nhìn thấy trước xảy ra.
Giai đoạn thi hành là một trong những phần khó khăn nhất trong vòng đời của một cuộc
sáp nhập hoặc mua lại để đạt được thành công. Những vấn đề chính đi kèm với sự thi
Trong bối cảnh của M&A, ở giai đoạn đầu tiên trong việc thực hiện hệ thống quản trị rủi
ro là nhận diện rủi ro. Điều này chỉ đơn giản là quá trình xác định tất cả các chướng ngại
vật khác nhau và mối nguy hiểm mà M&A có thể gặp phải khi tiến đến sự thành công.
Những rủi ro mà M&A đối mặt có khả năng thay đổi tùy theo các giai đoạn vòng đời
dưới sự xem xét. Thời điểm trong vòng đời mà tại đó rủi ro nổi lên cũng có thể là một
yếu tố quan trọng.
Giám sát, kiểm soát và quản lý rủi ro không hiệu quả
Các vụ sáp nhập và mua lại có quy mô lớn bao hàm rất nhiều rủi ro. Như đã đề cập ở
trên, các công ty phụ thuộc vào việc có thể để đạt được sự hợp tác để trả cho các chi phí
liên quan đến việc sáp nhập, mua lại. Nếu giá trị của sự hợp tác thấp hơn phí bỏ ra để có
được các doanh nghiệp, những người mua lại sẽ không làm. Tác động ròng của phát triển
hợp tác không hiệu quả là bị xói mòn giá trị cổ đông cùng với một loạt các kết quả tiêu
cực tiềm năng khác bao gồm cả sự không hài lòng của khách hàng và sự phẫn nộ của
nhân viên. Trong một số trường hợp, việc mua lại yếu kém có thể có tác động trực tiếp
lên các cộng đồng địa phương, cùng với những tác động chính trị. Một số cuộc sáp nhập
dẫn đến thất nghiệp quy mô lớn tại một số khu vực. Thất nghiệp quy mô lớn có thể ảnh
hưởng đến cả nền kinh tế địa phương và môi trường chính trị của địa phương.
Rõ ràng, chúng ta có thể thấy rằng để có một thương vụ M&A gọi là thành công là điều
không hề đơn giản, có rất nhiều nguyên nhân có thể tác động đến các tiến trình M&A.
Tuy nhiên nếu phân tích tường tận hơn, chúng ta có thế thấy được rằng nguyên nhân sâu
xa và cốt lõi cho tất cả vấn đề trên chính là “yếu tố con người”. Cụ thể là thế nào?
Hãy cùng xem xét 3 nguyên nhân thất bại đầu tiên được nêu ở phần trên, đó là “sự bác bỏ
của cổ đông”, “thất bại đàm phán”, “sự ngăn chặn của những người điều chỉnh”, rõ
ràng ở ngay chính cái tên của những nguyên nhân này, chúng ta đã thấy “dáng dấp” của
vấn đề nhân sự. Cổ đông chính là những người nắm giữ cổ phần trong công ty, sự tồn tại
của công ty gắn liền với sự tồn tại của họ, chính vì thế lẽ đó mà sự đồng tình hay bác bỏ
của cổ đông là hết sức quan trọng khi tiến hành thương vụ M&A. Ở 2 nguyên nhân kế
tiếp lại liên quan đến bộ phận khác của công ty, đó là những “con người” nơi vị trí lãnh
đạo. Thương vụ M&A bắt đầu và kết thúc thế nào phụ thuộc rất nhiều vào sự suy tính,
cuộc đàm phán đó.
Vấn đề nhân sự trong quá trình sáp nhập
Mỹ
Châu Á – Thái Bình
Dương
Brazil
Kế hoạch ban đầu 16% 19% 8%
Điều tra nghiên cứu 41% 21% 12%
Đàm phán 16% 16% 24%
Hợp nhất 27% 44% 56%
(Nguồn: Báo cáo Raymond Noe)
- 13 -
Theo báo cáo của Raymond Noe về vấn đề nhân sự trong quá trình sáp nhập tại Mỹ,
Châu Á - Thái Bình Dương và Brazil năm 1999 của 134 chuyên viên nhân sự, phòng
nhân sự luôn không được đề cập đến trong quá trình sáp nhập, chỉ 59% nhân viên phòng
nhân sự trong công ty bị mua lại được yêu cầu tham gia trước khi sáp nhập và chỉ 58%
được yêu cầu sau khi sáp nhập. Nathan Ainspan, đồng tác giả của báo cáo, nhận xét:
“Nếu các chuyên gia pháp lý và tài chính hoạch định chiến lược sau khi hợp nhất có
những chỉ trích quan ngại về sự thành công của thương vụ như năng suất của nhân viên
mới, những câu hỏi này sẽ bị bỏ qua trừ khi nhân viên phòng nhân sự cung cấp cho họ
biết về tình hình nguồn nhân sự của công ty”.
Thiếu sự đào tạo nhân viên
Thiếu sự đào tạo, không chỉ nhân viên trong công ty sáp nhập, mà cả cấp quản lý và
chuyên viên nhân sự, người theo dõi quá trình sáp nhập, cũng là một trong những yếu tố
dẫn đến sự thất bại cho thương vụ.
Đào tạo là một thành phần thiết yếu trong quá trình trước và trong sáp nhập, cũng như
trong quá trình đạt đến mục tiêu hợp nhất êm thắm. Tuy nhiên, trong các báo cáo gần đây
của các Giám đốc nhân sự những công ty lớn, chỉ 48% nói rằng được tham gia đào tạo và
khỏi công ty do những bất đồng về quản lý và văn hoá với NationsBank-Bank of
America. Nhiều người trong số họ chuyển sang làm cho Thomas Weisel, đối thủ của
Montgomery Securities, được điều hành bởi người chủ cũ của Montgomery Securities.
Montgomery Securities không thể lấy lại vị thế cũ của nó. Việc này đã cho thấy rằng, mất
những nhân viên lành nghề có thể phá hủy sự thành công của một thương vụ M&A.
Thiếu sự hòa hợp văn hóa công ty
- Các khía cạnh văn hóa của các vụ sáp nhập và mua lại thường được đánh giá thấp
khi quá trình thực hiện đang được hoạch định và thực thi. Xác suất của sự thất bại
văn hóa có thể cho một số phạm vi được dự kiến trong giai đoạn tiền sáp nhập.
Thông thường, một số dấu hiệu sẽ cho thấy, nơi mà văn hóa tồn tại có thể hơi yếu
và nơi cực kỳ áp lực của một sự sáp nhập hay mua lại có thể đẩy tính toàn vẹn văn
hóa vượt quá điểm cho phép.
Đến đây thì có lẽ chúng ta nên đặt ra một câu hỏi, đó là: “Vì sao vấn đề nhân sự lại
quan trọng trong các thương vụ M&A?”
Hầu hết lãnh đạo doanh nghiệp lớn trên thế giới đều cho rằng, thách thức lớn nhất có thể
cản trở tham vọng mua bán sáp nhập của họ là các yếu tố: sự thay đổi bất ngờ của chính
sách điều hành kinh tế vĩ mô ở các nước và đặc biệt là các vấn đề nhân sự, văn hoá
không tương thích. Khi hai doanh nghiệp ở hai môi trường, vùng lãnh thổ hay quốc gia
có những nét văn hóa, thói quen hành xử, sự giao tiếp khác nhau về cùng sống dưới một
mái nhà, phải nói cùng một thứ ngôn ngữ, hướng tới cùng một giá trị là điều rất phức tạp
và cần thời gian cho sự hòa hợp này.
- 15 -
Theo ngôn ngữ dân gian, việc sáp nhập hay liên kết giữa hai doanh nghiệp cũng giống
như việc kết hôn vậy. Cở sở hình thành hôn nhân phải là tình yêu hoặc những giá trị kỳ
vọng tốt đẹp của cả hai bên. Những vì quá lạc quan hoặc vì hoàn cảnh nhất thời mà cả
hai bên đều quyết tâm nhanh chóng tiến hành hôn nhân mà không thẳng thắn nhìn vào
bản chất của cuộc hôn nhân để nhận biết những khó khăn, xung đột văn hóa tiềm ẩn, từ
đó có biện pháp phòng ngừa và khắc phục nhằm xây dựng, bảo vệ, cũng như phát triển
hôn nhân và để rồi nhanh chóng dẫn tới đổ vỡ một cách đáng tiếc.
Nhìn chung, văn hóa công ty là một trong những nguyên nhân hàng đầu khiến nhiều vụ
sáp nhập không vận hành và đạt được kết qủa như ban đầu mong muốn. Lãnh đạo các
công ty thường mắc sai lầm cố hữu khi cho rằng sáp nhập chỉ đơn thuần liên quan đến
hoạt động tài chính và đánh giá thấp những xung đột văn hóa thường xảy đến trong
tương lai. Thông thường, các nhân viên từ cấp thấp đến cấp trung có khuynh hướng đối
phó với vụ sáp nhập, vốn được quyết định ở cấp quản lý cao hơn. Vì vậy, để có thể tránh
được những xung đột văn hóa tiềm tàng, ban điều hành công ty sáp nhập cần thực hiện
những hoạt động tuyên truyền định hướng về chính sách, chế độ liên quan một cách sâu
rộng cho các nhân viên ở mọi cấp của hai công ty, đồng thời xây dựng cho công ty mới
một chiến lược hòa nhập văn hóa công ty với tầm nhìn mới để có thể lôi cuốn toàn bộ
nguồn nhân lực công ty vào những sứ mệnh lớn lao hơn những lợi ích và văn hóa cục bộ
trước đây của mình.
Theo Hewitt Associates (Hewitt), một công ty tư vấn nguồn nhân lực toàn cầu cho biết:
“Khả năng lãnh đạo, sự hoà hợp về văn hoá và mối quan hệ giữa nhân viên là những
thách thức lớn nhất đối với thành công của các thương vụ liên kết và sáp nhập (M&A)”.
Thông báo này là kết quả của một cuộc nghiên cứu kéo dài hai tháng về hoạt động M&A
do Hewitt tiến hành gần đây. Cuộc nghiên cứu này đánh giá mối liên hệ giữa yếu tố
nguồn nhân lực với thành công lâu dài của các thương vụ liên kết sáp nhập trong khu
vực.
Hewitt đã bắt đầu tiến hành chương trình nghiên cứu hoạt động M&A giữa 73 công ty
quy mô lớn của 11 nước khu vực châu Á - Thái Bình Dương từ tháng 3 đến tháng 4,
giống như chương trình mà Hewitt đã tiến hành ở Liên minh châu Âu cách đây 3 năm.
Theo kết quả cuộc nghiên cứu này, thì 34% số người được phỏng vấn tin rằng yếu tố
nguồn nhân lực chưa đáp ứng đúng yêu cầu là một trong những cản trở lớn trong các
thương vụ liên kết sáp nhập.
Sự hoà hợp văn hoá gần đây đã trở thành yếu tố nguồn nhân lực phức tạp và quan trọng
nhất trong một thương vụ liên kết sáp nhập. Nhưng 52% số người được hỏi cho biết họ
không tin là sự hội nhập văn hoá sẽ mất hơn 6 tháng, và chỉ có 13% cho biết họ dành cho
quá trình này một thời gian thích hợp.
Việc tránh xung đột về văn hóa là một trong những quan tâm hàng đầu của các nhà lãnh
này là thái độ hách dịch của các nhân viên ngân hàng đầu tư, những người thường được
trả lương cao hơn những người làm việc ở bộ phận tương tự tại các ngân hàng thương
mại.
- Cuộc hợp nhất giữa Exxon – Mobil cũng cho thấy sự hòa hợp của hai nét văn hóa
trái ngược. Exxon thường được biết đến với sự độc lập và thường không được tốt về mặt
quản lý quan hệ với truyền thông. Mobil thì ngược lại, dễ dàng tiếp cận hơn, chấp nhận
những ý tưởng mới và tốt về quan hệ với công chúng. Quy trình ra quyết định chậm chạp
của Exxon tập trung vào cắt giảm chi phí, trong khi Mobil lại ưa thích rủi ro. Công ty
- 18 -
này đã xâm nhập thị trường Trung Á trước nhiều công ty dầu mỏ khác khi mà Liên bang
Xô Viết bị sụp đổ.
- Các vấn đề về văn hóa doanh nghiệp cũng là những vấn đề quan trọng trong các
thương vụ hợp nhất AOL-Time Warner và Norwest/Well Fargo.
Nhiều chuyên gia đã dùng hình tượng để mô tả một cách sinh động sự xung đột văn
hóa thường xảy ra trong hoạt động M&A như sau: “Hãy nhìn bức tranh về hai tảng băng
ngoài đại dương, đỉnh của khối băng đại diện cho khối quản lý cao nhất – thông thường
là các cán bộ tài chính, những người này quyết định số phận công ty cũng như việc hợp
nhất được tiến hành thế nào. Khi những nhà quản lý này bắt đầu tiến trình hợp nhất, hai
tảng băng sẽ chuyển động vào cho đến khi khớp các đỉnh và hợp nhất làm một. Sự hợp
nhất như vậy, trên thực tế không bao giờ diễn ra. Bởi vì khi các khối băng tiếp cận nhau,
không phải là đỉnh sẽ hợp nhất trước mà chính là khối lượng khổng lồ bên dưới mặt nước
sẽ hợp vào nhau trước, đó chính là những nét văn hóa riêng mà đang xung đột. Thay vì
sự cộng hưởng giá trị, ở đây lại có sự xung đột về văn hóa”.
Thông thường, trong phần lớn giao dịch mua bán và sáp nhập doanh nghiệp (M&A), các
bên trong giao dịch (Bên mua/Bên Bán), các nhà tư vấn chủ yếu hướng đến các mục tiêu
thương mại, tài chính của giao dịch và rất ít hướng đến hoặc bỏ qua việc thẩm định, cho
ý kiến về yếu tố văn hóa doanh nghiệp. Do đó mặc dù cả hai hai bên trong “hôn nhân”
đã bỏ nhiều công để “tìm hiểu nhau”, phân tích các chỉ số kinh doanh, chỉ số tài chính
của nhau, thậm chí thuê cả các nhà “mai mối” với đội ngũ tư vấn chuyên nghiệp gồm
càng về đối tác của mình để từ đó tìm được tiếng nói chung về phương diện văn hóa cũng
như nhân sự nhằm nâng tầm, phát huy sức mạnh chung thời kỳ hậu M&A.
Sự truyền đạt không hiệu quả
Giá trị tạo ra bởi sự hợp nhất đôi khi giảm bởi vì những nhân vật chủ chốt ra đi. Những
người này thường ra đi vì họ trở nên thất vọng hoặc không chắc chắn về tương lai của họ
trong công ty vì việc sáp nhập hoặc mua lại. Trong hầu hết các trường hợp tính không
chắc chắn là một chức năng truyền đạt. Công ty truyền đạt và thông tin đến nhân viên
càng nhiều thì mức độ không chắc chắn càng giảm, và sẽ giảm đi số nhân vật chủ chốt
của công ty ra đi. Khi sáp nhập, ban đầu họ sẽ rất lo lắng về sự ổn định của công việc. Do
đó phải thông tin cho tất cả nhân viên ở cả 2 công ty đầy đủ.
Sự quản lý nguồn nhân sự không hiệu quả
Sáp nhập và mua lại có xu hướng dẫn đến thất thoát việc làm. Hầu hết những người chủ
chốt xem xét vị trí của họ rất cẩn thận. Những người quyết định ra đi có khuynh hướng tự
cam kết sau công bố sáp nhập. Những đối thủ cạnh tranh nhờ những chuyên gia săn đầu
người để tiếp cận trực tiếp với những người chủ chốt này. Ở Anh, thời gian trung bình để
thông báo đến những người chủ chốt này là từ bốn đến năm ngày. “Nhân vật chủ chốt” ở
đây có nghĩa là những người rất quan trọng đối với sự tổ chức sáp nhập. Những tay săn
đầu người cố gắng làm việc này càng nhanh càng tốt bởi vì quyết định rời khỏi công ty
thường bị tác động bởi mức độ không chắc chắn. Mức độ không chắc chắn cao nhất là
- 20 -
ngay sau khi công bố được sáp nhập, lúc đó những người chủ chốt cảm thấy dễ bị tổn
thương nhất.
Các phòng nhân sự của các tổ chức sáp nhập phải đánh giá sự nguy hiểm của việc rời
khỏi của các cán bộ chủ chốt và có hành động để ngăn chặn nó bất cứ nơi nào có thể.
Sau đây là 2 thương vụ nổi bật có nguyên nhân thất bại liên quan đến về đề nhân sự, xin
nêu ra và phân tích để làm rõ hơn tầm quan trọng của vấn đề nhân sự trong tiến trình
M&A:
Thương vụ thứ nhất: AOL và Time Warner là 2 công ty đến từ 2 nền văn hóa và
nguồn gốc khác nhau trong kinh doanh. AOL là công ty chuyên cung cấp về dịch vụ
rằng công ty sẽ bán Chrysler cho Cerberus Capital Management của Mỹ, một công ty cổ
phần riêng chuyên cho việc tái thiết các công ty đang gặp khó khăn.
Bài học sáp nhập kéo dài 9 năm, kể từ khi hãng Daimler-Benz dưới thời của Tổng Giám
đốc Jürgen Schrempp chi ra 27 tỉ euro để mua lại hãng Chrysler đang thua lỗ của Mỹ.
Vị Tổng Giám đốc kế tiếp, ông Dieter Zetsche, cũng phải trả thêm 680 triệu USD giải
quyết các khoản nợ của Chrysler, để thuyết phục nhà đầu tư Cerebrus mua quyền kiểm
soát Chrysler. Kể từ nay công ty DaimlerChrysler sẽ chỉ còn mang tên Daimler AG, sẽ
chỉ còn 19,9% cổ phần trong Chrysler và sẽ rút hoàn toàn khỏi việc tham gia điều hành
Chrysler.
Nếu tạm bỏ qua những khoản thua thiệt trên thị trường chứng khoán và chấp nhận tuyên
bố của Ban Giám đốc là Chrysler đã mang lại cho công ty 11 tỉ USD lợi nhuận trước thuế
trong 9 năm qua, thì Daimler cũng đã nghèo đi 25,7 tỉ USD so với thời điểm trước khi
mua Chrysler.
Khoản học phí 25,7 tỉ USD chỉ để học bốn bài học căn bản trong kinh doanh (1) việc hợp
lực công ty không phải bao giờ cũng có kết quả tích cực; (2) công nghệ đắt tiền của
Daimler vẫn đắt tiền, dù được lắp đặt vào xe rẻ tiền; (3) mua một thương hiệu không chắc
là con đường tiến lên; (4) hòa trộn văn hóa công ty đôi khi cũng khó hòa dầu vào nước.
Những sự kiện dẫn đến thất bại cuối cùng:
- 17/11/2000: Do thua lỗ liên tục, Tổng giám đốc Chrysler bị sa thải. Tổng Giám
đốc mới tuyên bố cắt giảm 30.000 việc làm.
- Tháng 2/2002: Chrysler tiếp tục thua lỗ và ảnh hưởng mạnh đến
DaimlerChrysler. Năm 2000 DaimlerChrysler lãi 7,8 tỉ euro, nhưng năm 2001 lỗ 662
triệu Euro.
- Tháng 2/2005: Chrysler công bố lợi nhuận 1,4 tỉ Euro năm 2004, nhưng lợi
nhuận của Mercedes - Benz giảm mất một nửa.
- 28/7/2005: Tổng Giám đốc DaimlerChrysler từ chức, ám chỉ sự thua lỗ tại
Chrysler và một chi nhánh trước đó là Mitsubishi.
- 1/1/2006: DaimlerChrysler có Tổng Giám đốc mới, ông tuyên bố cắt giảm 8.500
việc làm.
- 22 -
giữa “tầng lớp bình dân” của thị trường tầm trung vùng Detroit và “những quý tộc” của
thị trường cao cấp vùng Stuttgart.
Sự khác biệt về văn hóa giữa 2 tổ chức cũng lại là nguyên nhân chính của sự thất bại.
Hoạt động và quản lý đã không được hợp nhất thành công bởi vì đã có sự khác nhau
trong hoạt động của Đức và Anh: trong khi nền văn hóa của Daimler-Benz chú trọng một
Copyright: Tài liệu đại học ©