Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Chơng I
lý luận cơ bản về chiến lợc kinh doanh
trong doanh nghiệp
I. Khái niệm chiến lợc kinh doanh và quy trình chiến lợc
1. Lịch sử phát triến của chiến lợc kinh doanh.
Vào thế kỷ thứ VII trớc công nguyên, ở phơng Đông việc xây dựng các kế
hoạch và chơng trình chiến tranh ngời ta sử dụng khái niệm Miếu toán . Đó là
một từ có ý nghĩa về mặt chiến lợc. Thế kỷ III sau công nguyên ( 306) có nhà sử
học thời Tây Tấn là T Mã Bu đã viết sách và đã có sử dụng thuật ngữ Chiến l ợc.
ở phơng Tây, chiến lợc có nguồn gốc từ tiếng cổ Hi Lạp Strategis và nó đợc coi
là Nghệ thuật thống soái .
Đầu tiên chiến lợc đợc sử dụng trong lĩnh vực quân sự. Trong quân sự chiến l-
ợc đợc hiểu là: Nghệ thuật phối hợp các lực lợng quân sự, chính trị, tinh thần,
kinh tế đợc huy động vào chiến tranh nhằm chiến thắng kẻ thù . Thời cận đại đợc
sử dụng trong lĩnh vực chính trị. Đến những năm 50-60 thì thuật ngữ chiến lợc đợc
áp dụng vào trong lĩnh vực kinh tế.
Chiến lợc kinh doanh là sự phản ánh đặc trng mới của kế hoạch dài hạn. Sau
chiến tranh thế giới lần thứ hai, đặc biệt trong những năm 1960, hầu hết các công
ty trên thế giới đã chuyển từ kế hoạch tác nghiệp ngắn hạn sang kế hoạch dài hạn.
Đặc điểm cơ bản của thời kỳ này là việc nghiên cứu ứng dụng những thành tựu
khoa học- kỹ thuật vào phát triển kinh tế. Nhng vào những năm 70, do hậu quả của
khủng hoảng kinh tế t bản chủ nghĩa và nhịp độ phát triển nhanh chóng của khoa
học kỹ thuật làm cho việc dự đoán tơng lai về các đối thủ cạnh tranh và về sự biến
đổi của thị trờng ngày càng trở nên phức tạp. Trong điều kiện đó, kế hoạch dài hạn
dựa vào phơng pháp ngoại suy xu thế đã không đảm bảo đợc tính mềm dẻo để
thích ứng với sự biến đổi nhanh chóng. Do vậy, nét đặc trng cơ bản của tầm nhìn
dài hạn đòi hỏi phải hớng tới sự thích ứng mềm dẻo cần thiết, nhằm đảm bảo cho
sự tồn tại và phát triển của môi trờng trớc những thời cơ mới. Các nhà quản trị gọi
nét đặc trng này mang tính chiến lợc.
ngành trở lên. Vì vậy, nhiệm vụ của họ sẽ phức tạp hơn. Họ cần phải tiếp tục hay
không các ngành hiện đang kinh doanh, đánh giá khả năng ngành mới và đa ra
quyết định cần thiết.
Chiến lợc cấp cơ sở kinh doanh cần đợc đa ra với các đơn vị kinh doanh đơn
ngành cũng nh đối với mỗi cơ sở trong đơn vị kinh doanh đa ngành. Chiến lợc phải 3
Mục
tiêu
CL
Phân
tích
CL
Lựa
chọn
CL
Tổ
chức
thực
hiện
CL
Mục tiêu chiến lược là trạng thái mong đợi mà doanh nghiệp muốn
đạt tới trong tương lai và nó trả lời cho câu hỏi Muốn gì?. Thông
thường mục tiêu chiến lược mang tính định tính.
Tiến hành phân tích môi trường kinh doanh từ đó rút ra những cơ
hội và thách thức nhằm trả lời cho câu hỏi Cần làm gì ?.
Phân tích năng lực thực tế của công ty để nhận biết được những mặt
mạnh, mặt yếu nhằm trả lời câu hỏi Có thể làm gì?
Lựa chọn chiến lược cho từng hoạt động, cho toàn doanh nghiệp
- B ớc 3 : Tiến hành định vị các hoạt động của doanh nghiệp trên ma trận phân
tích theo hai tiêu chí: Sức hấp dẫn và vị thế.
- B ớc 4 :Lựa chọn giải pháp chiến lợc: Đầu t hay không đầu t? Đầu t nhiều hay
đầu t ít?
Ph ơng pháp phân tích của BCG .
Ma trận BCG đợc xây dựng dựa trên hai chỉ tiêu xác định vị thế cạnh tranh
của ngành đó là thị phần tơng đối của doanh nghiệp và tỷ lệ tăng trởng của ngành.4
.
.
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Việc định vị các SBU trên ma trận sử dụng các hình tròn mà vị trí của nó sẽ
phù hợp với hai chỉ tiêu ( Thị phần tơng đối, tỷ lệ tăng trởng). độ lớn của các hình
tròn là tỷ lệ % doanh thu so với toàn doanh nghiệp.
Sơ đồ 2: Ma trận BCG
+
Tỷ
lệ
tăng 1
trởng
-
+ 1 -
Thị phần tơng đối
- Ô dấu ? : Xuất hiện những hoạt động hấp dẫn nhng không có đợc vị trí
thuận lợi đòi hỏi doanh nghiệp lựa chọn giải pháp đi hay ở lại. Nếu doanh nghiệp
lựa chọn giải pháp duy trì hoạt động này, thì cần đầu t lớn để chiếm lĩnh thị phần.
- Ô ngôi sao: Có những hoạt động hấp dẫn mà doanh nghiệp lại kiểm soát đợc
vị thế dẫn đầu. Cho nên, doanh nghiệp cần tập trung đầu t nhằm củng cố vị trí dẫn
nên công ty có thể đặt giá thấp hơn đối thủ nhng vẫn có mức lợi nhuận bằng họ.
Nếu các công ty trong ngành đặt giá nh nhau cho sản phẩm của mình thì công ty
có chi phí thấp sẽ thu đợc lợi nhuận cao hơn. Thứ hai, nếu nh cạnh tranh ngành
tăng các công ty bắt đầu cạnh tranh về giá, công ty có chi phí thấp sẽ có khả năng
chịu đựng đợc sự cạnh tranh tốt hơn các công ty khác. Với cả hai lý do này, công
ty có chi phí thấp có thể kiếm đợc lợi nhuận cao hơn mức trung bình. Nhng làm thế
nào công ty trở thành ngời có chi phí thấp?
Để đạt đợc mục tiêu chiến lợc nhất thiết phải phát triển những năng lực cho
phép công ty tăng hiệu quả và giảm chi phí so với các đối thủ cạnh tranh. Phát triển
năng lực khác biệt hoá trong quản lý sản xuất và quản lý nguyên liệu là vấn đề cốt
lõi. Kiểm soát chặt chẽ chi phí trực tiếp và chi phí gián tiếp, tối thiểu hoá các chi
phí về nghiên cứu và phát triển, chi phí bán hàng, quảng cáo v.v Để đạt mục tiêu
này, doanh nghiệp cần phải đặc biệt chú ý việc kiểm soát chi phí. Có đợc chi phí
thấp hơn đối thủ cạnh tranh đã trở thành một vấn đề xuyên suốt toàn bộ chiến lợc,
dù rằng chất lợng, dịch vụ và các vấn đề khác không thể bỏ qua.6
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Các công ty theo chiến lợc chi phí thấp cố gắng nhanh chóng chuyển xuống
phía dới đờng cong kinh nghiệm để có thể giảm đợc chi phí sản xuất. Các công ty
này thờng tận dụng lợi thế về quy mô, kinh nghiệm sản xuất, tận dụng nguồn
nguyên liệu, lao động rẻ Để giảm giá thành cho một đơn vị sản phẩm nhằm thực
hiện thành công mục tiêu chiến lợc.
Chiến lợc chi phí thấp đã tạo cho công ty một bức tờng che chắn sự ganh đua
của các đối thủ cạnh tranh. Chi phí thấp cũng bảo vệ công ty khỏi sức ép của
những khách hàng lớn. Nhng công ty sẽ gặp phải những khó khăn khi đối thủ tìm
cách sản xuất với chi phí thấp hơn hay những thay đổi về công nghệ làm vô hiệu
hoá những đầu t và kinh nghiệm trong quá khứ. Cuối cùng, do theo đuổi chiến lợc
chi phí thấp nên công ty thiếu khả năng để nhìn thấy sự thay đổi trong khẩu vị của
nhà cung cấp hơn là các công ty theo chiến lợc chi phí thấp. Sự khác biệt hoá và
lòng trung thành với nhãn sản phẩm tạo ra cản trở cho các công ty muốn xâm nhập
vào ngành.
Việc theo đuổi chiến lợc khác biệt hoá cũng có nhiều hạn chế nh: Công ty
phải đầu t lớn, nỗ lực giao tiếp quảng cáo với chi phí cao nhằm xây dựng hình ảnh
tốt trên thị trờng. Liệu công ty có duy trì đợc sự khác biệt trong thời gian dài hay
không là cả một vấn đề khó, bởi vì các đối thủ cạnh tranh thờng bắt chớc sản phẩm
giống nh của công ty rất nhanh và công ty sẽ gặp khó khăn trong việc duy trì giá
cao. Hơn thế nữa, các công ty áp dụng chiến lợc khác biệt hoá có thể gặp phải các
nguy cơ sau: Doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt hoá quá mức; hay là khó nhận biết
đợc sự khác biệt hoá hoặc sản phẩm của doanh nghiệp tạo ra quá đắt.
c. Chiến lợc tập trung trọng điểm.
Chiến lợc trọng tâm là chiến lợc mà theo đó doanh nghiệp tìm cách kiểm soát
các lợi thế cạnh tranh trong phạm vi thị trờng đặc thù.
Công ty theo đuổi chiến lợc tập trung chủ yếu phục vụ thị trờng hẹp, có thể đó
là một vùng, một khách hàng, hoặc một loại sản phẩm. Một khi công ty đã lựa
chọn đoạn thị trờng, công ty theo đuổi chiến lợc tập trung bằng cách hoặc là khác
biệt hoá sản phẩm hoặc là có chi phí thấp. Công ty theo chiến lợc tập trung trọng
điểm sử dụng phơng pháp chi phí thấp thì sẽ cạnh tranh trực tiếp với những công ty
theo chiến lợc chi phí thấp trên cùng đoạn thị trờng nơi mà công ty đó không có lợi
thế chi phí. Nếu công ty theo chiến lợc theo chiến lợc tập trung trọng điểm sử dụng
phơng pháp khác biệt thì công ty có thể sử dụng tất cả những phơng pháp của công
ty theo chiến lợc khác biệt, nhng công ty chỉ cạnh tranh với công ty theo chiến lợc
khác biệt trong hoặc một vài đoạn thị trờng.8
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Đối với công ty theo chiến lợc tập trung trọng điểm thì sự khác biệt có thể là
cao hoặc thấp vì công ty có thể theo đuổi chiến lợc chi phí thấp hoặc chiến lợc
9
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Mục đích của phân tích bên trong là xác định những điểm mạnh (S) điểm yếu
(W) của công ty. Điểm mạnh là những điểm công ty làm tốt hơn các công ty khác.
Đây là những điểm mà công ty có thể dựa vào để triển khai chiến lợc. Điểm yếu là
những mặt hạn chế, trong quân sự thờng đợc coi là những phòng tuyến dễ bị phá
vỡ. Đây là những điểm cần đợc điều chỉnh khi xây dựng chiến lợc. Việc phân tích
này thờng dựa vào sự so sánh với các công ty khác trong ngành và dựa vào kết quả
hoạt động của doanh nghiệp mình.
Phối hợp S/O thu đợc từ sự kết hợp giữa các mặt mạnh chủ yếu với các cơ hội
của công ty. Khi đó công ty cần sử dụng các mặt mạnh của mình để nắm lấy các
cơ hội nhằm thực hiện thành công mục tiêu chiến lợc của công ty.
Phối hợp W/O là sự kết hợp giữa các mặt yếu của công ty với các cơ hội. Sự
kết hợp này mở ra cho công ty khả năng vợt qua các mặt yếu bằng tranh thủ những
cơ hội.
Phối hợp W/T là sự kết hợp giữa các mặt yếu và nguy cơ của công ty. Sự kết
hợp này đặt ra yêu cầu công ty cần phải tìm các biện pháp để giảm bớt mặt yếu và
tránh đợc nguy cơ bằng cách đề ra các chiến lợc phòng thủ.
Phối hợp S/T cho phép công ty tận dụng các điểm mạnh của mình để hoá giải
những nguy cơ gặp phải.
2. Phân tích môi trờng bên ngoài.
2.1 Phân tích môi trờng vĩ mô.
a. Yếu tố kinh tế của môi trờng vĩ mô.
Các công ty chịu ảnh hởng rất lớn của các yếu tố kinh tế, các yếu tố này ảnh
hởng trực tiếp hoặc gián tiếp, ảnh hởng mạnh hay yếu đến hoạt động sản xuất kinh
doanh của công ty. Vì vậy, đối với những công ty riêng biệt cần chọn lọc, nhận
biết các tác động cụ thể để có những biện pháp khắc phục.
- Tỷ lệ lãi suất.
Tỷ lệ lãi suất có thể tác động đến mức cầu đối với sản phẩm của công ty.
đồng tiền thấp hay đang giảm giá sẽ làm giảm sức ép từ các công ty nớc ngoài và
tạo ra nhiều cơ hội để tăng sản phẩm xuất khẩu. Ngợc lại khi giá trị đồng tiền trong
nớc tăng, hàng nhập khẩu trở nên tơng đối rẻ hơn và sự đe doạ từ các công ty nớc
ngoài tăng lên. Giá trị đồng tiền tăng lên cũng hạn chế cơ hội xuất khẩu sản phẩm
ra nớc ngoài do chi phí sản xuất trong nớc tơng đối cao.
- Quan hệ giao l u quốc tế 11
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Những thay đổi về môi trờng quốc tế có thể xuất hiện cả những cơ hội cũng
nh nguy cơ về việc mở rộng thị trờng trong nớc và ngoài nớc của một công ty. Đối
với các nớc đang phát triển nh Việt Nam hiện nay mang lại nhiều cơ hội cho công
ty các nớc đầu t vào. Đồng thời cũng tạo ra sự cạnh tranh ngày càng mạnh hơn ở
thị trờng trong nớc.
b. Yếu tố chính trị và luật pháp của môi trờng vĩ mô.
Các yếu tố về chính trị và luật pháp cũng có tác động lớn đến mức độ thuận
lợi và khó khăn của môi trờng. Các công ty hoạt động phải tuân theo các quy định
của Chính Phủ về thuê mớn nhân công, đóng thuế, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và
bảo vệ môi trờng Những quy định này có thể là cơ hội hoặc mối đe dọa với công
ty.
Đối với các công ty đa quốc gia, dự báo chính trị có ý nghĩa quan trọng bởi vì
phải phụ thuộc vào nớc ngoài về nguồn tài nguyên, thái độ của nhà nớc đối với các
công ty nớc ngoài, khuynh hớng bảo hộ mậu dịch Ngày nay các nhà chiến l ợc
phải có các kỹ năng để quan tâm nhiều hơn đến các vấn đề pháp luật và chính trị,
họ cũng dành nhiều thời gian hơn cho việc gặp gỡ các viên chức của chính Phủ,
tham gia vào các cuộc họp do chính Phủ bảo trợ. Các nhà chiến lợc cần đợc hiểu rõ
các tiến trình ra quyết định của địa phơng hoặc đất nớc, nơi công ty của họ thực
hiện các hoạt động kinh doanh.
c. Yếu tố công nghệ của môi trờng vĩ mô.
e. Xu hớng toàn cầu hoá của nền kinh tế.
Xu hớng toàn cầu hoá nền kinh tế là một trong những xu thế chủ yếu trong
những năm gần đây. Toàn cầu hoá nền kinh tế đã mở ra một thị trờng rộng lớn cho
các doanh nghiệp, tạo nhiều cơ hội cho các ngành, các doanh nghiệp phát triển.
Nhng đồng thời, mức độ cạnh tranh trên thị trờng ngày càng trở nên khốc liệt.
Doanh nghiệp phải cạnh tranh với tất cả các doanh nghiệp đến từ mọi nơi khác.
Đây là nguy cơ thực sự đối với các ngành và các doanh nghiệp còn non trẻ.
Việc hội nhập toàn cầu cho phép chúng ta nhìn tổng thể triển vọng của các
ngành, xem xét những yếu tố phải đơng đầu trực tiếp.13
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
2.2 Phân tích môi trờng ngành
a. Đánh giá ngành.
Môi trờng ngành là những yếu tố bên ngoài đặc trng riêng cho từng hoạt động
có thể ảnh hởng tới các ngành riêng biệt.
Xét trong quá trình dài, hầu hết các ngành đều trải qua hàng loạt các giai đoạn
khác nhau, từ khi bắt đầu tăng trởng, đến phát triển và cuối cùng là xuy giảm.
Những giai đoạn khác nhau này có ảnh hởng đến mức độ cạnh tranh của các công
ty, chúng có thể đa đến các cơ hội hoặc tạo ra sự đe dọa đối với quá trình phát triển
ngành.
Các giai đoạn khác nhau trong quá trình phát triển ngành đợc gọi là chu kỳ
sống của ngành. Chu kỳ sống của ngành tơng tự nh chu kỳ sống của sản phẩm, có
thể chia ra 4 giai đoạn khác nhau:
Qmô
TT
I II III IV
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
*Giai đoạn tăng tr ởng , thị trờng sản phẩm của ngành đợc mở rộng, sự tăng tr-
ởng của ngành trở nên rất mạnh vì ngời tiêu dùng đã quen với sản phẩm, giá cả của
sản phẩm cũng rẻ hơn do công ty có đợc kinh nghiệm trong sản xuất và lợi thế của
sản xuất quy mô lớn. ở giai đoạn tăng trởng sự cạnh tranh thờng là yếu. Sự tăng
mạnh về cầu cho phép công ty tăng đợc về doanh số mà không cần phải tranh
giành thị trờng của đối thủ cạnh tranh.
*Giai đoạn tr ởng thành, ở giai đoạn này sự tăng trởng của ngành chậm lại, sự
cạnh tranh giữa các công ty trở nên khốc liệt. Trong giai đoạn này công ty không
thể giữ đợc mức tăng trởng trớc đây nếu không chiếm đợc thị trờng của đối thủ
cạnh tranh. Cuộc chiến giành giật thị trờng làm cho giá cả và lợi nhuận giảm. Sự
cạnh tranh giữa các công ty trong ngành trở thành mối đe dọa chủ yếu đến sự tồn
tại của mỗi công ty.
*Giai đoạn suy thoái, trừ một số ngành đặc biệt, hầu hết các ngành đều
chuyển sang giai đoạn đi xuống. Thời kỳ này mức tăng trởng thờng là âm do rất
nhiều lý do khác nhau nh sự thay thế về công nghệ, những thay đổi về xã hội v.v
khi ngành đi xuống, mức độ cạnh tranh giữa các công ty thờng tăng lên. tuỳ theo
mức độ đi xuống và khó khăn của những trở ngại ra khỏi ngành.
Việc đánh giá ngành thông qua các giai đoạn phát triển ngành giúp cho các
công ty có thể thấy đợc vị trí ngành của mình đang thuộc giai đoạn nào, và từ đó đ-
a ra các giải pháp phát triển hợp lý nhất.
b. Phân tích cạnh tranh.
Trong quá trình tồn tại, hoạt động và phát triển, từ hoạt động sản xuất đến tiêu
thụ sản phẩm, bất kỳ một công ty nào cũng phải chịu tác động tơng hỗ của rất
nhiều yếu tố. Ngoài những tác động của những yếu tố thuộc môi trờng vĩ mô nh đã
trình bày ở trên, thì sự tác động của những yếu tố thuộc môi trờng ngành có ảnh h-
ởng quan trọng và quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp trên thơng trờng.
Do đó, doanh nghiệp cần phải phân tích tìm hiểu và đánh giá một cách nghiêm túc
áp lực của các yếu tố thuộc môi trờng ngành.
Đối thủ cạnh
tranh tiềm ẩn
Người cung
cấp
Các công ty
trong ngành
Khách hàng
Sản phẩm
thay thế
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
*Đánh giá quyền lực của khách hàng,
Mỗi một công ty bất kỳ đều có mong muốn là sản phẩm của công ty đợc tiêu
thụ càng nhiều càng tốt. Để có thể làm đợc điều này các doanh nghiệp phải đa ra
những sản phẩm đáp ứng đợc nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Giữa ngời
mua và công ty có mối quan hệ tác động qua lại, khi ngời mua có thế mạnh so với
công ty họ có thể đẩy giá cả xuống hoặc họ yêu cầu chất lợng và sản phẩm của
dịch vụ tốt hơn làm cho chi phí hoạt động của công ty tăng lên. Ngợc lại, nếu ngời
mua có những yếu thế sẽ tạo cho công ty cơ hội để tăng giá tạo ra nhiều lợi nhuận
hơn. Theo Porter, yếu tố tạo áp lực cho ngời mua là:
- Khi ngành cung cấp gồm nhiều công ty nhỏ còn ngời mua chỉ là số ít công
ty nhng có quy mô lớn.
- Khi ngời mua mua với số lợng lớn, họ có thể sử dụng sức mua của mình nh
một đòn bẩy để yêu cầu đợc giảm giá.
- Khi ngời mua có thể chọn đơn đặt hàng giữa các công ty cung ứng cùng loại
sản phẩm.
-Khi ngời mua càng có nhiều thông tin về sản phẩm của doanh nghiệp, càng
có nhiều khả năng lựa chọn thì càng gây sức ép lớn cho doanh nghiệp.
* Đánh giá áp lực của đối thủ tiềm ẩn.
Đối thủ tiềm ẩn luôn là mối đe dọa của các doanh nghiệp trong một ngành.
Đối thủ tiềm ẩn có khả năng sẽ nhẩy vào hoạt động kinh doanh trong ngành bất cứ
thuộc vào: Mức độ tơng quan giữa chất lợng và giá cả của sản phẩm thay thế;
Những sản phẩm thay thế càng khó dự đoán càng nguy hiểm, nó có thể đến từ rất
xa cả nguyên liệu, công nghệ Đôi khi những sản phẩm thay thế nảy sinh ngay
trong nội bộ ngành do sự phát triển của công nghệ.
* Đánh giá c ờng độ cạnh tranh giữa các công ty trong ngành.
Sự cạnh tranh giữa các công ty trong ngành là yếu tố quan trọng tạo ra cơ hội
hoặc mối đe doạ cho các công ty. Nếu sự cạnh tranh này là yếu các công ty có cơ
hội để nâng giá nhằm thu đợc lợi nhuận cao hơn. Nếu sự cạnh tranh này là gay gắt
sẽ dẫn tới sự cạnh tranh quyết liệt về giá cả, có nguy cơ làm giảm lợi nhuận của
các công ty. Sự cạnh tranh giữa các công ty trong ngành thờng chịu sự tác động
tổng hợp của các yếu tố sau: Cơ cấu ngành, mức độ của cầu, và những trở ngại ra
khỏi ngành.18
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
- Cơ cấu cạnh tranh ngành: Đó là sự phân bố về số lợng và quy mô của các
công ty trong ngành. Có thể phân ra thành hai loại cơ cấu chính:
Thứ nhất, ngành phân tán, bao gồm số lợng lớn các công ty có quy mô vừa
và nhỏ, không có công ty nào có vai trò chi phối toàn ngành, do vậy cờng độ cạnh
tranh giữa các công ty trong ngành thờng là gay gắt và cạnh tranh thờng là bằng
giá cả.
Thứ hai, ngành tập trung, bao gồm số lợng ít các công ty có quy mô lớn hoặc
trờng hợp đặc biệt chỉ có một công ty độc quyền. Trong ngành hợp nhất, cờng độ
cạnh tranh phụ thuộc vào khả năng hợp tác của các đối thủ trong ngành. Sự cạnh
tranh giữa các công ty trong ngành chủ yếu là cạnh tranh về công nghệ và chất l-
ợng , ít có cạnh tranh về giá cả. Vì nếu một công ty hạ giá thành sản phẩm sẽ tác
động trực tiếp đến thị trờng của các đối thủ cạnh tranh, buộc họ phải đối phó lại
bằng cách cùng hạ giá thành sản phẩm làm cho doanh thu của các công ty trong
ngành bị giảm sút.
Các
hoạt Hạ tầng cơ sở của doanh nghiệp
động Quản lý nhân sự
bổ Nghiên cứu và phát triển
trợ Quản lý nguyên vật liệu
Cung ứng Sản xuất Cung ứng Marketing
nội bộ bên ngoài bán hàng
Nhóm các hoạt động tác nghiệp
Chuỗi giá trị bao gồm hai phần cơ bản: Các hoạt động chính và các hoạt
động bổ trợ. Các hoạt động chính liên quan đến việc sản xuất tạo ra sản phẩm.
Những thế mạnh tạo ra giá trị sản phẩm phụ thuộc chủ yếu vào các mặt hoạt động
này. Các hoạt động bổ trợ cũng có thể giảm chi phí trong việc sáng tạo ra giá trị,
nh giảm chi phí quản lý nguyên vật liệu, quản lý nguồn nhân lực Cùng với các
hoạt động chủ yếu, việc tạo ra thế mạnh trong các hoạt động bổ trợ có thể đa lại
cho công ty lợi thế cạnh tranh.20
input
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
3.2 Phân tích nội bộ doanh nghiệp
a. Phân tích tài chính
Phân tích tài chính cho phép doanh nghiệp xác định điểm mạnh, điểm yếu
trong hoạt động tài chính của doanh nghiệp. Xác định các nguyên nhân và đa ra
các giải pháp để giải quyết vấn đề đó. Doanh nghiệp chỉ có thể tồn tại và mang lại
sự giàu có cho chủ sở hữu nếu nh nó đợc quản lý tốt về mặt tài chính. Do vậy, ở bất
kỳ quy mô nào dù lớn hay nhỏ thì quản lý tài chính cũng đợc doanh nghiệp chú
trọng. Hoạt động quản lý tài chính không tồn tại một cách độc lập mà nó có quan
Chức năng sản xuất trong hoạt động sản xuất kinh doanh là quá trình biến đổi
đầu vào thành hàng hoá và dịch vụ. Đối với hầu hết các ngành, chi phí sản xuất chủ
yếu là để tạo ra hàng hoá và dịch vụ đều chiếm tỷ lệ lớn. Vì vậy, chức năng sản
xuất thờng đợc coi là vũ khí cạnh tranh trong chiến lợc của công ty. Những quyết
định chủ yếu liên quan đến chiến lợc sản xuất là:
- Quyết định về quy trình sản xuất nh lựa chọn công nghệ, bố trí các điều kiện
làm việc, định vị các thiết bị, cân đối dây truyền sản xuất, sắp xếp hệ thống vận
chuyển.
- Quyết định về huy động năng lực sản xuất, nh xác định mức sản lợng, công
suất hoạt động của máy móc thiết bị, bố trí ca sản xuất.
- Quyết định về chất lợng sản phẩm, nh thông số kỹ thuật cần kiểm tra, phơng
thức kiểm tra chất lợng.
Trong quá trình phát triển, các doanh nghiệp cố gắng tìm mọi cách để có lợi
thế trên thị trờng nh việc mở rộng quy mô sản xuất, tích luỹ kinh nghiệm nhằm
hạ giá thành sản phẩm để tăng sức cạnh tranh của sản phẩm trên thị trờng với mục
tiêu cuối cùng là làm tăng doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp. Hoặc một số
doanh nghiệp tiến hành cải tiến máy móc thiết bị, tăng cờng nghiên cứu phát triển
nhằm đa ra những phẩm có những tính năng khác biệt nhằm thoả mãn nhu cầu của
khách hàng. Tuy rằng theo phơng thức này doanh nghiệp phải bỏ ra chi phí lớn,
nhng nhờ có tính khác biệt của sản phẩm mà ngời tiêu dùng sẵn sàng trả giá cao
cho sản phẩm. Vì vậy, doanh nghiệp vẫn giữ đợc vị thế của mình trên thị trờng.
Để có thể đem lại hiệu quả trong sản xuất, các doanh nghiệp cần phải đa ra
quy trình hoạch định sản xuất rõ ràng, quản lý trong sản xuất một cách hợp lý nhất.
Doanh nghiệp cần xác định: sản xuất cái gì? Với số lợng bao nhiêu? Tiêu thụ ở
đâu? Và khi nào thì sản xuất? Vì thế doanh nghiệp phải thiết lập các kế hoạch chỉ 22
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
đạo sản xuất; kế hoạch dự trữ và cung ứng nguyên vật liệu cho sản xuất và kế
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
-Khách hàng cần loại hàng hoá hoặc dịch vụ nào? Đâu là điểm quan trọng
nhất đối với từng loại hàng hoá mà doanh nghiệp cung cấp: kích cỡ? Màu sắc?
Chất lợng? Giá cả?
-Khách hàng chấp nhận mức giá bao nhiêu cho từng sản phẩm, dịch vụ của
bạn?
-Khách hàng của doanh nghiệp sống ở đâu? Họ thờng mua hàng ở đâu và khi
nào?
-Họ mua hàng có thờng xuyên không: hàng ngày, hàng tháng, hay hàng năm?
- Họ mua hàng với số lơng bao nhiêu?
-Số lợng khách hàng của doanh nghiệp có tăng lên không?
-Tại sao khách hàng lại mua một loại sản phẩm hay dịch vụ nào đó?
Ngoài việc tìm hiểu khách hàng doanh nghiệp cũng cần phải nắm đợc thông
tin về đối thủ cạnh tranh:
-Đối thủ của bạn bán hàng với giá bao nhiêu?
-Chất lợng hàng hoá và dịch vụ của họ nh thế nào?
-Họ cung cấp thêm những dịch vụ nào?
-Giá thuê địa điểm kinh doanh của họ cao hay thấp?
-Trang thiết bị của họ có hiện đại hay không?
-Nhân viên của họ có đợc đào tạo chu đáo và trả lơng cao hay không?
-Họ có quảng cáo cho hàng hoá của mình hay không?
-Chiến lợc marketing của họ nh thế nào?
-Đâu là điểm yếu và điểm mạnh của họ?
Với những thông tin đã thu thập về khách hàng và đối thủ cạnh tranh, doanh
nghiệp có thể xây dựng cho mình một chiến lợc marketing. Tổ chức thực hiện
marketing Mix theo nguyên tắc 4P:
-Product: Mẫu mã , chất lợng, màu sắc, kích thớc, sách hớng dẫn v.v24
25
Copyright: Tài liệu đại học ©