Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH
–––––––––––––––––––––––––––
NGUYỄN NGỌC DOÃN QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI BỆNH VIỆN ĐA KHOA
TRUNG ƢƠNG THÁI NGUYÊN
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh



LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS.TS. Nguyễn Thị Hồng Nhung

THÁI NGUYÊN - 2014

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/

i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của Luận văn này hoàn toàn đƣợc hình
thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dƣới sự hƣớng dẫn
khoa học của PGS.TS. Nguyễn Thị Hồng Nhung. Các số liệu và kết quả có đƣợc
trong Luận văn tốt nghiệp là hoàn toàn trung thực.

Thái Nguyên, tháng 05 năm 2014
Tác giả Nguyễn Ngọc Doãn

Tôi xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè đồng nghiệp đã động viên, chia sẻ,
giúp đỡ và đóng góp nhiều ý kiến quý báu để tôi hoàn thành luận văn.

Thái Nguyên, tháng 05 năm 2014
Tác giả Nguyễn Ngọc Doãn
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/

iii
MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i
LỜI CẢM ƠN ii
MỤC LỤC iii
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT vi
DANH MỤC CÁC BẢNG vii
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ VÀ BIỂU ĐỒ viii
MỞ ĐẦU 1
1. Tính cấp thiết của đề tài 1
2. Mục tiêu nghiên cứu 2
3. Đối tƣợng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu 2
4. Đóng góp dự kiến của luận văn 3

3.2. Thực trạng quản trị nhân sự tại bệnh viện 47
3.2.1. Đặc điểm về nguồn nhân sự của bệnh viện 47
3.2.2. Một số chính sách nhân sự tại bệnh viện đa khoa TW Thái Nguyên 50
3.2.3. Hoạch định và phân tích công việc thực tế tại bệnh viện 51
3.2.4. Tuyển dụng nhân sự 53
3.2.5. Sử dụng lao động và đánh giá 56
3.2.6. Duy trì và đãi ngộ 60
3.2.7. Đào tạo và phát triển nhân sự 69
3.3. Đánh giá chung về công tác quản trị nhân sự tại Bệnh viện Đa khoa Trung ƣơng
Thái Nguyên 77
3.3.1. Những thành tựu 77
3.3.2. Những tồn tại 78
3.3.3. Nguyên nhân của các tồn tại trong công tác quản trị nhân sự tại Bệnh viện Đa
khoa Trung ƣơng Thái Nguyên 79
Chƣơng 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN
TRỊ NHÂN SỰ TẠI BỆNH VIỆN ĐKTW THÁI NGUYÊN 82
4.1. Những định hƣớng chiến lƣợc về quản trị nhân sự tại Bệnh viện đa khoa Trung
ƣơng Thái Nguyên 82
4.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Bệnh viện đa khoa
Trung ƣơng Thái Nguyên 83

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/

v
4.2.1. Thực hiện tốt công tác kế hoạch hóa nguồn nhân sự 83
4.2.2. Nâng cao chất lƣợng phân tích công việc 85
4.2.3. Hoàn thiện công tác tuyển dụng 85
4.2.4. Hoàn thiện việc bố trí sử dụng nhân viên 91
4.2.5. Hoàn thiện chế độ đề bạt, điều động nhân viên 91
4.2.6. Nâng cao chất lƣợng công tác đánh giá nhân sự 94

Bình quân
BS
Bác sỹ
CBVC
Cán bộ viên chức
CBCNV
Cán bộ công nhân viên
CK
Chuyên khoa
DS
Dƣợc sỹ
KTV
Kỹ thuật viên
SXKD
Sản xuất kinh doanh
TB
Trung bình
Ths
Thạc sĩ
TS
Tiến sĩ
TW
Trung ƣơng


Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/

viii
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ VÀ BIỂU ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Tác dụng từ các thông tin của bản phân tích công việc 9
Sơ đồ 1.2: Nội dung của tuyển dụng nhân sự 10
Sơ đồ 2.1: Khung nghiên cứu công tác quản trị nhân sự tại Bệnh viện đa
khoa Trung ƣơng Thái Nguyên 31
Sơ đồ 3.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Bệnh viện Đa khoa Trung ƣơng Thái Nguyên 41
Biểu đồ 3.1: Kết quả hoạt động bệnh viện giai đoạn 2009 - 2013 47
Biểu đồ 3.2: Cơ cấu lao động theo trình độ tại Bệnh viện Đa khoa TW
Thái Nguyên 48
Biểu đồ 3.3: Công tác đào tạo tại Bệnh viện Đa khoa TW Thái Nguyên 72


khác có thu nhập cao hơn. Tình trạng thiếu nhân sự, việc bố trí nhân sự không hợp
lý, công tác quản trị nhân sự lỏng lẻo đẩy nhiều bệnh viện vào tình trạng quá tải
trầm trọng, chất lƣợng ngày càng suy giảm. Bên cạnh đó, qua phƣơng tiện thông tin
đại chúng, chúng ta cũng biết đƣợc có những y, bác sĩ đang trở thành “con sâu làm
rầu nồi canh”, gây phiền hà, nhũng nhiễu, khó khăn cho bệnh nhân, thậm chí gây ra
những tổn thất nặng nề về tinh thần, thể lực, nghiêm trọng nhất là khiến bệnh nhân
thiệt mạng chỉ vì trình độ kém, y đức kém. Điều đó không chỉ ảnh hƣởng đến chất
lƣợng phục vụ ngƣời bệnh, không chỉ gây bức xúc cho bệnh nhân, mà còn gây bức

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/

2
xúc cho chính những ngƣời thầy thuốc và gây ra những hệ lụy to lớn về sau. Thực
tế đang khẩn thiết cần các nhà quản trị phải hoàn thiện và nâng cao nâng cao công
tác quản trị nhân sự tại các bệnh viện.
Đƣợc thành lập từ năm 1951, Bệnh viện Đa khoa Trung ƣơng Thái Nguyên
có nhiệm vụ khám chữa bệnh cho nhân dân các dân tộc miền núi vùng Đông bắc
Việt Nam. Qua hơn 60 năm xây dựng và trƣởng thành, Bệnh viện đã phát triển lực
lƣợng thầy thuốc giỏi, nâng cấp cơ sở vật chất, tăng cƣờng thiết bị y tế ngày càng
hiện đại, xứng tầm bệnh viện hàng đầu trong khu vực Việt Bắc. Tuy nhiên, bệnh
viện cũng không tránh khỏi thực tế trên, công tác quản trị nhân sự vẫn còn nhiều tồn
tại cần khắc phục. Mặt khác, chƣa có nghiên cứu toàn diện nào về công tác quản trị
nhân sự của bệnh viện trên cả lý thuyết cũng nhƣ thực tiễn.
Xuất phát từ thực tiễn đó, là một cán bộ công tác tại bệnh viện đa khoa Trung
ƣơng Thái Nguyên, với trăn trở mong muốn tìm ra những tồn tại, từ đó đƣa ra
những giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại đây, em đã chọn đề tài:
“Quản trị nhân sự tại Bệnh viện đa khoa Trung ƣơng Thái Nguyên” làm đề tài
luận văn thạc sĩ của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung

Về thời gian: Luận văn tập trung nghiên cứu thực trạng công tác quản trị
nhân sự ở bệnh viện đa khoa Trung ƣơng Thái Nguyên giai đoạn 2009 - 2013, và
đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao công tác quản trị nhân sự ở bệnh viện đa
khoa Trung ƣơng Thái Nguyên đến năm 2020.
4. Đóng góp dự kiến của luận văn
Về lý luận: Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về Quản trị nhân sự. Tổng
kết những kinh nghiệm quản trị nhân sự hiện đang áp dụng trong nƣớc và trên thế
giới và rút ra bài học đối với bệnh viện Việt Nam.
Về thực tiễn: Phân tích, đánh giá một cách có luận cứ khoa học về thực trạng
công tác quản trị nhân sự ở bệnh viện đa khoa Trung ƣơng Thái Nguyên, từ đó đƣa
ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hơn công tác quản trị nhân sự để góp phần
nâng cao hiệu quả hoạt động của bệnh viện đa khoa Trung ƣơng Thái Nguyên.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài Phần mở đầu và Kết luận, luận văn có 4 chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nhân sự.
Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu.
Chƣơng 3: Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Bệnh viện đa khoa Trung
ƣơng Thái Nguyên.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/

4
Chƣơng 4: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Bệnh viện
đa khoa Trung ƣơng Thái Nguyên.
Chƣơng 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
1.1. Cơ sở lý luận
1.1.1. Khái niệm và vai trò của quản trị nhân sự
1.1.1.1. Khái niệm quản trị nhân sự
Nhân sự là một trong các nguồn lực quan trọng quyết định đến sự tồn tại và

doanh nghiệp: Bộ phận quản trị nhân sự đóng vai trò chủ yếu trong việc quản lý
chính sách, nhằm đảm bảo rằng chính sách do Nhà nƣớc quy định đƣợc thực hiện
đúng và đầy đủ trong doanh nghiệp. Bộ phận quản trị nhân sự còn đề ra và giải
quyết các chính sách trong phạm vi của doanh nghiệp nhằm thực hiện mục tiêu của
tổ chức. Chính sách nhân sự đƣợc thực hiện thông qua việc cố vấn cho ngƣời đứng
đầu tổ chức trong việc đề ra và giải quyết những vấn đề liên quan đến con ngƣời
trong doanh nghiệp.
- Tư vấn cho các bộ phận nhân sự trong doanh nghiệp: Một bộ phận nào đó
trong doanh nghiệp có thể có vấn đề công nhân bỏ việc, bộ phận có tỷ lệ công nhân
vắng mặt cao, bộ phận khác có vấn đề thắc mắc về chế độ phụ cấp… Trong tất cả
các vấn đề trên, ngƣời phụ trách về nhân sự và nhân viên bộ phận nhân sự nắm
vững chính sách nhân sự của Nhà nƣớc và doanh nghiệp đảm nhận việc giải quyết
các vấn đề khó khăn cụ thể và tƣ vấn cho ngƣời đứng đầu doanh nghiệp giải quyết
những vấn đề phức tạp. Nhƣ vậy bộ phận quản trị đóng vai trò tƣ vấn cho các nhà
quản trị.
- Cung cấp các dịch vụ: Vai trò cung cấp các dịch vụ tuyển dụng, đào tạo và
phúc lợi cho các bộ phận khác của quản trị nhân sự. Chẳng hạn nhƣ quản trị nhân sự
giúp đỡ các bộ phận khác trong việc tuyển mộ trắc nghiệm và tuyển chọn nhân viên.
Do tính chất chuyên môn hóa nên quản trị nhân sự thực hiện hay tƣ vấn phần lớn
công việc nhân sự sẽ có hiệu quả hơn các bộ phận khác đảm nhiệm. Thông thƣờng
mấy khi các bộ phận khác đứng ra trực tiếp làm các chức năng của quản trị nhân sự,
các bộ phận khác cũng nhờ bộ phận quản trị nhân sự cung cấp các dịch vụ liên quan
đến việc quản trị nhân viên. Quyết định việc tuyển chọn nhân việc trong điều kiện
cơ chế thị trƣờng là do các bộ phận chuyên môn quyết định, nhƣng để có đầy đủ các
thông tin cho việc quyết định là do bộ phận dịch vụ quản trị nhân sự cung cấp.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/

6
- Kiểm tra nhân viên: Bộ phận quản trị nhân sự đảm nhận chức năng kiểm tra

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/

7
tế các kế hoạch nguồn nhân sự dài hạn thƣờng đƣợc cụ thể hóa bằng các kế hoạch
ngắn hạn. Các kế hoạch này cụ thể đƣợc điều chỉnh một cách linh hoạt theo tình
hình hoạt động thực tế của doanh nghiệp.
Để thực hiện hoạch định nguồn nhân sự, doanh nghiệp cần tiến hành theo 5
bƣớc sau: dự báo nguồn nhân sự, phân tích thực trạng nguồn nhân sự, quyết định
tăng hoặc giảm nhân sự, lập kế hoạch thực hiện, đánh giá kế hoạch thực hiện. Đây
là quá trình chung và đƣợc áp dụng linh hoạt trong các doanh nghiệp khác nhau.
Các bƣớc phải đƣợc thực hiện rõ ràng, cụ thể, phải có sự liên kết giữa các phòng
ban trong doanh nghiệp.
STT
Các bƣớc
Nội dung
1
Dự báo nhu cầu
nguồn nhân sự
Bạn phải biết đƣợc mục tiêu doanh nghiệp cần đạt
đƣợc là gì, kế hoạch hoạt động và phạm vi sản xuất,
kinh doanh của doanh nghiệp. Trên cơ sở đó, xác định
nhu cầu nhân sự cho doanh nghiệp: cần bao nhiêu
ngƣời, trình độ chuyên môn, kỹ năng, phẩm chất gì
2
Phân tích thực
trạng nguồn nhân
sự
Phân tích những ƣu điểm, nhƣợc điểm của nguồn nhân
sự hiện có trong doanh nghiệp. Xét về phía nhân viên,
bạn phải đánh giá đƣợc cơ cấu, trình độ, kỹ năng, kinh

đó, tìm nguyên nhân và đƣa ra cách giải quyết.
* Phân tích công việc
Phân tích công việc là công việc đầu tiên cần phải biết của mọi nhà quản trị
nhân sự. Phân tích công việc mở đầu cho vấn đề tuyển dụng nhân viên, là cơ sở cho
việc bố trí nhân viên phù hợp. Một nhà quản trị không thể tuyển chọn đúng nhân
viên, đặt đúng ngƣời vào đúng việc nếu không biết mô tả và phân tích công việc.
Mục đích chủ yếu của phân tích công việc là hƣớng dẫn giải thích cách thức xác
định một cách chi tiết các chức năng nhiệm vụ chủ yếu của công việc và cách thức
xác định nên tuyển chọn hay bố trí những ngƣời nhƣ thế nào để thực hiện công việc
tốt nhất.
Phân tích công việc là công cụ khá hữu hiệu giúp các tổ chức, doanh nghiệp
mới thành lập hoặc đang cần có sự cải tổ hoặc thay đổi về cơ cấu tổ chức, tinh giảm
biên chế nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Khi phân tích công việc cần xây dựng đƣợc hai tài liệu cơ bản là mô tả công
việc và bản tiêu chuẩn công việc:
- Bản mô tả công việc: là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối
quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các
tiêu chuẩn cần đạt đƣợc khi thực hiện công việc. Bản mô tả công việc giúp cho
chúng ta hiểu đựơc nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu đƣợc quyền hạn, trách
nhiệm khi thực hiện công việc.
- Bản tiêu chuẩn công việc: là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá
nhân nhƣ trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các
kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp cho công việc. Bản tiêu chuẩn
công việc giúp chúng ta hiểu đƣợc doanh nghiệp cần loại nhân viên nhƣ thế nào để
thực hiện công việc tốt nhất.
Tác dụng từ các thông tin của bản phân tích công việc:

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/

9

công việc
Mô tả công
việc
Tiêu chuẩn
công việc
Hoạch định NS
Tuyển dụng
Đào tạo và
phát triển
Đánh giá
thành tích
Trả công khen
thƣởng
An toàn và sức
khỏe
Làm cơ sở

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/

10
nghiệp nhận đƣợc một nhân sự xứng đáng, hoàn thành tốt công việc đƣợc giao góp
phần vào việc duy trì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Bản thân những
ngƣời đƣợc tuyển vào công việc phù hợp với năng lực và sở trƣờng của mình sẽ rất
hứng thú và an tâm với công việc. Ngƣợc lại nếu việc tuyển dụng nhân sự không
đƣợc thực hiện đúng thì sẽ gây ra những ảnh hƣởng tiêu cực tác động trực tiếp tới
doanh nghiệp và ngƣời lao động.
Chìa khóa giúp xây dựng thành công một chƣơng trình tuyển dụng là tuân thủ
một quy trình đã đƣợc công nhận cho từng vị trí mà doanh nghiệp cần tuyển dụng.
Thông thƣờng, một trình tự tuyển dụng có hiệu quả phải bao gồm những bƣớc sau:
Sơ đồ 1.2: Nội dung của tuyển dụng nhân sự

Bƣớc 2: Thông báo tuyển dụng.
Các doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo
tuyển dụng sau:
- Quảng cáo trên báo, đài, tivi.
- Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động.
- Thông báo tại doanh nghiệp.
Các thông báo đƣa ra phải ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông
tin cơ bản cho ứng cử viên. Phải thông báo đầy đủ về tên doanh nghiệp, thông tin về
nội dung công việc, tiêu chuẩn tuyển dụng, hồ sơ và giấy tờ cần thiết, cách thức
tuyển dụng và nội dung tuyển dụng.
Bƣớc 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ.
Tất cả hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc. Ngƣời xin tuyển dụng phải nộp
cho doanh nghiệp những hồ sơ giấy tờ cần thiết theo yêu cầu.
Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về các ứng cử viên
và có thể loại bớt đƣợc một số ứng cử viên không đáp ứng đƣợc tiêu chuẩn đề ra để
không cần phải làm các thủ tục tiếp theo trong quá trình tuyển dụng do đó có thể
giảm chi phí tuyển dụng cho doanh nghiệp.
Bƣớc 4: Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm và sát hạch các ứng cử viên.
Trên cơ sở nghiên cứu hồ sơ phải làm rõ thêm một số thông tin để khẳng định
vấn đề.
- Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra đƣợc các ứng cử viên xuất
sắc nhất. Các bài kiểm tra sát hạch thƣờng đƣợc sử dụng để đánh giá các ứng cử
viên về kiến thức cơ bản, khả năng thực hành.
- Ngoài ra có thể áp dụng các hình thức trắc nghiệm để đánh giá một số năng
lực đặc biệt của ứng cử viên nhƣ: trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay.
- Phỏng vấn đƣợc sử dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng cử viên về nhiều
phƣơng diện nhƣ: kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí chất, khả năng hòa đồng.
- Phải ghi chép từng đặc điểm cần lƣu ý với từng ứng cử viên để giúp cho việc
đánh giá đƣợc thực hiện một cách chính xác nhất.


và ngƣời thực hiện công việc. Đảm bảo cho mọi công việc đƣợc thực hiện tốt.
Để đạt đƣơc những mục đích trên, cần tuân theo những nguyên tắc sau:

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/

13
- Sắp xếp theo nghiệp vụ đƣợc đào tạo. Xuất phát từ yêu cầu công việc để bố trí,
sắp xếp cho phù hợp. Mọi công việc đều do ngƣời đƣợc đào tạo phù hợp đảm nhận.
- Sắp xếp theo hƣớng chuyên môn hóa: chuyên môn hóa sẽ giúp ngƣời lao
động đi sâu nghề nghiệp, tích lũy kinh nghiệm.
- Nhiệm vụ xác định rõ ràng. Mỗi ngƣời cần phải hiểu rõ mình cần phải
làm gì? Trong thời gian nào? Nếu hoàn thành sẽ đƣợc gì? Nếu không, trách
nhiệm sẽ ra sao?
- Sắp xếp, sử dụng ngƣời lao động phù hợp với trình độ chuyên môn và các
thuộc tính tâm lý cũng nhƣ kết quả phấn đấu về mọi mặt.
- Sắp xếp phải tạo điều kiện cho phát huy ƣu điểm, khắc phục nhƣợc điểm.
Phƣơng pháp sắp xếp
- Có hai cách sắp xếp: trực tiếp và thi tuyển.
- Theo cách trực tiếp, căn cứ yêu cầu công việc và năng lực của ngƣời lao động cấp
trên có thẩm quyền sẽ ra quyết định bố trí công tác vào một vị trí công việc cụ thể.
- Cách thi tuyển tƣơng tự nhƣ thi tuyển viên chức. Ngay cả với cƣơng vị lãnh
đạo cũng có thể áp dụng phƣơng pháp thi tuyển.
- Việc sắp xếp ngƣời lao động không chỉ giới hạn trong việc bố trí vào một
ngạch bậc, nghề nghiệp mà còn bao hàm việc sử dụng ngƣời lao động trong thực
hiện công việc. Việc phân công nhiệm vụ cũng có vai trò quan trọng trong quá trình
sử dụng cán bộ quản lý.
b. Công tác đánh giá
Đánh giá nhân viên là một trong những vấn đề quan trọng hàng đầu của quản
trị nhân sự. Nó là chìa khóa cho doanh nghiệp hoạch định, tuyển mộ cũng nhƣ phát
triển nhân sự và đãi ngộ nhân sự. Đánh giá là một thủ tục đã đƣợc tiêu chuẩn hóa,

Đãi ngộ đƣợc thể hiện qua hai hình thức là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần.
* Đãi ngộ vật chất
Đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt
tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc đƣợc giao.
Trong đó tiền lƣơng là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong những chính
sách có liên quan tới con ngƣời tại doanh nghiệp cũng nhƣ trong xã hội. Về phía
những ngƣời ăn lƣơng tiền lƣơng thể hiện tài năng và địa vị của họ, vừa thể hiện sự
đánh giá của cơ quan và xã hội về công lao đóng góp cho tập thể của họ.
Ngoài tiền lƣơng ngƣời lao động còn nhận đƣợc các khoản tiền bổ sung nhƣ:
phụ cấp, trợ cấp, tiền thƣởng. Trong đó tiền thƣởng là một công cụ mang tính chất

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/

15
khuyến khích vật chất mạnh mẽ đối với nhân viên, đồng thời cũng là công cụ
khuyến khích tinh thần cho nhân viên, tiền thƣởng khẳng định tính vƣợt bậc về
thành tích của nhân viên đồng thời động viên cho toàn nhân viên trong doanh
nghiệp phấn đấu đạt thành tích cao.
* Đãi ngộ tinh thần
Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu đa dạng
của ngƣời lao động. Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày càng cao,
khuyến khích tinh thần chính là biện pháp đƣợc áp dụng để thỏa mãn nhu cầu ngày
càng cao của ngƣời lao động.
Các biện pháp khuyến khích tinh thần:
- Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng và nguyện
vọng của mỗi ngƣời, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ.
- Tỏ thái độ quan tâm chân thành: nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình,
thƣờng xuyên thăm hỏi động viên cấp dƣới.
- Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên với cấp dƣới. Tạo điều kiện để cùng sinh
hoạt, vui chơi, giải trí. Tránh sự phân biệt thái quá trong chính sách đãi ngộ, định kỳ