DANH SÁCH THÀNH VIÊN
Họ và tên MSSV Lớp
Nguyễn Hoàng Kim Ngân 31121022843 NT03
Nguyễn Hoàng Cẩm Nhung 31121022511 NT02
Nguyễn Phước Nhật Thảo 31121021632 NT02
Lê Xuân Phương 31121021692 NT02
Nguyễn Thị Bảo Anh 31121021038 NT02
Đoàn Thanh Huy 31121020668 NT02
Lê Hồng Uyên Phương 31121022526 NT02
Đổng Thu Bảo Ngân 31121021370 NT02
Trần Thanh Sang 31121021902 DL01
Phan Trần Hồng Phước 31121021121 NT02
LỜI MỞ ĐẦU
Tại sao có những người sẵn sàng leo lên đỉnh núi, chấp nhận những khó khăn để
chinh phục thử thách trong khi có những người lại chỉ ngồi yên một chỗ? Mỗi con
người đều có những tính cách khác nhau, không ai giống ai, vì vậy mà việc quản lý
một tập thể không chỉ đòi hỏi ở kỹ năng mà còn phải có nhiều hiểu biết, am hiểu tính
cách con người, cách nhận thức của một người trước một tình huống cụ thể. Nhưng tại
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
MÔN HỌC: HÀNH VI TỔ CHỨC
T P H C M , 2 014
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC PHẢI CHĂNG CHỈ
CÓ THỂ BẰNG TIỀN?
PHÂN TÍCH CÂU NÓI VÀ
CHO BIẾT QUAN ĐIỂM
CỦA NHÓM.
Giảng viên hướng dẫn: Tiến Sĩ Phan Thị Minh Châu
Giảng đường NT23-K38
sao chúng ta phải nghiên cứu về hành vi con người? Bởi lẽ trong một tổ chức, sự

viên để làm rõ những nội dung sau:
• Phân tích và đưa ra quan điểm về câu nói: “Tạo động lực làm việc phải chăng
chỉ có thể bằng tiền?”
• Phân tích các yếu tố khác ảnh hưởng đến tạo động lực cho nhân viên và vị trí
của nó trong tạo động lực ngày nay.
• Đề xuất những cách tạo động lực cho nhân viên.
2. Phương pháp nghiên cứu:
Trên cơ sở phương pháp luận quy nạp, cùng với phương pháp thu thập thông tin sơ
cấp và thứ cấp.
I.Khái niệm cơ bản
1.1Động lực
1.1.1 Động lực là gì?
Có nhiều quan niệm khác nhau về tạo động lực trong lao động nhưng đều có
những điểm chung cơ bản nhất:
• Theo giáo trình Quản trị Nhân lực của ThS.Nguyễn Vân Điềm – PGS.TS
Nguyễn Ngọc Quân: “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người
lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”.
• Theo giáo trình hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn: “Động lực lao động là
những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện
cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng,
nỗ lưc, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản
thân người lao động”.
Như vậy động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi
người lao động mà ra. Do đó mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao tạo ra được
động lực để người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ
chức.
1.1.2 Bản chất của động lực.
Từ những quan điểm về động lực trong lao động ở trên ta nhận thấy được động lực
lao động có những bản chất sau:
Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi người

Theo quan niệm của các nhà kinh tế học hiện đại: Tiền lương là giá cả của lao
động, được xác định bởi quan hệ cung cầu trên thị trường lao động.
Hiện nay theo Điều 55 - Bộ Luật Lao Động Việt Nam quy định tiền lương của
người lao động là do hai bên thoả thuận trong hợp đồng lao động và được trả theo
năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc.
1.2.2 Tiền thưởng.
Tiền thưởng là một loại thù lao lao động bổ sung cho lương theo thời gian hoặc
lương theo sản phẩm, nhằm tăng thêm thu nhập cho người lao động, kích thích người
lao động nỗ lực thường xuyên, là một hình thức khuyến khích vật chất có tác dụng
tích cực.
1.2.3 Tiền phụ cấp.
Phụ cấp là những khoản tiền mà pháp luật bắt buộc công ty phải thanh toán cho
người lao động theo quy định của pháp luật. Ví dụ như phụ cấp chức vụ, độc hại, khu
vực, thu hút, ca đêm, làm thêm giờ…
1.2.4 Tiền phúc lợi.
Tiền phúc lợi là phần thù lao gián tiếp để trả dưới dạng hỗ trợ về cuộc sống cho
người lao động.
Các loại phúc lợi:
• Phúc lợi bắt buộc: là các phúc lợi tối thiểu mà tổ chức đưa ra theo yêu cầu của
pháp luật, bao gồm các loại đảm bảo, bảo hiểm xã hội, trợ cấp thất nghiệp, bảo
hiểm y tế.
• Phúc lợi tự nguyện: là các phúc lợi mà tổ chức đưa ra tuỳ thuộc vào khả năng
kinh tế của họ và sự quan tâm của người lãnh đạo ở đó.
II.Cơ sở lý luận - Các thuyết về động viên:
2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow:
Trong hệ thống lý thuyết về quản trị động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của
Abraham Maslow là thuyết có được một sự hiểu biết rộng lớn.
Theo Maslow, về căn bản, nhu cầu của con người được chia làm hai nhóm chính:
nhu cầu cơ bản và nhu cầu bậc cao.
Tự thể

sáng tạo, được thể hiện khả năng, thể hiện bản thân, trình diễn mình, có được
và được công nhận là thành đạt.
A.Maslow cho rằng làm thỏa mãn các nhu cầu cấp thấp là dễ hơn so với những
nhu cầu cấp cao vì các nhu cầu ở cấp thấp là có giới hạn và có thể thỏa mãn từ bên
ngoài. Ông cho rằng đầu tiên các nhu cầu cấp thấp hoạt động, nó đòi hỏi được thỏa
mãn và như vậy nó là động lực thúc đẩy con người hành động - nó là nhân tố động
viên. Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì nó không còn là yếu tố động viên nữa,
lúc đó nhu cầu ở cấp độ cao sẽ xuất hiện.
Như vậy để có kỹ năng khuyến khích và động viên nhân viên, Nhà quản lý hoặc
lãnh đạo cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình và có biện
pháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết “chiều” nhân viên một cách hợp lý và
có dụng ý.
2.2Thuyết hai nhân tố của F.Herzberg:
Herzberg đã phát triển thuyết động viên bằng cách đề nghị các chuyên gia làm
việc trong các xí nghiệp công nghiệp liệt kê các nhân tố làm họ thỏa mãn và các nhân
tố làm cho họ được động viên cao độ.Đồng thời yêu cầu họ liệt kê các trường hợp
(nhân tố) mà họ không được động viên và bất mãn.
Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận
thức thông thường của chúng ta. Chúng ta thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là
bất mãn và ngược lại. Tức là chỉ có hai tình trạng hoặc là thỏa mãn hoặc là bất mãn.
Herzberg cho rằng có một số nhân tố liên quan tới sự thỏa mãn đối với công tác, còn
được gọi là các nhân tố động viên và các nhân tố này là khác biệt với các yếu tố liên
quan tới sự bất mãn – còn được gọi là các nhân tố duy trì hay lưỡng tính.
Đối với các nhân tố động viên nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó sẽ
động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu giải quyết
không tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn. Trong khi
đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng
nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng
thỏa mãn. Ví dụ như hệ thống phân phối thu nhập ở đơn vị bạn nếu được xây dựng
không tốt sẽ tạo cho bạn sự bất mãn, song nếu nó được xây dựng đúng thì chưa chắc

• Việc quản lý nhân viên có hiệu quả đòi hỏi phải giải quyết thoả đáng đồng thời
cả 2 nhóm nhân tố duy trì và động viên, chứ không nên chỉ chú trọng vào một
nhóm nào.
2.3 Thuyết X, Y của McGregor:
2.3.1 Thuyết X:
Thuyết X được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960, đó là kết quả của
việc tổng hợp các lý thuyết quản trị nhân lực được áp dụng trong các doanh nghiệp ở
phương Tây lúc bấy giờ. Thuyết X đưa ra giả thiết có thiên hướng tiêu cực về con
người: không thích làm việc, lười biếng, không thích chịu trách nhiệm và phải bị
cưỡng bức để thực hiện công việc.
Từ những giả thiết về bản tính con người nói trên, Thuyết X cũng cung cấp
phương pháp lý luận truyền thống là: “Quản lý nghiêm khắc” dựa vào sự trừng phạt;
“Quản lý ôn hòa” dựa vào sự khen thưởng; “Quản lý nghiêm khắc và công bằng” dựa
vào cả sự trừng phạt và khen thưởng, cụ thể như sau:
• Nhà quản lý phải chịu trách nhiệm tổ chức hoạt động nhằm đạt được những
mục tiêu về kinh tế trên cơ sở các yếu tố như: tiền, vật tư, thiết bị, con người.
• Đối với nhân viên, cần chỉ huy họ, kiểm tra, điều chỉnh hành vi của họ để đáp
ứng nhu cầu của tổ chức.
• Nhà quản lý cần phân chia công việc thành những phần nhỏ dễ làm, dễ thực
hiện, lặp đi lặp lại nhiều lần các thao tác.
• Dùng biện pháp thuyết phục, khen thưởng, trừng phạt để tránh biểu hiện hoặc
chống đối của người lao động đối với tổ chức.
Phương pháp quản lý như trên có tác động tới nhân viên:
• Nhân viên luôn cảm thấy sợ hãi và lo lắng.
• Nhân viên chấp nhận cả những công việc nặng nhọc và vất vả, đơn điệu, miễn
là được trả lương xứng đáng.
• Nhân viên thiếu tính sáng tạo.
Khi nhận xét về Thuyết X người ta thấy rằng đây là lý thuyết có cái nhìn mang
thiên hướng tiêu cực về con người và là một lý thuyết máy móc. Theo lý thuyết này
thì các nhà quản trị lúc bấy giờ chưa hiểu hết về các mức nhu cầu của con người nên

bản thân họ.Nhà quản trị cần cung cấp cho họ một môi trường làm việc tốt thì nhà
quản trị phải khéo léo kết hợp mục tiêu của cá nhân vào mục tiêu tổ chức.Tức là làm
cho nhân viên hiểu rằng để thỏa mãn mục tiêu của mình thì cần phải thực hiện tốt mục
tiêu của tổ chức.
Việc đánh giá nhân viên theo Thuyết Y hết sức linh động, các nhà quản trị để cho
nhân viên tự đặt ra mục tiêu, tự đánh giá thành tích công việc của mình, khiến cho
nhân viên cảm thấy họ thực sự được tham gia vào hoạt động của tổ chức, từ đó có
trách nhiệm và nhiệt tình hơn.
Tuy có những điểm tiến bộ như trên, Thuyết Y cũng có những hạn chế đó là việc
tuân theo Thuyết Y có thể dẫn đến sự buông lỏng quá trong quản lý hoặc trình độ của
tổ chức chưa phù hợp để áp dụng lý thuyết này. Vì vậy, Thuyết Y chỉ có thể được
phát huy tốt trong các tổ chức có trình độ phát triển cao và yêu vầu sự sáng tạo.
Học thuyết X nói về những cá nhân đang ở mức nhu cầu bậc thấp, trong khi học
thuyết Y giả định cá nhân đang ở nhu cầu bậc cao. McGregor tin rằng lý thuyết Y có
hiệu lực hơn lý thuyết X. Do đó, ông đưa ra các ý tưởng như cho nhân viên tham gia
vào quá trình ra quyết định, thiết kế những công việc đòi hỏi có trách nhiệm và tính
thách thức cao, xây dựng mối quan hệ làm việc trong nhóm tốt nhằm động viên cho
nhân viên tới mức tối đa.
Như vậy, một số Thuyết của Maslow, F.Herzberg và McGregor đã góp phần khắc
hoạ cái nhìn tổng thể về tầm quan trọng của tạo động lực cho nhân viên, và cụ thể ở
đây là tạo động lực bằng tiền, nhưng phải chăng đây đã là yếu tố đủ để các nhà quản
trị có thể có được nguồn nhân lực dồi dào, đủ năng lực và nhiệt huyết để xây dựng
một tổ chức vững mạnh, mang lại nguồn lợi nhuận dồi dào cho công ty? Đây là một
vấn đề chiến lược cần được quan tâm.
III. Nhận định vấn đề
3.1 Vị trí của tiền trong tạo động lực làm việc cho nhân viên
3.1.1 Trong quá khứ
Những năm đầu thế kỷ XX là thời kỳ ra đời, phát triển của chủ nghĩa đế quốc. Sự
phát triển của độc quyền đã mang lại sự tập trung tư bản, tập trung sản xuất ngày càng
lớn vào tay một số đế quốc, nhờ đó những nước này có quyền vơ vét, bóc lột toàn thế

thốn bởi sự tàn phá của chiến tranh và đương nhiên vấn đề ăn, mặc, ở - những nhu cầu
sinh lý cơ bản trở thành tất cả những gì mà họ cần thời điểm này. Vì vậy, tiền lương là
nhằm chủ yếu đáp ứng các nhu cầu đó. Trải qua gần 30 năm đổi mới và phát triển,
Việt Nam từ một trong những quốc gia nghèo nhất trên thế giới với thu nhập bình
quân đầu người dưới 100 đô la Mỹ, trở thành quốc gia có thu nhập trung bình thấp
(1.960 USD năm 2013), lý thuyết dinh dưỡng vẫn có giá trị bởi tuy thu nhập có tăng
đáng kể nhưng vẫn ở mức thấp, chênh lệch giàu nghèo khá lớn. Vì vậy, thông qua
việc đáp ứng nhu cầu sinh hoạt, chế độ dinh dưỡng tốt hơn, tiền lương vẫn là một
động lực lớn thúc đẩy nâng cao hiệu suất công việc.
Thuyết quản trị khoa học của Taylor: Frederick W. Taylor là người đặt nền
móng cho quản trị hiện đại, vì vậy không thể phủ nhận rằng ông đã có những đóng
góp tích cực, ảnh hưởng sâu rộng đến toàn bộ hoạt động quản lý xã hội công nghiệp
và vẫn có giá trị cao cho đến bây giờ (nguyên tắc phân chia công việc, nguyên tắc
đồng nhất…). Thế nhưng bên cạnh đó, tư tưởng “con người kinh tế” đã tạo nên mặt
trái của thuyết này. Theo Taylor, sự hòa hợp giữa chủ và thợ suy cho cùng là xuất
phát từ nhu cầu kinh tế, là kiếm tiền, làm giàu. Ông đưa ra chính sách tăng lương theo
năng suất, khuyến khích hưởng theo sản lượng. Taylor đã cố gắng đưa thuyết quản lý
khoa học vào lĩnh vực hành chính từ năm 1906, trước tiên tại các kho vũ khí nhà nước
và tiếp theo trong các công xưởng hải quân. Tuy nhiên công nhân ở kho
Massachusetts đã tiến hành bãi công vì họ cho rằng thuyết này làm mất phẩm giá con
người. Họ tiếp tục phản đối bất chấp lời hứa tăng năng suất sẽ mang lại thù lao cao
hơn. Lực lượng quân đội với sung và lưỡi lê dựng đứng đã phải được điều động tới
chốt tại cổng kho. Như vậy, chính sách trả lương theo sản lượng buộc công nhân phải
làm việc cật lực, gắn chặt với dây chuyền sản xuất, bởi đơn giản anh muốn được trả
nhiều tiền thì anh phải tăng năng suất. Có thể nói, Taylor đã hơi mạo hiểm khi xây
dựng tư tưởng “con người kinh tế”, chưa chuẩn xác khi cho rằng chỉ một lời hứa “thù
lao cao hơn” sẽ là đòn bẩy chủ lực nhằm tối ưu hóa sản lượng; ông đã coi nhẹ những
khía cạnh tâm lý phức tạp của con người, bỏ qua lợi ích chung của xã hội mà, từ đó
đưa đến hậu quả không mong muốn mà cuộc bãi công ở Massachusetts nêu trên là
một ví dụ điển hình.

Như vậy, trước đây, người ta xem “tiền” có một vị trí quan trọng để thúc đẩy tăng
hiệu suất làm việc. Tuy nhiên khi “tiền” trở thành trung tâm thì một số sai lầm đã xảy
ra. Do đó, tạo động lực làm việc chỉ có thể bằng tiền – quan niệm này khi cọ xát với
thực tại hiện nay, nó cần được mài giũa và nhìn nhận một cách toàn diện hơn.
3.1.2 Thực tại ngày nay
Tiếc rằng cách động viên nhân viên bằng tiền hiện nay không thật sự đem lại hiệu
quả như nhiều người thường nghĩ.Nếu áp dụng không đúng, việc trao tiền thưởng còn
có thể trở thành một hành động mang tính chất thúc bách, khiên cưỡng và các nhân
viên trước sau cũng hiểu ra ý đồ của cấp trên.Nói cách khác, nếu không cẩn thận trong
cách khuyến khích nhân viên bằng tiền thưởng, bạn sẽ mắc một sai lầm khó sửa là đốc
thúc cấp dưới làm việc chỉ vì đồng tiền.
Cho dù tiền lương, tiền thưởng nằm trong tập hợp những yếu tố kích thích người ta
nỗ lực lao động, nhưng nếu bạn chỉ muốn sử dụng nó là thứ công cụ duy nhất để nâng
cao năng suất lao động của đội ngũ nhân viên thì chính suy nghĩ ấy có thể gây nhiều
tác hại lâu dài cho doanh nghiệp ngày nay.
Chính vì thế, tiền không phải là công cụ quan trọng nhất tác động đến động lực
làm việc của người lao động, mà còn nhiều yếu tố khác cũng góp một phần không
kém quan trọng.
3.2Các yếu tố khác tác động đến tạo động lực cho nhân viên
3.2.1Cá nhân người lao động
3.2.1.1 Nhu cầu của người lao động
Mỗi con người chúng ta luôn có một khoảng không gian nhất định và có nhiều nhu
cầu khác nhau để được thỏa mãn ,và để đạt tới một mức thỏa mãn nào đó, chính họ sẽ
tạo ra động lực cho bản thân bằng nhiều phương thức khác nhau. Trong những nhu
cầu đó nhu cầu nào đã chín muồi sẽ là động cơ mạnh nhất quyết định hành vi của họ
và khi nhu cầu đó đã được thỏa mãn thì nó sẽ không còn là động cơ thúc đẩy con
người làm việc nữa mà lúc này nhu cầu mới xuất hiện sẽ đóng vai trò này. Một cậu
học sinh muốn đạt điểm 10 trong bộ môn toán giữa kì, có thể cậu ta sẽ thực hiện bằng
cách học hành chăm chỉ mỗi ngày, thức khuya tới 11 giờ chẳng hạn. Và nếu như đã
đạt được điểm 10 giữa kì, cậu ta sẽ hoàn thành mục tiêu đề ra, tức đã thỏa mãn với

nghĩ của một người để suy ra tính cách người đó, và cuối cùng là kết luận về bản chất
người đó.
Như ông bà ta ngày xưa thường nói: “Anh em sinh đôi, mỗi người một tính”. Mỗi
con người sinh ra đều khác nhau, chính vì thế mỗi người đều có cách nhìn nhận,đánh
giá cuộc sống khác nhau, dẫn đến động lực sống khác nhau. Có người tự biết tạo cho
mình động lực cao hơn người khác,có thể một phần vì hoàn cảnh bắt buộc họ phải có
một suy nghĩ khác hơn. Họ biết cách tự điều chỉnh hành vi của mình sao cho tốt nhất,
tự đặt mục tiêu thách thức đối với mình. Họ luôn luôn phấn đấu hết mình vì mục tiêu
đặt ra, tự biết tự điều chỉnh cảm xúc vui buồn, những khi gặp khó khăn hay vấp ngã
họ có thể tự tìm con đường mới, gượng dậy và tiếp tục bước tiếp mà không cần đến sự
giúp đỡ của người khác.
Tuy nhiên có những người sinh ra đã thích sống cuộc sống an nhàn,được gia đình
hỗ trợ, chẳng còn chút động lực nào phấn đấu vì họ nghĩ rằng sẽ có gia đình lo nên hờ
hững với thời cuộc, mặc cho số phận. Trong công việc họ không thích làm những
công việc có sự thách thức cao vì ngại gian khổ, sợ vấp ngã, chỉ trích, mục tiêu trong
công việc không đòi hỏi phải thật nỗ lực mới đạt được mà làm việc một cách cầm
chừng, hờ hững. Do đó, công việc nào mà có sự thách thức với họ sẽ không có tác
dụng tạo động lực. Những người này do đặc tính cá nhân đã thích sự bình lặng, cứ
hàng tháng nhận được những đồng lương mà họ cho là xứng đáng là họ toại nguyện.
Một nghiên cứu mới nhất năm 2014 đươc đăng tải trên tạp chí careerlink.vn thì
hiện nay, nhiều người chấp nhận "dẫm chân tại chỗ" ở vị trí công việc hiện tại và quên
đi việc phát triển những cơ hội mới trong chính công ty của mình. Nhất là trong thời
kỳ kinh tế còn chưa khỏe mạnh, thì có đến 50% người lao động cảm thấy lo sợ bị thất
nghiệp và 83% cho rằng mình may mắn khi vẫn còn có được việc làm.
3.2.1.4Khả năng, năng lực của mỗi người
Nhiều nhà nghiên cứu giáo dục có chung quan điểm rằng năng lực cá nhân được
thể hiện thông qua năng lực thực hiện, đó là, việc sở hữu kiến thức, kỹ năng, thái độ
và đặc điểm nhân cách mà một người cần có để đáp ứng các yêu cầu của một nhiệm
vụ cụ thể.
Năng lực hay còn gọi là năng khiếu là những thuộc tính cá nhân giúp con người có

việc không được kéo dài.Thậm chí, nhiều nhân viên văn phòng cho biết họ cảm thấy
stress với công việc và dĩ nhiên kéo theo đó là hiệu suất giảm rõ rệt.
Một tiến sĩ chuyên về quản trị của một trường đại học có tiếng về Kinh tế ở
TP.HCM, từng đảm nhiệm nhiều chức vụ quan trọng trong những tập đoàn lớn , được
hưởng mức lương cao ngất ngưỡng, nhưng cũng vì sức khỏe mà phải từ bỏ.Vì thế,
yếu tố sức khỏe vẫn là một trong những vấn đề cần được chúng ta quan tâm, và các
nhà quản trị phải làm sao để hỗ trợ,cũng như tạo điều kiện chăm sóc sức khỏe tốt nhất
cho nhân viên của mình để họ có một tinh thần tốt nhất cho công việc.
3.2.2 Công việc
Công việc là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao động hoặc
là tất cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số người lao động. Mỗi
người có các cá tính khác nhau sẽ thích những công việc có tính chất khác nhau như:
một công việc ổn định hay linh hoạt, khuôn mẫu hay sáng tạo, quy tắc hay tự do phù
hợp với cá tính của họ.
Đối với một cá nhân, công việc có phù hợp với bản thân hay không?Thực sự là
một yếu tố vô cùng quan trọng.Bởi nó không chỉ ảnh hưởng trực tiếp đến cá nhân đó
mà còn có sự tác động lớn đến doanh nghiệp, công ty mà cá nhân đó làm việc.Nhân
viên sẽ cảm thấy thế nào khi nhận được một công việc không như mong muốn của
họ?Ngược lại, họ cũng sẽ cảm thấy thế nào khi được phân công vào một công việc
phù hợp với khả năng, sở trường của mình…Những vấn đề này sẽ ảnh hưởng rất lớn
đến năng suất làm việc, hiệu quả của nhân viên.Vì vậy, nhà quản trị cần quan tâm đến
nhu cầu, khả năng của nhân viên để vừa có thể tạo điều kiện cho nhân viên phát huy
hết những khả năng, vừa có thể tạo ra được sự thỏa mãn đối với bản thân họ.
Tính hấp dẫn của công việc tạo nên sự thỏa mãn đối với công việc của nhân
viên.Sự thỏa mãn sẽ được thể hiện ở thái độ của người đó trong quá trình làm việc.
Tính hấp dẫn của công việc là một khái niệm khá rộng, đối với cá nhân nhân viên nó
không chỉ là một công việc như mong muốn mà nó còn là sự kiểm soát đối với công
việc, sự ủng hộ của lãnh đạo trong quá trình làm việc, những phần thưởng, trợ cấp đối
với công việc… Tất cả những vấn đề này có tác dụng tạo động lực cho nhân viên
trong quá trình làm việc.

trước tiên ta cần phải tự tin vào chính bản thân mình, xác định được đâu là điều ta
thích và không thích. Công việc đó sẽ đem lại cho ta những gì và ngược lại ta sẽ làm
gì cho công việc của mình.Lương bổng là vấn đề quan trọng, nhưng nó không phải là
yếu tố quyết định đến việc chúng ta làm.Tiền lương là yếu tố được ưu tiền hàng đầu
đối với bất kỳ ai khi bắt đầu một công việc mới.Nếu được làm một công việc yêu
thích với mức lương cao thì đó là điều vô cùng tuyệt vời. Nhưng cuộc sống luôn bắt
chúng ta phải chọn: niềm đam mê, yêu thích và địa vị, danh vọng. Vị giáo sư
Princeton, nhà kinh tế Alan B.Krueger và nhà tâm lý học Daniel Kahneman, người
từng đoạt giải Nobel, khi nghiên cứu vấn đề này đã có kết luận: Hầu hết mọi người
nghĩ rằng có một thu nhập cao hơn sẽ làm cho họ hạnh phúc hơn. Nhưng họ đã sai vì:
Niềm tin rằng thu nhập cao cùng với tâm trạng tốt là phổ biến nhưng hầu hết là ảo
tưởng. Những người có thu nhập trên mức trung bình tương đối hài lòng với cuộc
sống của họ, nhưng họ hầu như không hạnh phúc hơn những người khác, họ có xu
hướng căng thẳng hơn, và không dành nhiều thời gian vào các hoạt động đặc biệt thú
vị. Cho nên, khi công việc không làm cho ta có cảm hứng, luôn khiến ta cảm thấy bế
tắc, căng thẳng.Thay vì cố gắng tiếp tục với công việc cũ với mục đích kiếm sống
trong khi ta thật sự yêu thích một công việc khác thì hãy cho phép bản thân mình ra
đi, gạt bỏ mọi điều mà mình không thích.Đó là sự giải thoát tốt nhất cho chính mình
và giúp ta có thể đến được với ước mơ thất sự.
Hãy làm những gì chúng ta thật sự yêu thích bởi chính niềm đam mê và sự yêu
thích công việc sẽ giúp ta thành công trong công việc và cả trong cuộc sống.
3.2.3 Đặc điểm, hoàn cảnh của tổ chức
Muốn tạo ra động lực cho nhân viên thì một yếu tố cũng không thể bỏ qua đó là
chính những gì mà tổ chức hay doanh nghiệp đó mang lại cho nhân viên. Những đặc
điểm của tổ chức có một mối liên hệ sâu sắc với cá nhân người lao động. Một nhân
viên sẽ trở nên hăng hái và tận tâm hơn trong công việc nếu tổ chức doanh nghiệp chỉ
cho họ nhìn thấy được mục tiêu của doanh nghiệp đó là gì, một mục tiêu rõ ràng với
các định hướng nhất định ít nhiều giúp người lao động biết họ phải làm gì và vai trò
của họ là gì, nhìn thấy vai trò của mình tức là nhìn thấy giá trị của bản thân và họ
mong muốn một sự đáp ứng nhất định từ tổ chức để thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng.

cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường và xu hướng toàn cầu hóa, buộc các
doanh nghiệp để tồn tại và phát triển phải liên tục tìm tòi những cái mới, sáng tạo và
thay đổi cho phù hợp với thực tế. Vậy làm thế nào để doanh nghiệp trở thành nơi tập
hợp, phát huy mọi nguồn lực con người, làm gia tăng nhiều lần giá trị của từng nguồn
lực con người đơn lẻ, góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Điều
này đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng và duy trì một nề nếp văn hóa đặc thù phát
huy được năng lực và thúc đẩy sự đóng góp của tất cả mọi người vào việc đạt được
mục tiêu chung của tổ chức - đó là Văn hóa doanh nghiệp. Bất kỳ một doanh nghiệp
nào nếu thiếu đi yếu tố văn hóa, tri thức thì khó đứng vững được. Văn hóa doanh
nghiệp là văn hoá của một tổ chức vì vậy nó không đơn thuần là văn hoá giao tiếp hay
văn hoá kinh doanh như ta thường nghĩ. Văn hóa doanh nghiệp không phải là những
khẩu hiệu của ban lãnh đạo được treo trước cổng, trên hành lang hay trong phòng họp.
Đó chỉ là ý muốn, ý tưởng. Những gì chúng ta mong muốn có thể rất khác với những
giá trị, niềm tin, chuẩn mực được thể hiện trong thực tế và trong các hành vi mỗi
thành viên doanh nghiệp.
Các biểu hiện như:
• Biểu hiện hữu hình: trang phục làm việc, môi trường làm việc, lợi ích, khen
thưởng, đối thoại, cân bằng công việc, cuộc sống, mô tả công việc, cấu trúc tổ
chức, các mối quan hệ,…
• Biểu hiện vô hình: các giá trị, đối thoại riêng, các quy tắc vô hình, thái độ,
niềm tin, tâm trạng và cảm xúc, tiêu chuẩn, giả định,…
Ở đây, ta không đi vào chi tiết mà sẽ bàn đến những vấn đề cơ bản nhất về văn
hóa doanh nghiệp mà mỗi doanh nghiệp cần xây dựng để tạo động lực cho nhân viên.
Đó là những khía cạnh sau:
 Kỷ luật lao động: Là những tiêu chuẩn quy định những hành vi cá nhân của
người lao động mà tổ chức xây dựng nên dựa trên cơ sở pháp lý hiện hành và
các chuẩn mực đạo đức xã hội. Khi thực hiện kỷ luật lao động người quản lý
nên tránh tình trạng xử lý mang tính cá nhân gây bất bình cho người lao động.
 Công tác đào tạo cho lao động: là các hoạt động nhằm nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực của tổ chức. Do vậy trong các tổ chức công tác đào tạo phát