BÀI TẬP NHÓM 6
QUẢN LÝ CHUỖI CUNG CẤP TOÀN CẦU
Giáo viên giảng dạy: TS. Nguyễn Văn Nghiễn
Danh sách học viên nhóm 6:
Bùi Xuân Tiệp
Nguyễn Thị Hoàng Trang
Phạm Thanh Tình
Vũ Mạnh Triều
Hoàng Văn Trình
Nguyễn Thị Thương
1
CHƯƠNG 6
QUẢN LÝ HÀNG TỒN KHO TRONG CHUỖI CUNG ỨNG
MỤC TIÊU
 Hiểu được tầm quan trọng của sự phối hợp hàng tồn kho trong chuỗi cung ứng.
 Đánh giá được vai trò và tầm quan trọng của hàng tồn kho trong nền kinh tế.
 Hiểu được những lý do chính về việc dự trữ hàng tồn kho.
 Thảo luận các loại chi phí liên quan đến hàng tồn kho và mối quan hệ của chúng đến
việc ra quyết định về dự trữ hàng tồn kho của doanh nghiệp.
 Hiểu được cách phân loại các danh mục hàng tồn kho.
 Thảo luận, đánh giá hiệu quả các doanh nghiệp trong việc quản lý hàng tồn kho của
họ.
TÌNH HUỐNG CỦA MICROS AND MORE
"HTK, HTK, HTK, Tôi phát ốm và mệt mỏi khi suốt ngày phải nghe những lời phàn
nàn về mức độ hàng tồn kho và những khoản chi phí liên quan đến việc dự trữ hàng tồn kho"
Jim Gatto càu nhàu, giám đốc điều hành và là người đồng sáng lập Micros and More. "Tôi
phải làm gì đây?". Chúng ta cần HTK để cho việc lắp ráp máy tính và chúng ta cần HTK để
đáp ứng yêu cầu dịch vụ khách hàng của chúng tôi. Tôi biết rằng, có quá nhiều HTK sẽ làm
tăng giá hàng hóa khi bán ra, điều này có nghĩa là giá cả sẽ cao hơn hay lợi nhuận biên thấp
hơn. Kể từ đó, các bài báo về máy tính Dell được xuất bản trên tờ Business Week chỉ ra rằng,
họ quay vòng hàng tồn kho 15 lần 1 năm và họ mong đợi sẽ đạt đến 75 vòng, một số người

bạn có những kinh nghiệm bổ sung cho nhau và có những sở thích tương đồng trong kinh
doanh. Jim Gatto đã hoàn thành một khóa học về khoa học máy tính năm 1982 ở Penn State
và đã làm việc ở FishKill, New York, Doanh nghiệp máy điện toán IBM của Hoa Kỳ. Terry
Edwards từng học chuyên ngành tài chính ở Đại học Clarion và đã từng làm việc cho ngân
hàng Mellon ở Pittsburgh trong nhiều năm nơi mà anh chuyên về hỗ trợ các doanh nghiệp địa
phương nhỏ với nghiệp vụ ngân hàng và các vấn đề tài chính liên quan.
Jim và Terry đã có cuộc đối đầu nhau trong trận đấu bóng đá và đấu vật ở trường
trung học và họ trở thành bạn của nhau từ đó. Họ làm việc cùng nhau trong suốt hè cho một
doanh nghiệp xây dựng đường quốc lộ sau khi tốt nghiệp trung học. Họ duy trì liên lạc trong
suốt thời gian học đại học và những công việc đầu tiên của mình. Trong kỳ nghỉ Giáng sinh
năm 1984, họ đã đi uống bia cùng nhau và bàn về việc muốn làm việc cho chính họ. Cả 2 đều
đam mê với công nghệ máy tính và họ muốn bắt đầu với doanh nghiệp máy tính riêng của
mình tại trung tâm Pennsylvania. Họ góp vốn, vay mượn từ nhiều nguồn khác nhau và bắt đầu
hoạt động tại một nhà máy dệt may cũ ở Houtzdale, Pennsylvinia. Tầm nhìn kinh doanh của
họ là cung cấp máy tính theo yêu cầu cho sinh viên các trường đại học và các doanh nghiệp
nhỏ, cung cấp phần mềm đáp ứng nhu cầu của những khách hàng lẻ, cung cấp dịch vụ khách
hàng, mà họ xác định rằng nó vượt quá sự mong đợi của bất kỳ ai.
Với sự may mắn và làm việc chăm chỉ, doanh nghiệp đã phát triển và thành đạt với con
số đáng kể từ năm 1985 đến năm 1995. Nhà máy ở Houtsdale đã được mở rộng và có gần 200
nhân công ở đây. Họ đã chuyển trụ sở chính của họ đến trường đại học State Pennsylvinia bởi
vì gần Penn State và sự mọc lên của các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở khu vực lân cận. Penn
State đã thiết lập một khu nghiên cứu để bảo trợ và giúp đỡ các doanh nghiệp nhỏ. Research
Park chính là nơi mà Micros and More đặt những văn phòng đầu tiên ở đó.
Sự suy thoái năm 2000 là một bước ngoặt cho Micros and More. Ngành công nghệ máy
tính cũng bị cuốn vào dòng xoáy này. Sự cạnh tranh giữa các nhà sản xuất lớn hơn về quy mô
và tài chính càng trở lên khắc nghiệt. Máy tính đã trở thành hàng hóa và được chào bán.
Doanh nghiệp máy tính đang đối mặt với khả năng lợi nhuận biên giảm. Và một nhu cầu thiết
thực là cắt giảm chi phí để duy trì sản lượng bán ở mức giá cạnh tranh.
Jim Gatto nhận ra rằng, là một giám đốc điều hành, ông ấy đóng một vai trò quan
trọng cho sự tồn tại của doanh nghiệp. Hàng tồn kho chắc chắn là một trong những mục tiêu

quan đến chi phí cho nó, đủ nhưng không quá nhiều đó là mục tiêu của doanh nghiệp. Chương
này và chương sau sẽ thảo luận về bản chất và vai trò của hàng tồn kho trong chuỗi cung ứng
chỉ ra được những thách thức gặp phải trong vấn đề cung ứng và quản lý chuỗi cung ứng.
Trọng tâm chính của chương này đó là vấn đề quản lý hàng tồn kho hiệu quả, các khoản chi
phí liên quan đến hàng tồn kho cũng như vấn đề phân loại chúng.
HÀNG TỒN KHO TRONG NỀN KINH TẾ
Hàng tồn kho liên quan đến GDP
Trong suốt 2 thập kỷ qua (1980 và 1990) hàng tồn kho là tâm điểm chú ý của các doanh
nghiệp. Phải thừa nhận rằng, các doanh nghiệp dự trữ quá nhiều hàng tồn kho và kết quả là chi
phí cho sản xuất hàng hóa, dịch vụ đã tăng lên. Như thực tế hàng tồn kho của các Doanh
nghiệp của Nhật được công khai hóa rất tốt. Đầu những năm 1970, doanh nghiệp ô tô Ford
ước tính, họ đang dự trữ nhiều hơn khoảng 15 lần hàng tồn kho so với tồn kho của Toyota, đây
là một bất lợi trong cạnh tranh. Trong suốt những năm 1990, Định hướng quản lý chuỗi cung
ứng đã chú ý đến tầm quan trọng của việc giảm thiểu hàng tồn kho trong chuỗi cung ứng để
giảm các chi phí ở cuối chuỗi cung ứng.
Những kết quả của việc "tấn công" vào chi phí hàng tồn kho có thể được chứng minh từ
thông tin cung cấp trong bảng 6-1, cho thấy chi phí hàng tồn kho liên quan với tổng sản phẩm
quốc dân từ năm 1985 đến 2000. Như bạn chờ đợi, mức độ và giá trị hàng tồn kho tăng lên
cùng với tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, được đo lường bởi tổng sản phảm quốc dân
(GDP). Tuy nhiên vấn đề quan trọng là liệu tổng chi phí hàng tồn kho trong nền kinh tế có
4
tăng với tỷ lệ tương ứng với sự tăng trưởng nền kinh tế. Tỉ lệ tăng thấp rõ ràng chỉ ra sự cái
tiến tích cực rong việc giảm cấp độ hàng tồn kho. Cột 2 cho thấy tổng giá trị của hàng tồn kho
ở doanh nghiệp mỗi năm từ 1985 đến 2000. Cột 3 cho thấy tỷ lệ chi phí dự trữ hàng tồn kho
mỗi năm, phản ánh tỷ lệ lãi suất và các nhân tố khác đã được thảo luận. Cột 4 là kết quả của
cột 2 nhân với cột 3. Cột 5 là tổng sản phẩm quốc dân GDP. Cột 6 là chi phí dự trữ hàng tồn
kho cũng như % GDP.
Nếu chúng ta so sánh năm 1985 với năm 2000, chúng ta sẽ thấy có một sự thay đổi
đáng kế, % hang tồn kho trên GDP giảm từ 5,4 xuống còn 3,8%, trong khi chi phí dự trữ hàng
tồn kho tăng từ 227 tỷ lên 377 tỷ, nói một cách tương đối thì những chi phí này đã giảm một

nghiệp tốt như thế nào trên thị trường cũng như vấn đề quản lý hàng tồn kho tốt như thế nào.
Điều này được hiểu là số lần trong một năm các doanh nghiệp cũng như các nhà bán lẻ và nhà
sản xuất có thể bán hoặc sử dụng toàn bộ hàng tồn kho nguyên liệu thô hoặc thành phẩm.
Doanh nghiệp càng có thể quay vòng được hàng tồn kho bao nhiêu thì càng tốt bấy nhiêu. Lý
do rất đơn giản: Các doanh nghiệp muốn chuyển đổi hàng hóa và vật liệu vào tiền mặt càng
nhanh càng tốt. Ngoài ra, chi phí vào hàng tồn kho tốn rất nhiều tiền, cả về vốn trong các sản
phẩm tồn kho và các chi phí liên quan đến kho hàng, vì thế, doanh nghiệp muốn đẩy hàng tồn
kho của nó ra khỏi cửa nhanh hơn, lợi nhuận trên đầu tư hàng tồn kho cao hơn và dòng chảy
tiền mặt của nó tốt hơn.
Ông Andy Chatha, một nhà phân tích của tập đoàn tư vấn ARC"Bất cứ khi nào bạn dự
trữ hàng tồn kho, nó có nghĩa là nguồn lực của bạn không tạo ra dòng chảy tiền mặt", một nhà
tư vấn sản xuất trong Dedham, Massachusetts cũng nói "lý tưởng nhất, bạn muốn có hàng tồn
kho bằng không, nếu bạn muốn tối đa hóa dòng tiền”. Ông Chacha cho hay số lượng trung
bình quay vòng hàng tồn kho thay đổi rất nhiều bởi ngành công nghiệp và các doanh nghiệp
trong phân đoạn ngành công nghiệp. Ví dụ, tỷ lệ này là đặc biệt quan trọng trong các ngành
công nghiệp phải đối mặt với giá cả đáng kể và áp lực cạnh tranh, lợi nhuận thấp, và tỷ lệ lỗi
thời nhanh chóng. Chúng bao gồm các doanh nghiệp trong ngành công nghiệp ô tô, điện tử
tiêu dùng, và máy tính, cộng với các nhà bán lẻ của tất cả các loại, các nhà phân tích. Các
doanh nghiệp trong các lĩnh vực có tỷ lệ hàng tồn kho có doanh thu cao, vì chi phí giữ hàng
hoá trong siêu cạnh tranh, nhanh chóng phát triển các khu vực có thể là không thể chấp nhận
được cao. Một số doanh nghiệp như máy tính Dell được xem như có nhiều chuyên gia là một
trong những nhà lãnh đạo trong quản lý hàng tồn kho có tỷ lệ doanh thu là khoảng 30-40 lần
mỗi năm.
Ông David Monroe, một nhà phân tích tại Tập đoàn Nghiên cứu PlantWide, phía Bắc
Billerica, nhà tư vấn sản xuất có trụ sở tại Massachusetts cho hay các doanh nghiệp được
hưởng lợi từ cải thiện quay vòng hàng tồn kho, thậm chí với khối lượng tương đối hoặc sản
phẩm phát triển chậm, bởi vì các cùng yếu tố chi phí mà các doanh nghiệp với các sản phẩm
phát triển nhanh. Ông cũng nói "thực tế, các ngành công nghiệp duy nhất không phải lúc nào
cũng là trong hàng không vũ trụ và quốc phòng," sự cần thiết phải duy trì lượng tồn kho các
mặt hàng trong thời gian dài hơn thời gian là một phần của mô hình kinh doanh bởi vì tỷ lệ lỗi

kho không những ảnh hưởng đến chi phí bán hàng mà giúp đáp ứng đơn hàng (dịch vụ khách
hàng).
Bảng 6-2 chỉ ra tổng hậu cần cho nền kinh tế và chỉ ra rằng chi phí dự trữ hàng tồn kho trung
bình khoảng 35% tổng chi phí hậu cần cho các doanh nghiệp. Doanh nghiệp sản phẩm tiêu
dùng và các nhà bán buôn và bán lẻ là một phần của kênh phân phối đang phải đối mặt với
một thách thức đặc biệt trong việc giữ hàng tồn kho ở mức chấp nhận được,
7
bởi vì khó khăn trong việc dự đoán nhu cầu và mong muốn của khách hàng về sản phẩm có
sẵn nào. Cả hai về các yếu tố này trở nên trầm trọng thêm bởi sự gia tăng của dòng sản phẩm
của họ.Ví dụ, nếu Kimberly-Clark ước tính và dự báo nhu cầu cho tã dùng một lần trong quý
đầu tiên của năm tiếp theo là 5 triệu tá tã, họ sẽ phải giảm có số này bằng đơn vị phân loại
hàng hóa tồn kho SKU, dựa trên màu sắc/thiết kế, loại bao gói, thiết kế Do đó, sẽ có hơn một
nghìn đơn vị tồn trữ khác nhau (SKU) mà yêu cần cần dự báo riêng và mức độ tồn kho an
toàn. Sở thích của người tiêu dùng có thể thay đổi nhanh chóng điều này làm cho mức tồn
kho trở lên đặc biết để có thể đáp ứng được yêu cầu dịch vụ của khách hàng. Để minh họa mặt
chi phí của những thách thức, giả định rằng Kimberly-Clark dự kiến để thực hiện một hàng tồn
kho trung bình hàng tháng trong quý đầu tiên của năm là 500.000 chục tã (hãy nhớ rằng nó sẽ
được sản xuất mỗi ngày tại các nhà máy khác nhau của nó). Nếu mỗi tá tã có giá trị tại $ 5,00,
giá trị của hàng tồn kho sẽ là $ 2.500.000 ($ 5 × 500.000). Nếu chi phí của nó mang hàng tồn
kho (được giải thích chi tiết hơn) là 20%, đồng đô la chi phí của nó mang giá trị tồn kho sẽ là
$ 500.000 trên một cơ sở hàng năm. (Hãy nhớ rằng, điều này là chỉ dành cho tã,
không phải tất cả các sản phẩm giấy của Kimberly-Clark). Nếu hàng tồn kho trung bình thay
đổi 600.000 tá, điều này sẽ dẫn đến một $ 100.000 chi phí hàng tồn kho. Nếu tăng trong hàng
tồn kho trung bình không kèm theo sự gia tăng doanh số bán hàng, sau đó Kimberly-Clark sẽ
phải đối mặt với một mức lợi nhuận giảm. Hy vọng rằng, điều này dã chỉ ra rằng việc quản lý
hàng tồn kho là một yếu tố quan trọng cho thành công trong nhiều doanh nghiệp. Đáng ngạc
nhiên, có lẽ, nhiều doanh nghiệp đã phản ứng những thách thức, như được chỉ ra bởi các dữ
liệu vĩ mô trong phần trước và có giảm mức hàng tồn kho trong khi vẫn duy trì mức độ dịch
vụ khách hàng phù hợp.Khả năng của họ để đạt được các mục tiêu song sinh của hàng tồn kho
thấp hơn (hiệu quả), xét duyệt cá nhân dịch vụ khách hàng (hiệu quả) được dựa trên một số

Điều này cần lưu ý là cách tiết kiệm trong giá mua và tiết kiệm chi phí hậu cần có thể
bù nhau. Đó là , khi các doanh nghiệp mua với số lượng lớn nguyên liệu thô hoặc vật tư, họ có
thể vận chuyển số lượng lớn hơn kết quả là giảm giá hậu cần. Vì vậy, họ thường xuyên nhận
đuowcj 2 giá giảm cho cùng một mặt hàng mua, điều này có thể làm cho việc đánh giá đánh
đổi là tích cực, tuy nhiên, điều này vẫn cần được phân tích. Như đã được thảo luận, một trong
những thách thức lớn cho các doanh nghiệp là không thể tính toán chi phí hậu cần chính xác
Tiết kiệm sản xuất
Tiết kiệm cùng loại hàng thứ ba liên quan với sản xuất hoặc chế tạo. Nhiều doanh
nghiệp nhận ra rằng chi phí sản xuất của họ trên một đơn vị đã giảm đáng kể khi họ phải sản
xuất lâu cho cùng một sản phầm. Duy trì sản xuất kéo dài hay cùn một lô sẽ dẫn đến tồn kho
chu kỳ cho đến khi chúng được bán. Như trước đây, doanh nghiệp chỉ tính toán kéo dài sản
xuất để giảm chi phí cho từng một đơn vị mà không đánh giá chi phí dự trữ hàng tồn kho của
mình, điều này có thể là cao cho hàng thành phẩm. Thêm vào đó, là mối quan tâm đến sự lỗi
thời của hàng thành phẩm. Hầu hết các doanh nghiệp trải qua tồn kho chu kỳ ngay cả khi họ
không sản xuất bởi vì mua lại hoặc sức mua của nhà cung cấp. Rõ ràng, tồn kho chu kỳ có thể
mang lại lợi ích lâu dài như các phân tích đã được tiến hành tới chi phí điều chỉnh hàng tồn
kho.
Sự bất định/ mức tồn kho an toàn
Lý do cho sự bất định
9
Tất cả các doanh nghiệp thường phải đối mặt với sự bất định phát sinh từ nhiều nguyên
nhân. Về phía nhu cầu hoặc từ phía khách hàng khi mà luôn luôn không có sự chắc chắn về
bao nhiêu khách hàng sẽ mua và khi nào. Dự báo nhu cầu là một tiếp cận thông thường để
giúp giải quyết cho sự không chắc chắn nhưng điều này không bao giờ hòan toàn chính xác.
Xét về nguồn cung cấp, không thể chắc chăn là điều gì sẽ cần từ phía người mua hàng hay từ
phía người cùng cấp và mất bao lâu để đáp ứng xong đơn đặt hàng. Sự bất định có thể phát
sinh từ hậu cần về việc giao hàng đáng tin cậy. Kết quả của sự không chắc chắn thường là
giống nhau: các doanh nghiệp tích lũy tồn kho an toàn để giúp mình chống lại sự không chắc
chắn, các thách thức và phân tích khác nhau cho tồn kho an toàn hơn cho tồn kho chu kỳ; tồn
kho an toàn là rất phức tạp và đầy thách thức để quản lý cho nhiều doanh nghiệp. Như Jim

càng lâu thì cước hàng hậu cần tồn kho càng cao và mà có lẽ là chi phí liên quan đến dịch vụ
khách hàng. Điều này có thể đánh giá đựoc sự đánh đổi và đưa ra quyết định hợp lý
Hàng tồn kho bán thành phẩm trong quá trình được kết hợp với chế tạo/sản xuất. Số
lượng hàng tồn kho đáng kể có thể được tích lũy trong các cơ sở sản xuất, đặc biệt là trong
hoạt động lắp ráp như ô tô và máy tính. Thời gian kéo dài của hàng tồn kho bán thành phẩm
nằm ở chỗ cơ sở đang trong quá trình sản xuất bao gồm lắp ráp một sản phẩm cụ thể đuợc
đánh giá một cách cẩn thận trong mối quan hệ với các kĩ thuật lập kế hoạch và thực tế sản xuất
hay lắp ráp/công nghệ.
Một số các cơ sở hoạt động chỉ từ 4 -6 giờ với nguyên liệu chờ sản xuất, trong khi
những cơ sở khác có thể mất đến 10 -15 giờ với nguyên liệu chờ sản xuất. Sự khác nhau rõ rệt
10
trong chi phí dự trữ hàng tồn kho như theo hai ví dụ này. Một lần nữa, việc đánh giá lựa chọn
sứ đánh đổi vẫn nên được tiến hành.
Tồn kho theo mùa
Tính mùa vụ có thể xảy ra ở cảng trong nước của hệ thống hậu cần của một doanh
nghiệp hoặc phía đầu nước ngoài hoặc cả hai. Thông thường, các doanh nghiệp đang phải đối
mặt với mùa vụ cung cấp và / hoặc nhu cầu cần phải tính toán cẩn thận bao nhiêu hàng hóa họ
nên cần dự trữ. Các doanh nghiệp chế biển sản phẩm nông nghiệp là một ví dụ điển hình của
mùa vụ cung cấp trong nước, họ có thể phải mua các sản phẩm nông nghiệp "thô" trong suốt
mùa thu hoạch. Bởi vì loại hàng này mau hỏng nên việc chế biến tiến hành trong thời gian
ngắn. Nhu cầu cho các sản phẩm đã được chế biến (đóng hộp, đông lạnh, vv) là ổn định trong
suốt cả năm.Vì vậy, các sản phẩm thành phẩm thường được lưu trữ cho đến khi nó được bán.
Các thay thế khác có thể là để lưu trữ nguyên vật liệu “thô” trong một số trường hợp, ví dụ,
ngũ cốc như lúa mì, lúa mạch đen, lúa mạch, hạt ca cao Đôi khi, vận chuyển là nguyên nhân
gây ra mùa vụ ,đặc biệt là nếu vận chuyển nước được sử dụng. Sông, hồ có thể đóng băng ở
phần phía bắc của bán cầu, điều này có thể làm gián đoạn việc vận chuyển nguyên vật liệu
chính gây ra một nhu cầu tích lũy của hàng tồn kho trong thời gian dịch vụ bị gián đoạn.
Ngành công nghiệp thép đã phải đối mặt với vấn đề này trong quá khứ với việc vận chuyển
quặng sắt qua Great Lakes hoặc xuống St Lawrence Seaway.
Nhiều doanh nghiệp đang phải đối mặt với mùa vụ cho nhu cầu sản phẩm của họ,

chức năng.
Tầm quan trọng của hàng tồn kho đối với các chức năng khác của doanh nghiệp
Như đã thảo luận ở Chương 2, hậu cần đối ngược với phạm vi chức năng khác như
marketing và sản xuất. Nền tảng cho việc phân tích tầm quan trọng của hàng tồn kho trong hệ
thống hậu cần, chúng ta kiểm tra hậu cần như thế nào và liên quan đến các lĩnh vực kinh
doanh khác đề cập đến hàng tồn kho:
• Tiếp thị mong muốn đạt được mức độ dịch vụ khách hàng cao và bổ sung các hàng
tồn kho đảm bảo đáp ứng nhu cầu khách hàng đầy đủ và nhanh chóng nhất có thể.
• Sản xuất thường muốn duy trì sản xuất lâu dài và chi phí thu mua hàng hàng ở mức
thấp nhất cũng như các mặt hàng sản xuất theo mùa sớm nhằm giảm thiểu chi phí sản xuất và
tránh thanh toán quá hạn.
• Tài chính mong muốn hàng tồn kho ở mức thấp để tăng doanh thu hàng tồn kho, giảm
thuê tài sản, và nhận được trả lại vốn cao về tài sản. Các báo cáo trước đã chỉ ra rất rõ ràng tại
sao các phạm vi chức năng khác quan tâm đến hàng tồn kho. Ngoài ra, mục tiêu phạm vi tài
chính rõ ràng là có thể xung đột với mục tiêu tiếp thị vàsản xuất. Một cuộc xung đột đôi khi
xảy ra giữa marketing và sản xuất, mặc dù lợi ích tồn kho cao mức độ của cả hai phạm vi.
Việc kéo dài sản xuất có thể gây ra sự thiếu hụt của một sốsản phẩm cần thiết bằng cách tiếp
thị để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Ví dụ, nhà sản xuất muốn tiếp tục sản xuất 1 sản phẩm
lên đến 5000 chiếc tại một thời điểm khi mà marketing cần một sản phẩm khác hiện đang cung
cấp trong thời gian ngắn.
Nhiều doanh nghiệp mong muốn sử dụng một tổ chức hậu cần để giải quyết các cuộc xung đột
mục tiêu hàng tồn kho. Hàng tồn kho có một ảnh hưởng quan trọng vào hậu cần và trong rất
nhiều các tổ chức hậu cần thì hàng tồn kho là một hoạt động ưu tiên. Những giám đốc hậu cần
ở một vị trí xuất sắc để đánh giá được sự đánh đổi, không chỉ ở các phạm vi hậu cần khác mà
còn các phạm vi chức năng đã được thảo luận ở đây. Trong một số trường hợp, điều này gần
như có thể là vai trò của một trọng tài viên.
Quản lý hàng tồn kho hợp lý và kiểm soát các ảnh hưởng đến khách hàng, nhà cung cấp, và
các phòng ban chức năng chính của tổ chức. Mặc dù có nhiều lợi thế khi để có hàng tồn kho
trong một hệ thống hậu cần, chi phí dự trữ hàng tồn kho là một chi phí lớn, và hệ thống hậu
cần cần phải làm giảm mực độ hàng tồn kho.

hoặc thêm thiết bị máy tính mới.
Ví dụ, giả định rằng giá trị trung bình của hàng tồn kho của doanh nghiệp là 300.000 $.
Hàng tồn kho này là một tài sản vốn cho doanh nghiệp, giống như một máy tính hoặc bất kỳ
vốn đầu tư khác. Do đó, nếu doanh nghiệp căn cứ chi phí vốn của nó trên một tỷ lệ 15% trở
ngại, sau đó chi phí vốn là $ 45,000 ($ 300,000 x 15%) mỗi năm. Phương pháp xác định giá trị
hàng tồn kho là rất quan trọng với chi phí vốn chính xác định và sau đó là quan trọng để xác
định chi phí tổng thể thực hiện hàng tồn kho. Theo Stock và Lambert, "chi phí cơ hội của vốn
được áp dụng chỉ đầu tư trong hàng tồn kho Đây là biến trực tiếp chi phí phát sinh lên đến
điểm mà tại đó hàng tồn kho được tổ chức tại lưu trữ "2. Vì vậy, việc thực hành kế toán
thường được chấp nhận trị giá hàng tồn kho với chi phí sản xuất đầy đủ được phân bổ là không
thể chấp nhận trong quyết định hàng tồn kho vì tăng hoặc giảm mức độ kiểm kê tài chính ảnh
hưởng đến phần thay đổi giá trị hàng tồn kho và không phải là phần cố định chi phí được phân
bổ. Bao gồm chi phí hậu cần hàng hóa giá trị hàng tồn kho, tuy nhiên, phù hợp với lời khuyên
này, và các doanh nghiệp nên bao gồm các phép đo chi phí như vậy bất cứ khi nào có thể.
Một đề nghị cuối cùng về chủ đề của chi phí vốn là để cho chính xác, tính toán toàn
diện của các yếu tố cấu thành lên chi phí. Mặc dù đôi khi nó là hấp dẫn, khuynh hướng sử
dụng trung bình ngành công nghiệp hoặc các con số tỷ lệ phần trăm được tìm thấy trong sách
giáo khoa (chẳng hạn như 25%) không những gây hiểu nhầm mà còn đưa kết quả không
chính xác cao.
Chi phí không gian lưu trữ.
Chi phí không gian lưu trữ bao gồm các chi phí giao nhận kết hợp với vận chuyển sản
phẩm vào và ra cho hàng tồn kho, cũng như chi phí lưu trữ như tiền thuê nhà, sưởi ấm, và thắp
sáng. Chi phí này có thể khác nhau từ nơi này đến nơi khác.Ví dụ, các doanh nghiệp thường có
thể dỡ các nguyên liệu thô trực tiếp từ tàu hoả và lưu trữ chúng bên ngoài, trong khi hàng hóa
thành phẩm cần được giao nhận cẩn thận và cơ sở vật chất lưu trữ phức tạp hơn.
Chi phí không gian lưu trữ có liên quan đến mức độ mà họ tăng hoặc giảm hàng tồn
kho. Vì vậy, các doanh nghiệp nên bao gồm chi phí khác nhau hơn là chi phí cố định khi ước
tính chi phí không gian cũng như chi phí vốn. Có lẽ chúng ta có thể làm rõ vấn đề bằng cách
sử dụng tương phản kho công cộng với việc sử dụng kho riêng. Khi một doanh nghiệp sử dụng
kho bãi công cộng, hầu như tất cả các xử lý và chi phí lưu trữ khác nhau trực tiếp với độ lớn

tồn kho. Theo thực hành kế toán truyền thống, ba phương pháp đã được công nhận bao gồm
giá trị hàng tồn kho trên cơ sở (FIFO) first-in/first-out, last-in/first-out (LIFO) cơ sở, hoặc chi
phí trung bình. Thước đo giá trị phù hợp nhất cho việc đưa ra quyết định hàng tồn kho là chi
phí của hàng hoá bán ra hoặc chi phí sản xuất của sản phẩm hiện nay vào các cơ sở hậu cần
của doanh nghiệp. Một lần nữa, điều này là bởi vì tăng hoặc giảm mức hàng tồn kho ảnh
hưởng đến chỉ có phần thay đổi của giá trị hàng tồn kho và không phải là phần cố định.
Bước thứ hai là để đo lường mỗi thành phần chi phí cá nhân thực hiện như là một tỷ lệ
phần trăm của giá trị sản phẩm và thêm tỷ lệ phần trăm thành phần với nhau để đo lường chi
phí hàng tồn kho mang. Như vậy, chi phí thực hiện được thể hiện như là một tỷ lệ phần trăm
của giá trị sản phẩm. Trong tính toán không gian lưu trữ, dịch vụ hàng tồn kho, chi phí rủi ro,
nó có thể hữu ích khi tính toán các chi phí theo đồng đô la và sau đó chuyển đổi số liệu tỷ lệ
phần trăm.
Bước cuối cùng là nhân tổng chi phí dự trữ (như là một tỷ lệ phần trăm của giá trị sản
phẩm) bởi giá trị của sản phẩm. Các biện pháp chi phí mang hàng năm cho một số tiền cụ thể
của hàng tồn kho.
Ví dụ: Giả sử rằng một doanh nghiệp sản xuất đĩa cứng cho máy tính cá nhân với chi
phí sản xuất biến $ 100 cho mỗi đơn vị. Danh sách bảng 6-3. Thực hiện các thành phần chi phí
như là một tỷ lệ phần trăm của giá trị sản phẩm Chi phí hàng năm mang theo một đĩa cứng duy
nhất trong hàng tồn kho được tính như sau:
$ 100 × 25% = $ 25 mỗi năm
14
Bản chất của chi phí dự trữ
Mặt hàng với chi phí dự trữ về cơ bản nên sử dụng cùng một dự toán chi phí dự trữ
trên một đồng đô la hàng tồn kho. Tuy nhiên, vật dụng bị lỗi thời nhanh chóng hoặc các mục
yêu cầu phục vụ để ngăn chặn suy giảm có thể yêu cầu dự toán chi phí riêng biệt. Ước tính
thực hiện chi phí cho mỗi đồng đô la hàng tồn kho thể hiện như là một tỷ lệ phần trăm của
hàng tồn kho giá trị dự trữ trong năm sẽ phản ánh như thế nào thực hiện chi phí thay đổi với
hàng tồn kho giá trị. Bảng 6-4 cho thấy rằng, cũng như tăng tồn kho trung bình (tức là, như
các hàng tồn kho tăng cấp độ), hàng năm thực hiện tăng chi phí, và ngược lại. trong khác từ,
chi phí thực hiện là thay đổi và là tỷ lệ thuận với số lượng đơn vị hàng tồn kho trung bình hoặc

thiết lập nên nhấn mạnh biến phần các chi phí này. Như được thảo luận trong Chương 7, nhấn
mạnh điều này trở thành trung tâm phát triển chiến lược hàng tồn kho có ý nghĩa. Khi tính
toán chi phí đặt hàng hàng năm, các doanh nghiệp thường bắt đầu với chi phí hoặc phí liên kết
với nhau để cá nhân hoặc thiết lập. Tương ứng, số lượng hàng năm của các đơn đặt hàng hoặc
các thiết lập ảnh hưởng đến tổng chi phí để mỗi năm, con số này tỉ lệ nghịch với kích thước
hàng cá nhân hoặc số lượng các đơn vị sản xuất (sản xuất chạy chiều dài) trong một thiết lập
đơn giản hoặc chuyển đổi. Bảng 6-5 cho thấy mối quan hệ chung.
Như chúng ta có thể thấy trong Bảng 6-5, kết quả thường xuyên đặt hàng trong các
khách hàng đặt một số lượng lớn các đơn đặt hàng nhỏ hơn mỗi năm. Kể từ khi đơn đặt hàng
lớn và nhỏ phải chịu các chi phí biến của việc đặt một đơn đặt hàng, tổng chi phí để hàng năm
sẽ tăng liên quan trực tiếp đến số lượng đơn đặt hàng mỗi năm. Miễn là doanh số bán hàng
hàng năm và nhu cầu vẫn như nhau, tổng số hàng năm đơn đặt hàng hoặc thiết lập chi phí liên
quan trực tiếp đến số thứ tự hoặc các thiết lập mỗi năm và sẽ tỉ lệ ngịch với kích thước chiều
dài hàng cá nhân hoặc khả năng sản xuất cá nhân.
16
Viễn cảnh tương lai, Xem xét việc di chuyển đến hệ thống tự động hóa cao cho quản
lý trật tự và xử lý đơn hàng, và tinh giản của thực hành nhận hàng tồn kho, chi phí biến đổi
của việc xử lý các đơn đặt hàng cá nhân là nhất định để làm giảm bớt đáng kể. Trong các
doanh nghiệp mà nhà cung cấp quản lý hàng tồn kho "chương trình tiến hành, các khái niệm
về đơn đặt hàng đặt chính nó mất ý nghĩa, và có khái niệm chi phí để mất liên quan. Tương tự
như vậy, như các doanh nghiệp cải thiện khả năng của họ một cách nhanh chóng và hiệu quả
thay đổi theo quá trình sản xuất, các chi phí biến liên quan với công việc này sẽ giảm là tốt.
Trong khi luôn luôn có thể là một yếu tố đo lường đơn đặt hàng / thiết lập chi phí, chi phí này
có thể sẽ trở nên ít liên quan hơn trong tương lai hơn là ngày hôm nay.
Chi phí dự trữ so với chi phí đặt hàng
Như thể hiện trong Bảng 6-6, chi phí đặt hàng và chi phí dự trữ phản ứng lại bằng cách
trái ngược tới sự thay đổi trong số lượng đặt hàng và số lượng đơn hàng đơn lẻ. Một cuộc
khảo sát gần đây cho thấy chi phí đặt hàng tăng nhanh hơn chi phí dự trữ và điều này kéo tổng
chi phí xuống. Nói cách khác, một sự đánh đổi tích cực xảy ra, kể từ khi các khoản tiết kiệm
trong chi phí đã vượt quá tăng trong chi phí hàng tồn kho. Tuy nhiên, tại một điểm nhất định,

hàng tồn kho tương tự cũng áp dụng đối với cả hai tồn kho an toàn và tồn kho chu kỳ. Thứ hai,
hầu hết các quyết định xác định mức độ tồn kho an toàn dựa vào phân tích xác suất. Trong
chương tiếp theo nhấn mạnh điều này trong một cuộc thảo luận quyết định hàng tồn kho trong
trường hợp không chắc chắn.
Chi phí thất thóat doanh thu.
Xác định chi phí dự trữ cho tồn kho hàng an toàn có thể là tương đối đơn giản. Xác
định chi phí cho những mặt hàng không có sẵn để bán tuy nhiên có thể là thách thức hơn
nhiều. Đối với một doanh nghiệp buôn bán nguyên liệu, vật tư cho một dây chuyền sản
18
xuất, hết hàng có thể có nghĩa là toàn bộ hoặc một phần sẽ phải đóng cửa hoạt động. Cắt
giảm các hoạt động như vậy là đặc biệt quan trọng cho các doanh nghiệp tham gia vào sản
xuất chỉ trong thời gian hoặc các hoạt động lắp ráp, như được thảo luận trước đó về chủ
đề của quản lý vật tư.
Để quyết định xem tồn kho an toàn bao nhiêu thì dự trữ, một doanh nghiệp sản xuất cần
hiểu một cách toàn diện tồn thất của hậu quả của việc đóng cửa hoạt động nếu hết các linh
kiện hay vật tư. Đầu tiên doanh nghiệp phải xác định được tốc độ sản xuất hàng
giờ hoặc hàng ngày và sau đó nhân với số lượng sản phẩm không được sản xuất. Ví
dụ, nếu một nhà máy với một tốc độ sản xuất một giờ là 1.000 sản phẩmvà lợi nhuận mỗi sản
phẩm là $ 100 sẽ đóng cửa trong bốn giờ, tổn thất là $400.000. Con số này có thể khiêm tốn
thế nào thì các doanh nghiệp cũng phải trả lương cho nhân công cho dù doanh nghiệp có đóng
cửa tạm thời đi chăng nữa. Doanh nghiệp cũng cần phải xem xét các chi phí cố định hoặc phân
bổ cho từng sản phầm.
Tính toán chi phí thất thóat doanh thu như thế nào đối với hàng thành phẩm sẽ ảnh
hưởng đến một khách hàng thường là phức tạp hơn so với tính toán chi phí cho một lần hết
nguyên liệu. Như chúng ta đã thảo luận trước đó, ba kết quả chính của việc hết hàng thành
phẩm là đặt hàng sau, thất thoát doanh thu, mất các khách hàng và thương hiệu từ tốt đến thấp
Chi phí dự trữ hàng tồn kho vận chuyển
F.O.B: Chi phí dự trữ hàng tồn kho khác là chi phí dự trữ tồn kho vận chuyển. Chi phí
này ít rõ ràng hơn ba chi phí đa được đề cập trứoc đấy. Tuy nhiên, trong một số trường hợp, nó
có thể là một chi phí rất đáng kể. Ví dụ, một doanh nghiệp bán sản phẩm của mình với giá

đồng với các nhà cung cấp vận chuyển thuê có thể mất giá trị lớn hơn cho việc sắp xếp bảo
hiểm.
Thứ tư, lỗi thời hoặc suy giảm là những rủi ro thấp hơn cho hàng tồn kho vận
chuyển, bởi vì các dịch vụ hậu cần thông thường chỉ mất một thời gian ngắn. Như vậy, chi phí
hàng tồn kho này ít liên quan ở đây hơn nó là hàng tồn kho trong nhà kho.
Nói chung, thực hiện hàng tồn kho vận chuyển thường chi phí ít hơn là dự trữ hàng tồn
kho trong kho. Tuy nhiên, một doanh nghiệp tìm kiếm để xác định sự khác biệt chi phí thực tế
1 cách chính xác nhất nên kiểm tra các chi tiết của từng vấn đề hàng tồn kho trong chiều sâu.
CÔNG NGHỆ CHUỖI CUNG ỨNG
BRICK-AND-MORTAR NHÀ BÁN BUÔN NƠI GIÚP DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI
ĐIỆN TỬ THÀNH CÔNG
Làn sóng hiện ra lờ mờ của các lực lượng phân phối thừa nhận các yếu tố quản lý tri
thức như là một chủ đề trung tâm để thu hút khách hàng mới và đào tạo các thiết lập hiện tại
của những lợi nhuận. Nhà phân phối nhận ra lợi ích hữu hình trong việc tận dụng các trang
web của họ để hoạt động như cổng thông tin dịch vụ khách hàng bằng cách trộn các chi tiết
phù hợp để giữ khách hàng của họ thông báo về sự chậm trễ giao hàng sản phẩm, tình trạng
tài khoản phải thu, chi tiết kỹ thuật sản phẩm, bảng giá, và khuyến mãi. Các đại diện chỉ là
một vài trong những cách mà kiến thức lên dịch vụ tuyệt vời.Lúc nào cũng vậy, khách hàng đã
từng thu hút bởi sự quyến rũ của mối quan hệ trực tiếp với nhà sản xuất nhanh chóng trở
thành không hài lòng và trả lại cho nhà phân phối đáp ứng tiêu chuẩn của họ cho dịch vụ.
HỢP TÁC LÀ TƯƠNG LAI
Thông tin được tổng hợp và phân tích theo nhiều cách khác nhau của các doanh nghiệp
khi họ cố gắng nghiên cứu các phân khúc thị trường riêng biệt. Tuy nhiên, bởi vì thông tin
thường quá cồng kềnh, các doanh nghiệp chỉ có thể đầu tư một số tiền nhỏ của thời gian để
phân tích thông tin mà họ tin là chính xác, và quan trọng hơn, liên quan đến kinh doanh của
họ. Nhiều lãnh đạo doanh nghiệp thấy rằng sự hợp tác có thể tạo ra một sự hiểu biết nâng cao
của thị trường mục tiêu riêng của họ và các thị trường khác là chín muồi cho việc mở rộng.
Thương mại từ doanh nghiệp này đến doanh nghiệp kia được phát triển thành quan hệ
đối tác kinh doanh năng động giữa các doanh nghiệp hướng tới dịch vụ tùy chỉnh nhiều hơn
và bổ sung. Những mối quan hệ đối tác giữa các doanh nghiệp đã làm việc cùng nhau, chẳng

trong khi vẫn giữ bản sắc của các nhà thuốc ảo trên tất cả các hoá đơn và vận chuyển
nhãn.Thời gian để thị trường và đa doanh nghiệp cũng quan trọng, và cả hai đã đạt
được. Bergen bắt đầu vận chuyển sản phẩm trong thời hạn chín mươi ngày tới khách hàng
thực của mình.
Giữa những thách thức của thị trường một dòng sản phẩm đa dạng đã đến với khách
hàng của họ, các cửa hàng thực đã chứng kiến những khó khăn của hoạt động như một điểm
duy nhất tích hợp cho sản phẩm, dịch vụ, và kiến thức kỹ thuật. Cuộc đấu tranh, khi tương
phản với vai trò của các nhà phân phối, cho vay một vị trí thuận lợi để những người bán buôn
phục vụ kênh khách hàng của họ như là một cửa hàng một cửa. Giữ trong tâm trí khả năng
thực hiện của các nhà phân phối, sẵn sàng đáp ứng khách hàng trong tất cả các khía cạnh
của các giao dịch so với một hoặc nhiều các thành phần dịch vụ mất tích của một cửa hàng
ảo.
Một bài học hiệu quả kém là biết được khi các cửa hàng ảo đấu tranh để xử lý nhiều
đơn đặt hàng với khối lượng giao dịch cao.Chọn lựa chọn trở thành một quá trình về tài khi
số lượng sản phẩm đơn điền vào các biểu hiện và phải đạt nhiều địa điểm. Nói một cách đơn
giản, quy mô hiệu quả kho được giảm đi rất nhiều bởi vì các nỗ lực gia tăng cần thiết để hoàn
thành mỗi đơn hàng.
Tuy nhiên, các nhà phân phối, hợp nhất nhiều đơn đặt hàng nhỏ có thể dẫn đến một
phương pháp hiệu quả cung cấp các doanh nghiệp gạch và vữa với các dòng sản phẩm để đáp
ứng nhu cầu tiêu dùng cá nhân, và, với những kiến thức vốn có của phong trào sản phẩm, nhà
phân phối có thể tận dụng lợi thế của hàng tồn kho dự báo các công cụ như là một phương
21
tiện để cải thiện lợi nhuận và lợi nhuận hoạt động. Với những lợi ích bán buôn với nhiều dòng
sản phẩm trên tay, bán buôn đạt được những lợi ích bổ sung tài sản gắn liền với đa dạng chức
năng và phạm vi của sản phẩm trên thị trường riêng biệt cho độc lập từ người mua duy
nhất. Khi có thể, mối quan hệ với các nhà bán lẻ nổi lên như là hoàn thành đặc sản và các
khách hàng thích hợp phát triển từ các thói quen mua sắm lặp đi lặp lại của các đơn đặt hàng
trước. Để đạt được sự thống trị của E-kinh doanh, nhà phân phối sẽ phải hợp tác với các
khách hàng của họ để phục vụ tốt hơn chuỗi cung ứng và đáp ứng nhu cầu với mức độ cực kỳ
hiệu quả.

Hưng, Vilfredo Pareto cho rằng nhiều tình huống bị chi phối bởi một yếu tố quan trọng tương
đối ít và các đặc tính tương đối của các thành viên của một quần thể không đồng đều. Nguyên
tắc của ông rằng một tỷ lệ tương đối nhỏ dân số có thể chiếm một tỷ lệ lớn của các tác động
22
tổng thể hoặc giá trị đã được gọi là "quy tắc 80-20," đã được tìm thấy để giải quyết nhiều tình
huống.
Ví dụ, nghiên cứu thị trường có thể tìm thấy rằng 20% khách hàng của 1 doanh nghiệp
chiếm đến 80% doanh thu, hay tìm thấy ở một trường đại học có tới 20% các khóa học của nó
tạo ra 80% các giờ tín dụng học sinh của nó, hoặc một nghiên cứu có thể tìm thấy rằng
20% của người dân của thành phố chiếm 80% tội phạm . Mặc dù tỷ lệ thực tế có thể khác nhau
một chút từ ví dụ này cho tới ví dụ kia, một số biến thể của các quy tắc 80-20 thường được áp
dụng.
Minh họa hàng tồn kho. Hình 6-2 thể hiện phân tích ABC vì nó áp dụng cho quản lý
tồn kho. Biểu đồ chỉ ra rằng chỉ có 20% các mục trong danh mục các dòng sản phẩm chiếm
80% tổng doanh số. Các mặt hàng chiếm 20% này được gọi là A, các mục, do phần lớn doanh
số bán hàng mà họ có trách nhiệm. Các mặt hàng trong tài khoản loại B chiếm khoảng 50%
các mục trong các dòng sản phẩm, nhưng chỉ chiếm hêm 15 % cho tổng doanh số. Cuối cùng,
các mục C thể hiện còn lại 30% của các mặt hàng, điều này chỉ chiếm khoảng 5% doanh số
bán hàng.
Trong nhiều phân tích ABC, một sai lầm phổ biến là nghĩ mục B và C là ít quan trọng
hơn các mục A và sau đó, tập trung hầu hết hoặc tất cả sự chú ý của quản lý vào mặt hàng
A.Ví dụ, một quyết định có thể được thực hiện để đảm bảo mức tồn kho cao cho các mục A và
ít hoặc không có sẵn cho các mục B và C. Sai lầm các ở đây liên quan đến thực tế là tất cả các
mục trong danh mục A, B, và C rất quan trọng đến mức độ nào đó và mỗi tập hợp các mặt
hàng xứng đáng chiến lược riêng để đảm bảo tính khả dụng ở mức hợp lý của chi phí. Suy
nghĩ này đã khiến một số doanh nghiệp để phân biệt chính sách thả hàng tồn kho của ABC
loại, đảm bảo rằng các mục A là có sẵn hoặc ngay lập tức hoặc thông qua việc sử dụng các
dịch vụ hậu cần thể hiện. Các mặt hàng B và C, trong khi có thể có sẵn tại một vị trí thượng
nguồn kênh hậu cần, có thể có một cách kịp thời khi cần thiết.
23

William C. Copacino cho thấy một phân tích ABC đổi được thực hiện bằng cách sử dụng đô la
lợi nhuận gộp cho một mặt hàng đường dây và trật tự mục dòng tần số như các biến tiềm năng
phân chia. Ông cho rằng sử dụng nhiều biện pháp tác động hoặc giá trị và sau đó phát triển
một chương trình trọng để phân tầng các mục vào các ABC categories. Có cách tiếp cận này
mở rộng phạm vi tập trung vượt quá chỉ cân nhắc về khối lượng bán hàng và sự chú ý nơi
thường vấn đề quá nhìn chẳng hạn như lợi nhuận mục (mà ảnh hưởng đến tần số tổng thể lợi
nhuận) và trật tự (ảnh hưởng đến hiệu suất dịch vụ khách hàng). Hơn nữa, cách tiếp cận toàn
diện hơn cho phép người dùng để kiểm tra sự phù hợp của các tiêu chí khác nhau, trọng số
khác nhau trong các tiêu chuẩn và, cuối cùng, tác động của chính sách phân loại thay thế về
các vấn đề khối lượng tầm quan trọng bán hàng chiến lược, lợi nhuận, dịch vụ khách hàng, và
đầu tư hàng tồn kho.
Kỹ thuật góc phần tư
Như đã nêu trong Chương 4, không phải tất cả các mặt hàng được mua và / hoặc được
sản xuất có giá trị và rủi ro như nhau. Khi phát triển các chiến lược mua sắm, các doanh
nghiệp nên nghĩ đến điều này, không chỉ trong việc mua các sản phẩm và dịch vụ
mà còn trong việc quản lý sản phẩm cho hàng tồn kho. Như đã nêu trong các cuộc thảo luận
của phân tích ABC, một số mặt hàng quan trọng hơn nhiều các mặt hàng khác.
Trong trường hợp của kỹ thuật góc phần tư, giá trị được đo như là sự đóng góp tạo nên
lợi nhuận. Rủi ro là tác động tiêu cực của việc không có sản phẩm có sẵn. khi
được cần, mặt hàng có giá trị cao và nguy cơ cao (quan trọng) cần phải được quản lý cẩn thận
để đảm bảo cung cấp đầy đủ. Mặt hàng có nguy cơ thấp và giá trị thấp (mặt hàng cùng loại
hoặc các mục thường xuyên) có thể được quản lý cẩn thận ít hơn. Hai loại khác xứng đáng
được xem xét đặc biệt bởi vì giá trị và rủi ro của chúng. (xem Hình 4-3).
Trong phần tiếp theo, chúng tôi khám phá những chủ đề khả năng minh thấy được tồn
kho, đã được đề cập Chương 1.
KHẢ NĂNG HIỂN THỊ (Khả năng nhận biết hàng tồn kho)
Khả năng hiển thị đã nhận được nhiều sự chú ý trong các ấn phẩm kinh doanh. Khả
năng hiển thị hàng tồn kho có thể được hiểu đơn giản là khả năng của một tổ chức "Nhìn thấy"
hàng tồn kho trên thời gian thực tế thông qua vận chuyển và hệ thống chuỗi cung ứng. Có
kiến thức về hàng tồn kho là trong hệ thống không phải là, tuy nhiên, đủ để thực hiện các mục