NHN XÉT CA GIÁO VIÊN HNG DN

 tài: Hoch nh Chin Lc Phát Trin Xut Khu Hàng Dt May Sang Th
Trng Hoa K Ca Tp oàn Dt May Vit Nam Giai on 2007 - 2015
Sinh viên: NGUYN CHU BO.

I. V Hình Thc :

Kt cu lun vn đc chia thành các chng, đan hp lý. Cách hành vn và lp
lun rõ ràng, d hiu. Lun vn có các s liu, hình nh, bng biu, s đ h tr cho các
lp lun. Phn tài liu tham kho đc su tm công phu và thit lp đúng quy cách.
Công tác in n đc chm sóc m thut, trang trng.

II. V Ni Dung :
Lun vn dành chong 1 phân tích c s lý lun ca qun tr chin lc. Chng
2 gii thiu tng quan v Tp đoàn dt may Vit Nam. Chng 3 phân tích thc trng
ngành dt may VN hin nay và đóng góp ca Tp đoàn dt may Vit Nam đi vi toàn
ngành. Chng 4 dành cho Hoch đnh chin lc phát trin xut khu hàng dt may vào
th trng Hoa K. Trên c s phân tích SWOT, tác gi xem xét các mc tiêu xut khu
đn nm 2010 và 2015 đ hoch đnh chin lc, cng nh nêu lên nhng gii pháp và
kin ngh bo đm thc hin chin lc đt hiu qu.
Tác gi chng t đã nm vng đc các kin thc c bn v hoch đnh chin
lc, cng nh đã bit vn dng nhun nhuyn lý thuyt đ phân tích mt vn đ c th
trong thc tin kinh doanh.
Tác gi đã bit cách đt vn đ, gii hn vn đ, và thu thp mt lng thông tin
phong phú, đ phân tích đánh giá, t đó đ ra các gii pháp.
Công trình ny đáp ng các yêu cu ca mt lun vn bc Cao hc ngành Qun tr
kinh doanh. Chúng tôi đ ngh Hi đng giám kho cho phép sinh viên NGUYN CHU
BO đc bo v lun vn, vi nhn xét: ánh giá v mt ni dung và hình thc, lun
vn đt loi Xut sc. im 10/10.


1.3.1.1 Hội nhập phía trước 11
1.3.1.2 Hội nhập phía sau 11
1.3.1.3 Hội nhập hàng ngang 11
1.3.2 Chiến lược chuyên sâu 11
1.3.2.1 Thâm nhập thò trường 12
1.3.2.2 Mở rộng thò trường 11
1.3.2.3 Phát triễn sản phẩm 11
1.3.3 Chiến lược đa dạng hóa 12
1.3.3.1 Đa dạng hóa tập trung 12
1.3.3.2 Đa dạng hóa hàng ngang 12
1.3.3.3 Đa dạng hóa kết hợp 12
1.3.4 Nhóm các chiến lược khác ……………………….………………………………………………12
1.4 Một số công cụ sử dụng trong hoạch đònh chiến lược 14
1.4.1 Phân tích SWOT 14
1.4.2 Ma trận BCG 14
1.4.3 Mô hình 05 tác động của Porter 16
1.5 Các mô hình quản trò chiến lược 16
1.5.1 Mô hình của tác giả Garry Smith 16
1.5.2 Mô hình của tác giả Fred R. David 17
Hoạch đònh chiến lược phát triển xuất khẩu hàng dệt may sang thò trường Hoa Kỳ của Tập
Đòan Dệt May Việt Nam giai đoạn 2007-2015.

Luận văn Thạc só quản trò

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ TẬP ĐOÀN DỆT MAY VIỆT NAM……….19
2.1 Lòch sử thành lập 19
2.2 Cơ cấu tổ chức 21

3.4.2 Năng lực sản xuất và trang thiết bò 37

Hoạch đònh chiến lược phát triển xuất khẩu hàng dệt may sang thò trường Hoa Kỳ của Tập
Đòan Dệt May Việt Nam giai đoạn 2007-2015.

Luận văn Thạc só quản trò

CHƯƠNG 4: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC PHÁT TRIỄN XUẤT KHẨU
HÀNG DỆT MAY VÀO THỊ TRƯỜNG HOA KỲ 39
4.1 Phân tích SWOT 39
4.1.1 Phân tích môi trường bên trong 39
4.1.1.1 Điểm mạnh 49
4.1.1.2 Điểm yếu 49
4.1.2 Phân tích môi trường bên ngoài 50
4.1.2.1 Cơ hội …………………………………………………………………………… 53
4.1.2.2 Đe dọa 53
4.2 Mục tiêu xuất khẩu đến năm 2010 và 2015 54
4.3 Hoạch đònh chiến lược 55
4.4 Giải pháp và kiến nghò 57
4.4.1 Giải pháp 57
4.4.2 Kiến nghò 59 KẾT LUẬN …………………………………………………………………………………………………………………………. 60

 Mục đích của luận văn
Dệt – May là một ngành kinh tế quan trọng của Việt Nam, tạo nhiều việc
làm, thu ngoại tệ lớn từ xuất khẩu và đáp ứng phần lớn nhu cầu vải mặc của
nhân dân.
Trong sự nghiệp đổi mới và mở cửa nền kinh tế, đặc biệt trong những
năm gần đây, ngành đã có bước phát triển nhanh với tốc độ tăng trưởng bình
quân khoảng 20% năm, góp phần quan trọng vào việc phát triển nền kinh tế
quốc dân.
Tính đến cuối năm 2005, toàn ngành có khoảng 2.000 doanh nghiệp, trong
đó chỉ còn 27 doanh nghiệp Nhà nước, trên 1.400 Công ty cổ phần và các hình
thức tư nhân khác và khoảng 450 doanh nghiệp đầu tư nước ngoài vào lónh vực
dệt, may với số vốn đăng ký là 3 tỷ USD. Hiện ngành sử dụng khoảng 2 triệu
lao động – chiếm 20% lao động công nghiệp.
Năm 2005, kim ngạch xuất khẩu đạt 4,84 tỷ USD, là ngành có kim ngạch
xuất khẩu lớn thứ hai, chiếm 16,5% kim ngạch xuất khẩu cả nước và xếp thứ 16
các nước xuất khẩu hàng dệt may lớn nhất trên thế giới. Kim ngạch xuất khẩu
năm 2006 ước đạt 5,8 tỷ USD, tăng khoảng 20% so với năm trước.
Việt Nam vừa chính thức gia nhập WTO. Điều đó mang lại những thuận
lợi và khó khăn nhất đònh cho các nhà sản xuất trong nước.
Sau khi Việt Nam gia nhập WTO, cái được lớn nhất của ngành Dệt May
là các rào cản xuất khẩu vào Mỹ đối với sản phẩm dệt may sẽ được xóa bỏ. Các
doanh nghiệp dệt may không phải lo chạy hạn ngạch. Với những doanh nghiệp
trước kia không có hạn ngạch thì nay có nhiều khả năng tiếp cận với thò trường
Hoạch đònh chiến lược phát triển xuất khẩu hàng dệt may sang thò trường Hoa Kỳ của Tập
Đoàn Dệt May Việt Nam giai đoạn 2007-2015.

Luận văn Thạc só quản trò

Luận văn Thạc só quản trò
3
kinh doanh thích hợp. Ngoài việc duy trì thò trường nội đòa, một trong những biện
pháp chính là phát triển xuất khẩu hàng dệt may, và thò trường Hoa Kỳ là thò
trường đầy tiềm năng trong lónh vực này.
Tập Đoàn Dệt May Việt Nam vừa được thành lập ngày 02/12/2005 trên
cơ sở tái cơ cấu Tổng Công ty Dệt May Việt Nam được thành lập cách đây 10
năm, là tổ chức đầu ngành của ngành Công Nghiệp Dệt May Việt Nam hoạt
động theo mô hình công ty mẹ – công ty con, với hơn 60 doanh nghiệp, giá trò
sản xuất công nghiệp năm 2005 đạt 9.658,4 tỷ VNĐ chiếm 32% toàn ngành, kim
ngạch xuất khẩu năm 2005 đạt 1.033 triệu USD chiếm 23,6% toàn ngành. Do đó
sự phát triễn của Tập Đoàn Dệt May Việt Nam có ý nghóa đặc biệt quan trọng
đối với sự phát triễn của ngành Dệt May Việt Nam.
Tháng 12 năm 2001, Hiệp đònh thương mại song phương (BTA) giữa Việt
Nam và Hoa Kỳ đã được ký kết, kể từ thời điểm đó kim ngạch xuất khẩu hàng
dệt may vào thò trường Hoa Kỳ đã tăng đáng kể, và trong nhiều năm liền chiếm
tỷ trọng xuất khẩu toàn ngành từ 50% đến 65%.
Trong những năm gần đây, khoa học Quản trò và các kiến thức quản trò
hiện đại ngày càng được các doanh nghiệp quan tâm và áp dụng trong quá trình
kinh doanh. Trong đó, hoạch đònh chiến lược kinh doanh ngày càng trở nên cần
thiết và mang ý nghóa to lớn bởi vì nó đưa ra một đònh hướng phát triển cho
doanh nghiệp nhằm đạt đến mục tiêu đề ra.
Với những lý do trên, đề tài “Hoạch đònh chiến lược phát triển xuất khẩu
hàng dệt may sang thò trường Hoa Kỳ của Tập Đoàn Dệt May Việt Nam giai
đoạn 2007-2015” đã được lựa chọn với mong muốn được áp dụng các kiến thức
đã học vào thực tế trong việc xây dựng một đònh hướng chiến lược phát triễn cho
Tập Đoàn Dệt May Việt Nam.

gia đầu ngành trong nước và của các Chuyên gia nước ngoài thông qua
các báo cáo và tham luận để hình thành và lựa chọn chiến lược thích
hợp cho Tập Đoàn Dệt May Việt Nam. Hoạch đònh chiến lược phát triển xuất khẩu hàng dệt may sang thò trường Hoa Kỳ của Tập
Đoàn Dệt May Việt Nam giai đoạn 2007-2015.

Luận văn Thạc só quản trò
5

Nội dung luận văn
Dựa trên cơ sở lý luận của Quản trò chiến lược, sơ đồ thực hiện luận văn
được phát thảo như sau:

Luận văn Thạc só quản trò
6
CHƯƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯC

1.1 KHÁI NIỆM CHIẾN LƯC VÀ VAI TRÒ CỦA HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯC
1.1.1 Khái niệm chiến lược và quản trò chiến lược
Chiến lược là gì? Theo Fred R. David: “Chiến lược là những phương tiện
đạt tới những mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát
triển về đòa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triễn sản phẩm, thâm
nhập thò trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh”.
Theo tác giả Nguyễn Hữu Lam: “Chiến lược được hiểu là những kế hoạch
được thiết lập hoặc những hành động được thực hiện trong nổ lực nhằm đạt tới
các mục đích của tổ chức”.
Như vậy ta có thể hiểu rằng chiến lược kinh doanh là những kế hoạch,
hành động dài hạn được thiết lập cho tương lai nhằm giúp cho công ty có thể
phát huy các điểm mạnh, khắc phục các điểm yếu, tận dụng hiệu quả các cơ hội,
phòng tránh các nguy cơ, nâng cao lợi thế cạnh tranh trong môi trường kinh
doanh luôn biến động không ngừng để đạt được những mục tiêu của công ty.
Hoạch đònh chiến lược là gì? Đó là quá trình xây dựng chiến lược:
* Là một quá trình có hệ thống
* Đưa ra các phân tích đònh hướng có xu hướng dài hạn
* Nhằm đảm bảo việc hoàn thành lâu dài các mục tiêu, mục đích chủ yếu
của công ty
Hoạch đònh chiến lược phát triển xuất khẩu hàng dệt may sang thò trường Hoa Kỳ của Tập
Đoàn Dệt May Việt Nam giai đoạn 2007-2015.


không đúng với thực tế thì phải hoạch đònh trở lại từ đầu.
Hoạch đònh chiến lược phát triển xuất khẩu hàng dệt may sang thò trường Hoa Kỳ của Tập
Đoàn Dệt May Việt Nam giai đoạn 2007-2015.

Luận văn Thạc só quản trò
8
Mặc dù ba giai đoạn này hình thành nên một quá trình duy nhất, nhưng
chúng không diễn ra tuần tự mà có sự trùng lắp đáng kể về mặt thời gian. Ví dụ,
các giai đoạn hai và ba là triễn khai và kiểm soát chiến lược hiển nhiên sẽ xảy
ra đồng thời. Sự trùng lắp về thời gian đồng nghóa với việc có ảnh hưởng lẫn
nhau giữa ba nhiệm vụ riêng biệt, tức là nhiệm vụ này sẽ ảnh hưởng đến hai
nhiệm vụ kia.
Hoạch đònh chiến lược đóng vai trò chủ đạo trong quản trò chiến lược.
Hoạch đònh chiến lược được hiểu là một quá trình hoạt động độc lập với các hoạt
động kinh doanh hàng này, nhưng lại xác đònh các hoạt động kinh doanh này.
Trong khi hai nhiệm vụ kia, triễn khai và kiểm soát chiến lược là một phần của
quá trình quản lý công việc hàng ngày. Do đó, quản trò chiến lược là kết quả của
việc mở rộng hoạch đònh chiến lược.
1.2 QUY TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯC
Hình 1.2: Ba hệ thống con của quản trò chiến lược

Phần phụ thuộc chính Phần phụ thuộc khác

Hoạch
Đònh
Chiến
Lươc

kinh doanh của công ty nhằm xác đònh điểm mạnh/điểm yếu và cơ hội/nguy cơ.
* Hợp nhất trực giác và phân tích: sử dụng các kỹ thuật quản trò, kết hợp
với trực giác và phân tích để đưa ra và lựa chọn các chiến lược khả thi.
* Đưa ra quyết đònh: nguồn lực của tổ chức là có giới hạn, do đó các nhà
quản trò buộc phải đưa ra quyết đònh về việc lựa chọn chiến lược sẽ làm lợi nhất
cho công ty. Các quyết đònh chiến lược có ảnh hưởng lâu dài hoặc tốt hơn hoặc
xấu hơn đối với tổ chức và có những hậu quả đa chức năng chính yếu.
1.2.2 Giai đoạn triển khai chiến lược
Giai đoạn này còn được gọi là giai đoạn hành động của quản trò chiến
lược. Đây được xem là giai đoạn khó khăn nhất trong quá trình quản trò chiến
lược bởi vì nó đòi hỏi tính kỹ thuật, sự tận tụy và đức hy sinh của mỗi cá nhân.
Chiến lược không khả thi thì không được gọi là chiến lược.
Hoạch đònh chiến lược phát triển xuất khẩu hàng dệt may sang thò trường Hoa Kỳ của Tập
Đoàn Dệt May Việt Nam giai đoạn 2007-2015.

Luận văn Thạc só quản trò
10
Triển khai chiến lược liên quan đến việc thực hiện các chiến lược ở mức
độ phối thức thò trường và nguồn lực, nhưng nó cũng bao gồm những biện pháp
bổ sung có liên quan đến nhân lực. Triển khai không thỏa đáng ở cấp độ nhân
lực là nguyên nhân thường xuyên nhất dẫn đến sự thất bại của các chiến lược.
Trong giai đoạn này, công ty phải thiết lập các mục tiêu hàng năm, đặt ra
các chính sách, khuyến khích nhân viên và phân phối nguồn lực để các chiến
lược lập ra có thể được thực hiện. Triển khai chiến lược bao gồm cả việc phát
triển một văn hóa hỗ trợ cho chiến lược, tạo ra một cơ cấu tổ chức hiệu quả, đònh
hướng lại các hoạt động tiếp thò, chuẩn bò các ngân quỹ, phát triển và sử dụng
các hệ thống thông tin, khuyến khích các cá nhân hoạt động.

hợp khi các nhà cung cấp hiện tại của công ty không tin cậy được, quá đắt hoặc
không thể thỏa mãn đòi hỏi của công ty.
1.3.1.3 Hội nhập hàng ngang: Là chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu
hoặc quyền kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh của công ty. Chiến lược
này còn được xem như là một chiến lược tăng trưởng. Sự hợp nhất, mua lại và
chiếm lónh quyền sở hữu giữa các đối thủ cạnh tranh cho phép tăng hiệu quả về
quy mô và tăng trao đổi các nguồn lực.
1.3.2 Chiến lược chuyên sâu:
Nhóm chiến lược này đòi hỏi những nổ lực tập trung để cải tiến vò thế
cạnh tranh củaq công ty.
CHIẾN LƯC
HỘI NHẬP
- Trước
- Sau
- Ngang
CHUYÊN SÂU
- Thâm nhập TT
- Mở rộng TT
- Phát triển SP
ĐA DẠNG HÓA
- Tập trung
- Hàng ngang
- Kết hợp
KHÁC
- Liên doanh
- Thu hẹp/Cắt bỏ
- Thanh lý
Hoạch đònh chiến lược phát triển xuất khẩu hàng dệt may sang thò trường Hoa Kỳ của Tập
Đoàn Dệt May Việt Nam giai đoạn 2007-2015.


cải thiện những liên lạc và hợp tác để có được vốn và kỹ thuật, phát triển sản
Hoạch đònh chiến lược phát triển xuất khẩu hàng dệt may sang thò trường Hoa Kỳ của Tập
Đoàn Dệt May Việt Nam giai đoạn 2007-2015.

Luận văn Thạc só quản trò
13
phẩm mới và thâm nhập vào thò trường mới, mở rộng hoạt động trên toàn cầu và
tối thiểu hóa rủi ro. Các hình thức liên doanh: nghiên cứu và phát triển sản
phẩm, phân phối chéo sản phẩm, chuyển giao chéo các licences, …
1.3.4.2 Chiến lược cắt bớt hoạt động: Là chiến lược bán đi một bộ
phận hay một phần của công ty để tăng vốn cho các hoạt động đầu tư hay mua
lại có tính chiến lược. Chiến lược này là một phần của chiến lược thu hẹp hoạt
động để loại bỏ ngành kinh doanh không lãi hoặc đòi hỏi nhiều vốn không phù
hợp với công ty.
1.3.4.3 Chiến lược thu hẹp hoạt động: Đây là chiến lược được sử
dụng khi công ty tổ chức lại hoạt động thông qua việc cắt giảm chi phí và tài sản
để cứu vãn tình thế doanh số và lợi nhuận đang sụt giảm, nhằm củng cố năng
lực của công ty. Thu hẹp hoạt động có thể là bán đi đất đai, nhà xưởng, dây
chuyền sản xuất, ngừng các hoạt động kinh doanh không có lời, đóng cửa các
nhà máy lỗi thời, giảm bớt nhân viên, kiểm soát chi phí. Chiến lược này thường
phải đối phó với sức ép từ cổ đông, nhân viên và các phương tiện truyền thông.
1.3.4.4 Chiến lược thanh lý: Là chiến lược bán đi tất cả tài sản của
công ty từng phần một với giá trò thực của chúng. Thanh lý là chấp nhận thất bại,
do đó đây là chiến lược khó khăn về mặt tình cảm. Tuy nhiên, việc ngừng hoạt
động thì tốt hơn là lỗ những khỏan tiền lớn kéo dài.
1.3.4.5 Chiến lược kết hợp: Là chiến lược kết hợp hai hay nhiều
chiến lược cùng một lúc. Chiến lược kết hợp có thể có nhiều rủi ro nếu được

* Dấu hỏi (?):
trường hợp công ty kinh doanh trong ngành đang phát triển
tốt, nhưng thò phần hiện nay của công ty trong ngành này là thấp. Như vậy công
ty cần tiền mặt nhiều nhưng lại tạo ra tiền mặt ít, khi đó công ty phải quyết đònh

ĐIỂM MẠNHCƠ HỘIĐE DỌA

ĐIỂM YẾU

Hoạch đònh chiến lược phát triển xuất khẩu hàng dệt may sang thò trường Hoa Kỳ của Tập
Đoàn Dệt May Việt Nam giai đoạn 2007-2015.

Luận văn Thạc só quản trò
15
hoặc là đầu tư thêm để tăng thò phần (có thể áp dụng chiến lược thâm nhập thò
trường) hoặc là bán đi.
* Ngôi sao (stars): trường hợp công ty kinh doanh trong ngành đang phát
triển tốt, và thò phần hiện nay của công ty trong ngành này là cao. Trong trường
hợp này công ty cần đầu tư mạnh để duy trì vò trí thống lónh trong ngành (có thể
áp dụng các chiến lược hội nhập) Luận văn Thạc só quản trò
16
công ty mới vừa rơi vào trường hợp này thì chiến lược thu hẹp hoạt động là thích
hợp nhất.
1.4.3 Mô hình 05 tác động của Porter:
Trong hoạch đònh chiến lược, khi phân tích yếu tố cạnh tranh, mô hình 05
tác động của Porter thường được sử dụng. Theo ông, bản chất của cạnh tranh
trong một ngành bất kỳ có thể được xem xét như sự kết hợp của 05 yếu tố:
* Sự ganh đua giữa các đối thủ cạnh tranh đang tồn tại
* Khả năngï xâm nhập của những đối thủ cạnh tranh mới
* Khả năng phát triển của những sản phẩm thay thế
* Vò thế thương lượng với nhà cung cấp
* Vò thế thương lượng với khách hàng
Đánh giá từng yếu tố là cơ sở để đưa ra chiến lược thích hợp cho công ty
Hình 1.4.3
: Mô hình 05 tác động của Porter 1.5 CÁC MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯC
ĐỐI THỦ CHÍNH
KH. HÀNGNHÀ CG CẤP
SP THAY THẾ TIỀM NĂNG
ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG
Hoạch đònh chiến lược phát triển xuất khẩu hàng dệt may sang thò trường Hoa Kỳ của Tập
Đoàn Dệt May Việt Nam giai đoạn 2007-2015.

Luận văn Thạc só quản trò
18
rộng rãi, tuy không bảo đảm sự thành công chắc chắn nhưng mô hình này thể
hiện một phương pháp rõ ràng và thực tiễn trong việc hình thành, thực thi và
đánh giá các chiến lược.
Mỗi tổ chức đều có một nhiệm vụ, các mục tiêu và chiến lược ngay cả
nếu các yếu tố này không được thiết lập, viết ra hoặc truyền thông chính thức.
Do đó theo mô hình này, xác đònh nhiệm vụ, các mục tiêu, chiến lược hiện tại
của tổ chức là điểm khởi đầu hợp lý trong quản trò chiến lược vì tình hình và
điều kiện hiện tại của công ty có thể loại trừ một số chiến lược và ngay cả có
thể áp đặt một hành động cụ thể.
Hình 1.5.2
: Mô hình quản trò chiến lược của Fred R. David Xác đònh
Nhiệm vụ,
Mục tiêu
và chiến
lược hiện
tại
Thực hiện việc
kiểm soát bên
ngoài để xác đònh
các cơ hội và
nguy cơ chủ yếu
Xét lại mục tiêu
kinh doanh
Thực hiện kiểm Luận văn Thạc só quản trò
19
CHƯƠNG 2:
TỔNG QUAN VỀ TẬP ĐOÀN DỆT MAY VIỆT NAM

2.1 LỊCH SỬ THÀNH LẬP
Tiền thân của Tập Đoàn Dệt May Việt Nam là Tổng công ty Dệt May Việt
Nam, được thành lập vào ngày 29/04/1995 theo quyết đònh số 253/TTg do Thủ
tướng Chính phủ ký.
Sau 10 năm hoạt động (1995-2004), Tổng công ty Dệt May đã đạt được những
thành quả:
* Tăng trưởng và kinh doanh có hiệu quả (năm 2004 so với năm 1995):
- Giá trò sản xuất công nghiệp: 318%
- Doanh thu: 349,5%
- Xuất khẩu: 295,7%
- Lợi nhuận: 1.005%
- Lợi nhuận lũy kế 10 năm: 510 tỷ
- Nộp ngân sách 10 năm: 1.767 tỷ
* Từng bước đổi mới tổ chức và đẩy mạnh việc sắp xếp doanh nghiệp:
- Cổ phần hóa 22 doanh nghiệp và 18 bộ phận doanh nghiệp
- Sắp xếp, hợp nhất, sát nhập 15 đơn vò
- Thành lập mới 05 công ty cổ phần
* Xây dựng được mối quan hệ lâu dài với các nhà nhập khẩu lớn, xây dựng
được thương hiệu doanh nghiệp và thương hiệu sản phẩm ở trong và ngoài nước.
* Phát huy sức mạnh hệ thống:
- Hỗ trợ doanh nghiệp khó khăn

được bài toán tập trung và tích lũy vốn
Đến năm 2005, Tổng Công ty Dệt May Việt Nam có tới trên 60 đơn vò thành
viên, trong đó có nhiều thành viên có quy mô lớn hoạt động theo mô hình công
ty mẹ – công ty con như Công ty may Việt Tiến, Công ty dệt may Hà Nội, Công
ty dệt Phong Phú và các công ty thực tế đang hoạt động theo mô hình công ty
Hoạch đònh chiến lược phát triển xuất khẩu hàng dệt may sang thò trường Hoa Kỳ của Tập
Đoàn Dệt May Việt Nam giai đoạn 2007-2015.

Luận văn Thạc só quản trò
21
mẹ – công ty con như Công ty dệt Nam Đònh, Công ty May Hòa Thọ, Công ty
May Nhà Bè, … trong khi phần lớn các công ty đã thực hiện cổ phần hóa.
Quy mô và những đặc điểm trên đây, cùng với những hạn chế của mô hình
Tổng công ty 91, đòi hỏi Tổng công ty phải được tái cơ cấu theo một mô hình
phù hợp để quản lý và điều hành cả hệ thống, đó là xây dựng Tập Đoàn Dệt
May Việt Nam theo mô hình Công ty mẹ – công ty con.
Và ngày 02 tháng 12 năm 2005, Tập Đoàn Dệt May Việt Nam đã ra đời theo
quyết đònh số 316/2005/QĐ-TTg do Thủ tướng Chính phủ ký. (Xem phụ lục 2.1 –
Quyết đònh số 316/2005/QĐ-TTg)
Công ty mẹ – Tập Đoàn Dệt May Việt Nam được hình thành trên cơ sở tổ
chức lại cơ quan quản lý, điều hành và các đơn vò hạch toán phụ thuộc, sự
nghiệp của Tổng công ty Dệt May Việt Nam nhằm tạo ra một công ty kinh
doanh mạnh nhất trong hệ thống. Công ty mẹ – Tập Đoàn Dệt May Việt Nam
có:
- Tên gọi đầy đủ: Tập Đoàn Dệt May Việt Nam
- Tên tiếng Anh: Vietnam National Textile & Garment Group, viết tắt:
VINATEX.