A. Lời Mở Đầu
Để hoạt động kinh doanh đạt hiệu quả tốt, mỗi doanh nghiệp phải
chuẩn bị mọi điều kiện, nguồn lực thật vững chắc. Trong đó, chiến lược
là một nhân tố quan trọng , có vai trò quyết định tới sự phát triển của
doanh nhiệp. Chiến lược bao hàm việc ấn đinh các mục tiêu cơ bản, dài
hạn của doanh nghiệp, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động
cũng như sự phân bổ hợp lí các nguồn lực. Một chiến lược tốt sẽ giúp
doanh nghiệp dễ dàng đạt tới những mục tiêu mong muốn và hạn chế
những rủi ro gặp phải trong quá trình hoạt động.
Hiện nay, trong nền kinh tế thị trường các doanh nghiệp luôn phải
chịu sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ cạnh tranh về mọi mặt: giá cả,
chất lượng, thị trường, khách hàng… nếu như doanh nghiệp không
nhanh nhạy nắm bắt được tình hình thực tế cũng như không biết chính
xác về tình hình kinh doanh, hiệu quả kinh doanh của chính doanh
nghiệp mình thì sẽ không đưa ra dược những chiến lược kinh doanh tốt
nhất, hạn chế sự phát triển của doanh nghiệp.
Trong quá trình học tập và nghiên cứu tìm hiểu về tình hình quản
trị chiến lược của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, chúng em
nhận thấy ngành dược phẩm Việt Nam còn gặp nhiều trở ngại trên con
đường phát triển. Điều gì khiến cho mãi đến ngày hôm nay ngành dược
trong nước mới chỉ đáp ứng 50% nhu cầu thị trường trong khi chúng ta
thừa hưởng một nền Đông dược có lịch sử hàng ngàn năm. Đây thực
sự là một bài toán khó đòi hỏi các doanh nghiệp dược Việt Nam phải
thật sự tỉnh táo, nhanh nhạy với xu hướng của thị trường. Do vậy,
nhóm 6 đã lựa chọn đề tài cho bài thảo luận quản trị chiến lược của
mình là: “Phân tích ngành dược Việt Nam”. Kết cấu của bài thảo
luận gồm ba phần: I: Cơ sở lý luận về môi trường bên ngoài của
doanh nghiệp.
II: Thực trạng hoạt động của ngành dược Việt Nam
hiện nay.
III: Đánh giá của nhóm và giải pháp.

1.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô.
Bao gồm 4 nhóm lực lượng chính: + Nhóm lực lượng kinh tế.
+ Nhóm lực lượng chính trị, luật
pháp.
+ Nhóm lực lượng văn hóa xã hội.
+ Nhóm lực lượng công nghệ.
- Tác động của môi trương vĩ mô:
+ Tác động đến hoạt động chung của các doanh nghiệp trong ngành.
+ Tạo ra cơ hội hay nguy cơ cho doanh nghiệp.
+ Doanh nghiệp không thể (hoặc ít) làm thay đổi được môi trường vĩ
mô.
+ Mức độ ảnh hưởng khác nhau tùy vào loại hình và quy mô kinh
doanh của doanh nghiệp.
a. Nhóm lực lượng kinh tế.
Trong nhóm lực lượng kinh tế, doanh nghiệp chịu ảnh hưởng của
các yếu tố như: cán cân thương mại, đầu tư nước ngoài, định hướng thị
trường, hệ thống tiền tệ, phân phối thu nhập và sức mua, lạm phát, trình
độ phát triển kinh tế, cơ sở hạ tầng và tài nguyên thiên nhiên,…
Đề đảm bảo thành công trước các biến động về kinh tế, các nhà
quản trị của doanh nghiệp phải theo dõi, phân tích, dự báo biến động
của từng yếu tố để đưa ra các giải pháp, các chính sách kịp thời, phù
hợp với từng thời điểm cụ thể nhằm tận dụng, khai thác các cơ hội,
giảm thiểu nguy cơ rủi ro. Khi phân tích, dự báo sự biến động của các
yếu tố kinh tế, để đưa ra kết luận đúng, các doanh nghiệp cần dựa vào
1 số căn cứ quan trọng: Các số liệu tổng hợp của kì trước, các diễn biến
thực tế của kì nghiên cứu,các dự báo của nhà kinh tế lớn
Phát triển kinh tế là một quá trình lớn lên về mọi mặt của nền kinh
tế trong một thời kỳ nhất định. Trong đó bao gồm cả sự tăng thêm về
quy mô sản lượng và sự tiến bộ về cơ cấu kinh tế – xã hội. Do đó không
có tiêu chuẩn chung về sự phát triển, để chỉ trình độ phát triển cao, thấp

xác định quy mô dân số để từ đó có chiến lược kinh doanh phù hợp với
điều kiện từng nơi.
d. Nhóm lực lượng công nghệ.
Đây là yếu tố ảnh hưởng mạnh cũng như ảnh hưởng nhiều nhất
tới hoạt động quản trị của doanh nghiệp. Thay đổi công nghệ bao gồm
cả sáng tạo và hủy diệt, cơ hội và đe dọa.
4
Cơ hội: Tạo điều kiện để giảm giá thành cho ứng dụng kỹ thuật
mới, tăng cường sự chuyển giao công nghệ và các ngành liên quan
khác, nâng cao chất lượng sản phẩm và tăng nhiều tính năng mới, xu
hướng tiêu dùng sẽ kích thích chi tiêu, sự khuyến khích của chính phủ.
Đe dọa: Sự phát minh công nghệ mới tạo nguy cơ cho công nghệ
cũ, áp lực đổi mới để tăng cường sự cạnh tranh, tăng thêm số lượng đối
thủ mới tiềm năng, gánh nặng về chi phí cho doanh nghiệp khi đầu tư
hay tăng thời gian khấu hao.
Các yếu tố công nghệ thường biểu hiện như: Chỉ tiêu cho khoa
học và công nghệ, nỗ lực công nghệ, bảo vệ bằng phát minh sáng chế,
chuyển giao công nghệ, tự động hóa, quyết định phát triển, quan điểm
và điều kiện áp dụng công nghệ mới, hiện đại.
1.2.2. Đánh giá các phân đoạn chiến lược.
- Mục đích: + Tạo dựng lợi thế cạnh tranh tương đối bền vững.
+ Bảo vệ lợi thế cạnh tranh này thông qua rào cản.
+ Đảm bảo khả năng sinh lời vững chắc và ổn định.
- Phương pháp phân đoạn chiến lược: + Phân đoạn chiến lược bằng
phân tách.
+ Phân đoạn chiến lược bằng tập
hợp.
a. Phân đọan chiến lược bằng phân tách
Phân đoạn chiến lược bằng phân tách là coi doanh nghiệp như một
chủ thể lớn và tìm cách phân chia thành những đoạn chiến lược khác

hiện nay của công ty.
1.3. Phân tích và đánh giá môi trường ngành của doanh nghiệp.
1.3.1. Mối liên hệ giữa môi trường vĩ mô và môi trường ngành.
6
- Môi trường ngành nằm ở vị trí trung tâm môi trường vĩ mô.
- Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến doanh nghiệp thông qua ảnh hưởng
của nó lên môi trường ngành.
1.3.2. Khái niệm & đặc điểm phân loại ngành.
* Một số khái niệm cơ bản
- Ngành (Industry) là một nhóm những doanh nghiệp cùng chào bán một
loại sản phẩm hay một lớp sản phẩm có thể thay thế cho nhau để thỏa
mãn cùng một loại nhu cầu cơ bản của khách hàng.
- Lĩnh vực kinh doanh (Sector) là một nhóm những ngành gần gũi có
liên quan đến nhau.
- Các phân đoạn thị trường ( Market segments):
+ Là những nhóm khách hàng khác biệt trong cùng một ngành.
+ Có thể khác biệt hóa với những phân đoạn khác bằng các thuộc
tính
khác biệt và những nhu cầu cụ thể.
- Phân tích ngành bắt đầu bằng việc tập trung vào một ngành tổng thể
trước khi xem xét các vấn đề ở cấp lĩnh vực kinh doanh hoặc phân đoạn
thị trường.
* Các tiêu chuẩn phân loại ngành
- Số người bán và mức độ khác biệt hóa: + Độc quyền thuần túy.
+ Độc quyền tập đoàn.
+ Cạnh tranh độc quyền.
+ Cạnh tranh hoàn hảo.
- Các rào cản xuất nhập khẩu & mức độ cơ động.
- Cấu trúc chi phí.
- Mức độ nhất thể hóa dọc.

- Tuy nhiên, vô số nghiên cứu kinh tế đã khẳng định rằng: Các ngành
khác nhau có thể duy trì các mức lợi nhuận khác nhau.
8
- Nguyên nhân: Các ngành khác nhau có cấu trúc khác nhau.
a. Đe dọa gia nhập mới
Đối thủ cạnh tranh tiềm năng là những doanh nghiệp hiện không
cạnh tranh trong ngành nhưng có khả năng gia nhập thị trường.
- Các rào cản gia nhập: + Tính kinh tế của qui mô.
+ Chuyên biệt hóa sản phẩm.
+ Nhu cầu vốn đầu tư ban đầu.
+ Chi phí.
+ Gia nhập vào các hệ thống phân phối.
+ Chính sách của chính phủ.
b. Đe dọa từ các sản phẩm, dịch vụ thay thế
- Đe dọa từ các sản phẩm, dịch vụ thay thế là những sản phẩm từ
ngành, lĩnh vực kinh doanh khác nhưng có khả năng cùng thỏa mãn nhu
cầu như nhau của khách hàng.
- Các nguy cơ thay thế: + Các chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản
phẩm.
+ Xu hướng sử dụng hàng thay thế của khách
hàng.
+ Tương quan giá cả và chất lượng mặt hàng
thay thế.
- Dự đoán đe dọa từ sản phẩm, dịch vụ thay thế:
+ Nghiên cứu chức năng sử dụng của mỗi sản phẩm, dịch vụ ở mức độ
rộng nhất có thể.
+ Kiểm soát sự ra đời của công nghệ mới.
c. Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng và khách hàng.
- Quyền lực thương lượng → tăng (giảm) giá thành → giảm (tăng) khối
lượng cung ứng (tiêu thụ).

trường mục tiêu.
Các yếu tố xác định nhóm chiến lược: Mức độ chuyên biệt hóa,
chất lượng sản phẩm, thương hiệu, mức độ nhất thể hóa dọc, chính
10
sách giá, trình độ công nghệ, phương thức phân phối, cấu trúc chi phí,
qui mô các dịch vụ hậu mãi, quan hệ với công ty mẹ.
* Ý nghĩa của phân tích nhóm chiến lược
Những đối thủ cạnh tranh gần nhất nằm trong 1 nhóm chiến lược
và được khách hàng coi là có thể thay thế lẫn nhau.
Mỗi nhóm chiến lược có thể có những lực lượng cạnh tranh khác
nhau và có thể phải đối mặt với một tập hợp cơ hội, thách thức khác
nhau.
1.3.6. Các nhân tố thành công chủ yếu (KFS) trong ngành
KFS là những kĩ năng hoặc tài sản cần thiết mà tất cả các doanh
nghiệp trong 1 ngành phải sở hữu nhằm đứng vững trước đối thủ cạnh
tranh. Hay KFS cũng chính là những rào cản gia nhập của 1 ngành.

1.4. Mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố môi trường bên ngoài.
Các bước xây dựng mô thức EFAS
Bước 1: Xác định và lập danh mục từ 10 đến 20 nhân tố ( cơ hội và đe
dọa) có vai trò quyết định đến sự hình thành của doanh nghiệp.
Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng cho mỗi nhân tố này từ 1,0 (quan
trọng nhất) đến 0,0 (không quan trọng) dựa vào ảnh hưởng (mức độ,
thời gian) của từng nhân tố đến vị thế hiện tại của doanh nghệp. Mức
phân loại có thể được xác định bằng cách so sánh những đối thủ thành
công và những doanh nghiệp không thành công. Tổng độ quan trọng
của tất cả các nhân tố này bằng 1.
Bước 3: Đánh giá xếp loại cho mỗi nhân tố từ 4 (nỗi bật) đến 1 (kém)
căn cứ cách thức mà định hướng chiến lược hiện tại của doanh nghiệp
phản ứng các nhân tố này. Như vậy sự xếp loại này là riêng biệt của

60%, và tăng lên 80% vào năm 2015.
Số lượng hoạt chất các doanh nghiệp Việt Nam đăng ký sản xuất
cũng đã tăng lên, theo cục quản lý dược tính đến năm 2007 các doanh
nghiệp Việt Nam đã sản xuất tương ứng với 770 hoạt chất so với tổng
1500 hoạt chất đang được đăng ký tại Việt Nam.
b. Các nhà phân phối dược phẩm tại Việt Nam
Tính đến năm 2007 có khoảng 800 doanh nghiệp có đăng ký chức
năng kinh doanh dược phẩm tại thị trường Việt Nam, trong đó có
khoảng 370 doanh nghiệp nước ngoài chủ yếu hoạt động dưới hình
12
thức văn phòng đại diện. Hàn Quốc, Ấn Độ và Pháp là những quốc gia
có doanh nghiệp đăng ký nhiều nhất.
Doanh nghiệp phân phối dược phẩm tại thị trường Việt Nam được
phân chia ra làm 2 loại. Một là các doanh nghiệp tiền thân của nhà nước
chuyên làm chức năng nhập khẩu hưởng hoa hồng (%) và làm thêm các
chức năng dịch vụ kho bãi, giao nhận. Hai là các doanh nghiệp tập trung
vào hoạt động tiếp thị và xây dựng các hệ thống phân phối.
Các doanh nghiệp này làm dịch vụ nhập khẩu ủy thác nên doanh
số báo cáo thường rất lớn, doanh thu trên sổ sách từ vài trăm tỷ đến vài
nghìn tỷ mỗi năm. Tuy nhiên phần doanh số này chủ yếu do các văn
phòng đại diện các hãng dược tại Việt Nam và nhà phân phối của họ
quản lý nên các doanh nghiệp nhập khẩu ủy thác chỉ có được vài phần
trăm hoa hồng cho doanh số trên (khoảng từ 1%-3%).
2.2. Sử dụng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter để đánh
giá tính hấp dẫn của thị trường dược phẩm Việt Nam
Lĩnh vực dược phẩm của Việt Nam được đánh giá là thị trường
hấp dẫn với các nhà đầu tư, kể cả đầu tư nước ngoài bởi nhu cầu khám
chữa bệnh cũng như chi phí bình quân tiền thuốc/đầu người/năm ngày
càng tăng cao. Nhiều doanh nghiệp, tập đoàn dược phẩm quốc tế có uy
tín đã mở văn phòng đại diện tại Việt Nam. Tuy nhiên thực tế đầu tư

Ông Rajmund I.Martyniuk, Phó Chủ tịch kiêm Giám đốc thương
mại của Tập đoàn Polpharma phát biểu tại lễ ra mắt Văn phòng đại diện
tại Việt Nam nhấn mạnh: “Thị trường dược phẩm Việt Nam cực kỳ tiềm
năng với dân số đông và ngành dược phát triển nhanh, đang trở thành
một trong những thị trường mới nổi quan trọng nhất của chúng tôi. Việt
Nam được coi là nền móng trong chiến lược phát triển của chúng tôi
vươn ra thị trường khu vực ASEAN”.
* Chưa tương xứng tiềm năng
Tuy có những bước khởi sắc nhưng thực tế cho thấy việc thu hút
FDI vào lĩnh vực dược phẩm chưa tương xứng với tiềm năng. Thống kê
của Cục Đầu tư nước ngoài về các dự án đầu tư vào lĩnh vực y dược,
chưa có dự án nước ngoài nào đầu tư trong lĩnh vực sản xuất nguyên
liệu hóa, dược liệu dù Việt Nam được đánh giá là một trong 4 vùng có
sự đa dạng sinh học phong phú nhất trên thế giới.
Hiện nay, đầu tư FDI vào ngành y tế mới đang khởi sắc rõ rệt ở
khu vực xây dựng, vận hành các bệnh viện chất lượng cao để giảm tải,
14
nâng cao chất lượng dịch vụ y tế. Đầu tư trực tiếp nước ngoài trong lĩnh
vực dược chủ yếu hướng tới thực hiện quyền nhập khẩu và dịch vụ
logistic, dịch vụ hỗ trợ kinh doanh, chuyên môn.
Vì thế, trong định hướng phát triển theo thành phần kinh tế của
Quy hoạch phát triển ngành công nghiệp dược đến 2020, tầm nhìn
2030, Cục Quản lý Dược (Bộ Y tế) cho biết cần có chính sách phù hợp
để khuyến khích mọi thành phần kinh tế, đặc biệt là các tổ chức sản
xuất ngoài quốc doanh tham gia đầu tư vào sản xuất thuốc có dạng bào
chế công nghệ cao, thuốc chuyên khoa đặc trị.
Cần chú trọng thúc đẩy sự phát triển đầu tư của loại hình liên
doanh liên kết với nước ngoài, khuyến khích các doanh nghiệp trong
nước sản xuất nhượng quyền cho các doanh nghiệp nước ngoài đối với
các thuốc biệt dược. Cần quảng bá, kêu gọi các tổ chức cá nhân nước

phát triển của xã hội và bởi sự mở rộng của hệ thống bảo hiểm y tế
quốc gia. Ngày nay, 65% trên 89 triệu người dân Việt Nam có bảo hiểm
y tế . Đến năm 2020 , con số này có thể đạt 90% . Theo Business
Monitor International, Việt Nam đứng thứ 13/175 về tốc độ tăng trưởng
mức chi tiêu cho dược phẩm.
- Chi phí cố định và chi phí lưu kho trong ngành cao sẽ tạo áp lực cạnh
tranh cao. Khi chi phí cố định cao doanh nghiệp sẽ phải sử dụng tối đa
công suất của máy móc → tạo ra nhiều sản phẩm trong khi chi phí lưu
kho lại cao nên họ sẵn sàng giảm giá để bán được sản phẩm. Ngành
dược Việt Nam cho thấy áp lực cạnh tranh do chi phí cố định và lưu kho
không cao vì mức đọ sử dụng thuốc của Việt Nam là khá cao. Trung
bình một điểm bán lẻ phục vụ 2000 người dân.
- Sản phẩm trong ngành không có khác biệt hóa thì áp lực cao vì sẽ
cạnh tranh bằng giá. Về vấn đề này thì áp lực đang dồn về doanh
nghiệp trong nước do các sản phẩm trong nước không đa dạng và
phong phú như của nước ngoài và hầu như là đồ ngoại tốt hơn đồ nội.
- Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp của khách hàng thấp thì áp lực cạnh
tranh cao. Ví dụ nếu khách hàng của ta chẳng mất mát gì khi mua sản
phẩm của công ty khác thay vì của ta thì áp lực cạnh tranh tất nhiên là
cao. Nhưng nếu như việc chuyển đổi kèm theo nhiều chi phí rủi ro
thì khách hàng sẽ phải rất cân nhắc. Giữa sản phẩm trong và ngoài
nước thì người dân cũng khá thiên vị cho sản phẩm nước ngoài vì giá
thành không cao lắm trừ thuốc chữa bệnh hiểm nghèo. Hay giữa các
sản phẩm của các công ty cũng khác nhau khá nhiều vè chất lượng nên
áp lực đang dồn về các doanh nghiệp nhỏ và vừa.
- Ngành có năng lực sản xuất dư thừa thì áp lực cao. Ví dụ nếu như
doanh nghiệp đang sản xuất 100% công suất thì áp lực phải tìm khách
hàng mới của họ sẽ không cao vì vậy lực cạnh tranh nên các doanh
16
nghiệp khác sẽ không cao. Ngành dược Việt Nam thì chưa đáp ứng đủ

doanh nghiệp là phải làm mình luôn tốt hơn và chiếm nhiều ưu thế càng
tốt.
4. Áp lực của các nhà cung cấp
- Khi số nhà cung cấp ít, sản phẩm thay thế lại không có nhiều thì áp lực
từ nhà cung cấp cao.
17
- Khi sản phẩm của nhà cung cấp có đặc tính khác biệt được khách
hàng đánh giá cao thì doanh nghiệp khó chuyển đổi sản phẩm vì vậy áp
lực cao.
- Khi số lượng mua của doanh nghiệp chiếm tỷ trọng nhỏ thì áp lực cao.
Khi lượng mua thấp thì thế đàm phán của doanh nghiệp rất thấp, nhà
cung cấp sẵn sàng hy sinh bạn.
- Doanh nghiệp chịu chi phí cao thì áp lực từ nhà cung cấp cao vì việc
chuyển đổi sản phẩm có thể làm tăng chi phí.
- Khi nhà cung cấp có tham vọng hội nhập về phía trước thì áp lực cao.
Ví dụ nếu bạn là công ty độc quyền phân phối một sản phẩm X nào đó,
nếu thấy ngon ăn nhà sản xuất có thể mở văn phòng đại diện và dần
thay bạn phân phối sản phẩm X.
- Áp lực này đang là của doanh nghiệp trong nước vì hơn 70% giá trị
của thị trường dược là từ nhập khẩu. Tất cả sản phẩm dược công nghệ
cao tại Việt Nam đều từ nhập khẩu.
5. Nguy cơ thâm nhập của các đối thủ tiềm năng
- Khi quy mô sản xuất trong ngành lớn thì nguy cơ thâm nhập của đối
thủ thấp và ngược lại. Ví dụ để có thể đạt được lợi nhuận doanh nghiệp
đòi hỏi phải sản xuất ở số lượng 1 triệu sản phẩm. Doanh nghiệp mới
gia nhập phải sx tối thiểu ở sản lượng này mới có thể có lãi. Quy mô
sản xuất của ngành dược trong nước là chưa lớn nên áp lực chủ yếu là
của công ty trong nước do vốn ít và trình độ kĩ thuật chưa cao.
- Sản phẩm trong ngành dược có mức độ khác biệt hóa chưa cao nên
áp lực của doanh nghiệp dược là lớn. Nguyên nhân thông thường là

dược phẩm Việt Nam
Những yếu tố thành công cốt lõi (rào cản gia nhập của 1 ngành):
2.3.1. Kênh phân phối mở rộng
Các doanh nghiệp dược Việt Nam rất khôn ngoan khi tập trung
phân phối sản phẩm bằng các kênh OTC rộng khắp cả nước (hiệu thuốc
nhỏ bán dược phẩm không cần toa bác sĩ).
Để chủ động hơn trong việc phân phối của mình, công ty dược
còn có kế hoạch tiến hành thành lập trung tâm phân phối dược phẩm,
phát triển chuỗi nhà thuốc đạt chuẩn quốc tế GPP theo định hướng hiện
đại hóa và chuyên nghiệp hóa thông qua việc điện tử hóa toàn bộ kênh
phân phối bằng phần mền quản trị hiện đại theo tiêu chuẩn quốc tế
CRM, ERP.
2.3.2. Chiếm lĩnh được những phân khúc chủ đạo ( Đông dược)
Dược Hậu Giang và Traphaco đang là “bá chủ thị trường” với
những sản phẩm đặc trưng. Trong khi Dược Hậu Giang chọn nhắm vào
nhóm sản phẩm kháng sinh, giảm đau và hô hấp với chất lượng hợp lí
19
và giá thành rẻ hơn rất nhiều so với thuốc ngoại, thì Traphaco lại tập
trung vào nhóm các sản phẩm thuốc mang dáng dấp của thực phẩm
chức năng có nguồn gốc thiên nhiên.
Tận dụng nguồn nguyên liệu cây đinh lăng sẵn có, nhà máy dược
phẩm công nghệ cao Traphaco CNC đã cho ra đời hoạt huyết dưỡng
não, mang dấu ấn của một bài thuốc cổ truyền trị các chứng đau đầu,
giảm trí nhớ hay gặp ở người trung niên. Tương tự, Boganic – một sản
phẩm giúp giải độc gan cho người uống rượu bia nhiều đã trở nên rất
thành công ở Việt Nam, một quốc gia có lượng tiêu thụ bia trên đầu
người vào loại cao nhất châu Á.
2.3.3. Khả năng đạt mức giá cạnh tranh, lợi nhuận cao
Bất chấp việc phải đầu tư nhiều cho chi phí bán hàng và marketing
lợi nhuân ròng của Dược Hậu Giang vẫn nằm trong nhóm cao nhất

các doanh nghiệp khi muốn gia nhập thị trường sẽ chịu rất nhiều điều
kiện ngặt nghèo về vốn, trình độ công nghệ, khả năng lãnh đạo, tổ chức,
cam kết về chất lượng,…
2.3.5. Định vị tốt trong tâm trí người tiêu dùng
“Các nước Đông Âu vẫn đánh giá thuốc Việt Nam có chất lượng
cao và muốn có quan hệ sản xuất kinh doanh. Trong nước, các bệnh
viện đánh giá cao chất lượng thuốc nội, có bệnh viện sử dụng lượng
thuốc nội tăng gấp đôi, gấp ba so với trước đây”, Bộ trưởng Nguyễn Thị
Kim Tiến nhấn mạnh và cho biết thêm sẽ yêu cầu các đơn vị liên quan
tiếp thu và phản hồi sớm các kiến nghị, vướng mắc của doanh nghiệp
dược trong nước.
Sự phát triển về giáo dục dẫn đến nhận thức cao hơn của người
dân Việt Nam về việc chăm sóc sức khoẻ. Vì vậy, khi có điều kiện để
tiếp cận đến thị trường thuốc và dược phẩm, thì nhu cầu ngày càng cao
của người dân tạo điều kiện thuận lợi cho ngành dược phát triển.
Theo thống kê của ngân hàng thế giới, tình đến 2012, chi phí dành
cho sức khoẻ của người Việt vẫn còn thấp hơn so với một số nước
trong khu vực . Vì vậy con số này vẫn còn có động lực để tăng lên. Theo
BMI, chi phí dành cho sức khoẻ đã tăng với tốc độ bình quân là
12,7%/năm, và vẫn được dự đoán tăng trong tương lai với cùng tốc độ.
2.3.6. Tính cạnh tranh của thị trường dược cao
Lĩnh vực dược phẩm của Việt Nam được đánh giá là thị trường
hấp dẫn với các nhà đầu tư, kể cả đầu tư nước ngoài bởi nhu cầu khám
chữa bệnh cũng như chi phí bình quân tiền thuốc/đầu người/năm ngày
càng tăng cao. Nhiều doanh nghiệp, tập đoàn dược phẩm quốc tế có uy
21
tín đã mở văn phòng đại diện tại Việt Nam. Tuy nhiên thực tế đầu tư
nước ngoài trong lĩnh vực dược phẩm còn chưa tương xứng với tiềm
năng.
2.3.7. Yêu cầu có một trình độ khoa học – kĩ thuật nhất định

thuốc generic, xuất khẩu được một số sản phẩm. Vì thế, như DHG
muốn tăng trưởng mạnh cần đầu tư hơn nữa vào chiến lược sản phẩm.
22
Hay vấn đề của DMC là phải tìm cách khắc phục năng lực sản
xuất. Riêng Traphaco (TRA), hiện vẫn chưa có nhiều đột phá về sản
phẩm (sau 2 nhãn hiệu khá thành công là hoạt huyết dưỡng não và
thuốc bổ gan Boganic). Do vậy, đầu tư cho nghiên cứu và sản phẩm là
điều mà TRA cần quan tâm.
Để sản phẩm của doanh nghiệp nội địa có chất lượng cao hơn,
Chính phủ khuyến khích các doanh nghiệp phải đạt chứng chỉ thực
hành sản xuất thuốc (GMP). Tuy nhiên, tới nay chỉ có khoảng một phần
ba các công ty dược Việt Nam đạt GMP.
Thực tế, các công ty cũng đang dồn lực để giải quyết những hạn
chế nội tại như nghiên cứu thêm nhiều sản phẩm mới, nâng cấp chất
lượng sản phẩm, đẩy mạnh kênh bán hàng, mở rộng sản xuất và giảm
bớt sự lệ thuộc về nguyên liệu nhập khẩu (90% nguyên liệu phải nhập
khẩu). Những công ty dược nhỏ lẻ thiếu đầu tư, thiếu lợi thế cạnh tranh
và sản phẩm bị trùng lắp, khó khăn sẽ càng chồng chất.
2.4. Phân nhóm chiến lược cho các doanh nghiệp ngành dược Việt
Nam
Ngành Dược trên thế giới nói chung, Dược phẩm Việt Nam nói
riêng thì 2 yếu tố đòi hỏi về giá và chi phí R&D trong ngành là rất quan
trọng. Dựa vào hai nhân tố này, ta có thể phác thảo sơ đồ các nhóm
chiến lược trong ngành dược Việt Nam như sau:
Cao
Đòi
Hỏi
Về
Giá
Thấp

chiến lược rủi ro cao bởi vì nghiên cứu thuốc cơ bản là rất khó khăn và
tốn kém. Để đưa ra thị trường một loại thuốc mới có thể tốn từ 100 đến
300 triệu USD cho R&D với gần một thập kỷ để nghiên cứu và thử
nghiệm lâm sàng. Chiến lược cũng có thu nhập cao bởi vì chỉ cần một
24
thành công có thể được cấp bản quyền, cho phép người phát minh thời
gian độc quyền 17 năm về sản xuất và bán sản phẩm đó. Điều này để
người phát minh đặt giá rất cao đối với thuốc có bản quyền, và cho phép
công ty có thu nhập hàng triệu nếu không muốn nói là hàng tỉ USD trong
suốt thời gian giữ bản quyền. Hơn nữa, với nguyên nhiên liệu cùng với
dây chuyền sản xuất đỉnh cao để xuất khẩu sang thị trường chính là
nước ngoài nên đòi hỏi về giá là cao hơn hẳn so với các nhóm công ty
khác.
III. Đánh giá của nhóm và đưa ra những giải pháp trong tương lai
cho ngành dược Việt Nam.
3.1. Đánh giá của nhóm
Bill Gates từng nhận xét rằng sự phát triển của ngành Dược sẽ
mang lại nhiều điều tốt đẹp cho thế giới. Tiến bộ của khoa học kỹ thuật
sẽ mang lại nhiều lợi ích hơn cho bệnh nhân hơn trong tương lai.
Những năm 1960, tỷ lệ sống sót của bệnh nhân ung thư vú là khoảng
63% so với ngày nay là 90%. Có thể hy vọng rằng, trong một hai thập kỷ
tới, sẽ có nhiều bước tiến tương tự như vậy trong y học để có nhiều
bệnh nhân được cứu chữa hơn, nhiều điều trị hơn cho những bệnh nan
y hiện nay.
Tuy nhiên trong bức tranh của thị trường thì song song với chăm
sóc bệnh nhân, lợi nhuận cũng là một yếu tố quan trọng và có tính sống
còn với các công ty Dược. Thị trường dược phẩm thế giới được dự
đoán sẽ đạt đến giá trị khoảng 1600 tỷ USD vào năm 2020 so với năm
2011 là 1080 tỷ USD, tăng 60% sau 10 năm. Tăng trưởng này được
thúc đẩy bởi sự gia tăng dân số và chất lượng cuộc sống cùng với