A. LỜI MỞ ĐẦU
Để hoạt động kinh doanh đạt hiệu quả tốt, mỗi doanh nghiệp phải chuẩn bị mọi
điều kiện, nguồn lực thật vững chắc. Trong đó, chiến lược là một yếu tố quan trọng , có
vai trò quyết định tới sự phát triển của doanh nhiệp. Quản trị chiến lược là một lĩnh vực
nghiên cứu còn mới mẻ. Quản trị chiến lược đã và đang trở nên hết sức quan trọng cho sự
sông còn của các doanh nghiệp, khi mà môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp. Bất
kỳ ai, dù là nhà quản trị hay muốn trở thành một nhà quản trị đều cần thiết phải hiểu biết
thấu đáo về quản trị chiến lược.
Hiện nay, trong nền kinh tế thị trường các doanh nghiệp luôn phải chịu sự cạnh
tranh gay gắt từ các đối thủ cạnh tranh về mọi mặt: giá cả, chất lượng, thị trường, khách
hàng, nhà cung ứng… Nếu như doanh nghiệp không nhanh nhạy nắm bắt được tình hình
thực tế cũng như không biết chính xác về tình hình kinh doanh, hiệu quả kinh doanh của
chính doanh nghiệp mình thì sẽ không đưa ra được những chiến lược kinh doanh tốt nhất,
tạo rào cản cho sự phát triển của doanh nghiệp.
Các nhà quản trị, các doanh nghiệp Việt Nam, mà phần lớn là những doanh nghiệp
vừa và nhỏ vốn sinh ra trong một nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung, đang bị thúc ép phải
chấp nhận luật chơi trong môi trường kinh doanh toàn cầu, đầy biến động và cạnh tranh
khốc liệt. Họ đang chập chững dò tìm con đường để duy trì sự tồn tại và phát triển của
mình. Họ cũng phải chấp nhận hàng loạt các phép thử và sai mà đôi khi phải trả giá bằng
cả vận mệnh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, một điều chắc chắn rằng họ có thể hưởng lợi
rất nhiều từ sự phát triển nhanh chóng của khoa học quản trị, của quản trị chiến lược trên
thế giới. Họ sẽ có thành công nhanh hơn, ít trả giá hơn bởi họ có thể học tập kinh nghiệm
quản trị chiến lược, tiếp cận và vận dụng sáng tạo những kiến thức của quản trị chiến
lược vào hoàn cảnh riêng của mình.
Trong quá trình học tập và nghiên cứu tìm hiểu về tình hình quản trị chiến
lược của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, chúng em nhận thấy thị trường viễn
thông Việt Nam đã phát triển khá năng động trong thời gian qua với sự tham gia của
nhiều thành phần kinh tế. Nhiều doanh nghiệp viễn thông mới đã tham gia đầy đủ và
đang nhanh chóng khẳng định chỗ đứng trên thị trường. Tốc độ tăng trưởng cao được duy
trì liên tục qua nhiều năm. Mạng lưới được mở rộng nhanh chóng và mức độ hiện đại hoá
theo kịp trình độ thế giới. Nhiều doanh nghiệp đã mở rộng tầm hoạt hoạt động của mình

và thị trường.
- Bao gồm:
+ Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm.
+ Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang.
+ Chiến lược đa dạng hóa hàng dọc.
a. Đa dạng hóa đồng tâm
- Khái niệm: Là chiến lược bổ sung cho các sản phẩm & dịch vụ mới nhưng có liên
quan tới các sản phẩm & dịch vụ hiện tai của doanh nghiệp.
- Các trường hợp sử dụng:
+ Cạnh tranh trong ngành không phát triển/phát triển chậm.
+ Khi bổ sung các sản phẩm mới nhưng có liên quan đến sản phẩm đang kinh
doanh sẽ nâng cao được doanh số bán của sản phẩm hiện tại.
+ Khi các sản phẩm mới sẽ được bán với giá cạnh tranh cao.
+ Khi sản phẩm mới có thể cân bằng sự lên xuống trong doanh thu của doanh
nghiệp.
+ Khi sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp đanh ở giai đoạn suy thoái.
+ Khi doanh nghiệp có đội ngũ quản lí mạnh.
b. Đa dạng hóa hàng ngang
- Khái niệm: Là chiến lược bổ sung thêm sản phẩm & dịch vụ mới cho các khchs
hàng hiện tại của doanh nghiệp.
- Các trường hợp sử dụng:
+ Doanh thu từ các sản phẩm hiện tại sẽ bị ảnh hưởng nếu bổ sung các sản phẩm
mới và không liên quan.
+ Kinh doanh trong ngành có tính cạnh tranh cao hoặc không tăng trưởng.
+ Các kênh phân phối hiện tại được sử dụng nhằm tung ra sản phẩm mới cho
khách hàng hiện tại.
+ Khi các sản phẩm mới có mô hình doanh số bán không theo chu kì so với sản
phẩm hiện tại.
c. Đa dạng hóa hàng dọc
- Khái niệm: Là chiến lược bổ sung thêm hoạt động kinh doanh mới không có liên

- Các trường hợp sử dụng:
+ Nhà cung ứng hiện tại tốn kém, không đủ tin cậy, không đủ khả năng đáp ứng
nhu cầu của doanh nghiệp.
+ Số lượng nhà cung ứng ít, số lượng đối thủ cạnh tranh lớn.
+ Số lượng công ty ở trong ngành phát triển nhanh chóng.
+ Đủ vốn và nhân lực để quản lí việc cung cấp nguyên liệu đầu vào.
+ Giá sản phẩm ổn định có tính quyết định.
+ Các nhà cung ứng có lợi nhuận cận biên cao.
+ Doanh nghiệp có nhu cầu đạt được nguồn lực cần thiết một cách nhanh chóng.
c. Tích hợp hàng ngang
- Khái niệm: Là chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc gia tăng kiểm soát đối với
các đối thủ cạnh tranh thông qua các hình thức M&A, liên minh chiến lươc…
- Các trường hợp sử dụng:
+ Doanh nghiệp sở hữu các đặc điểm độc quyền mà không phải chịu tác động của
chính phủ về giảm cạnh tranh.
+ Doanh nghiệp kinh doanh trong ngành đang tăng trưởng.
4
+ Tính kinh tế theo qui mô được gia tăng tạo ra các lợi thế chủ yếu.
+ Đủ vốn và nhân lực để quản lí doanh nghiệp mới.
+ Đối thủ cạnh tranh suy yếu.
1.1.3 Chiến lược cường độ
- Nền tảng: Là những chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực cao độ nhằm cải tiến vị thế cạnh
tranh của doanh nghiệp với các sản phẩm/dịch vụ hiện hành.
- Bao gồm:
+Thâm nhập thị trường.
+ Phát triển thị trường.
+ Phát triển sản phẩm.
a. Thâm nhập thị trường
- Khái niệm: Là chiến lược gia tăng thị phần của các sản phẩm và dịch vụ hiện tại
thông qua cac nỗ lực marketing.

theo. Tước bớt có thể là một phần của một chiến lược củng cố toàn bộ nhằm giải thoát
doanh nghiệp khỏi các ngành kinh doanh không sinh lợi, hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn,
hoặc không phù hợp với các hoạt động khác của doanh nghiệp
- Thanh lí: Chiến lược bán toàn bộ tài sản của một doanh nghiệp, hoặc các phần,
theo giá trị hữu hình của nó.
1.1.5. Mô thức nhóm tư vấn Boston (BCG)
- Mục tiêu: Đánh giá vị thế cạnh tranh của các hoạt động kinh doanh chiến lược
của doanh nghiệp.
- Qui trình phân tích:
Bước 1. Xây dựng ma trận.
Ở hình thức đơn giản nhất một chiều mô tả thị phần và chiều kia của ma trận mô tả
tỷ lệ tăng trưởng của thị trường Với tiêu thức thị phần, căn cứ vào thực tế từng thị trường
ở thời kì kinh doanh chiến lược cụ thể mà xác định ranh giới giữa hai mức là cao và thấp.
Chẳng hạn lấy thị phần bằng 15% phân định ranh giới giữa cao và thấp. Nếu thị phần của
đơn vị kinh doanh chiến lược ở khoảng 0 - dưới 1 thì được coi là thấp, nếu ở khoảng 1- 2
thì được coi là cao.
Ở chiều kia, ranh giới giữa tỷ lệ cao hay thấp phụ thuộc vào quan điểm của người
đánh giá và tăng trưởng của một thị trường cụ thể. Ví dụ tỷ lệ tăng trưởng 10% được coi
là ranh giới phân định giữa mức cao và thấp. Nếu lệ tăng trưởng đạt mức >10% được
đánh giá là cao, nếu tỷ tăng trưởng <10% được đánh giá là thấp.
Bước 2. Lựa chọn và xác định vị trí các đơn vị kinh doanh chiến lược.
Xác định vị trí của từng đơn vị kinh doanh chiến lược trên thị trường cụ thể dựa
trên hai tiêu thức cụ thể:
- Tốc độ tăng trưởng ngành.
- Thị phần tương đối SBU.
- Thị phần tuyệt đối SBU công ty.
Bước 3. Hình thành các mục tiêu tăng trưởng và chiến lược cụ thể cho từng đơn vị
kinh doanh chiến lược.
Với ma trận BCG nhóm tư vấn Boston đưa ra các lời khuyên giúp các nhà hoạch
định sử dụng tốt nhất các nguồn lực tài chính của mình.

+ Chính sách giá linh hoạt.
- Ưu điểm:
+ Có thể bán giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh mà vẫn giứ nguyên mức lợi nhuận.
+ Nếu xảy ra chiến tranh giá cả, công ty với chi phí thấp sẽ chịu đựng tốt hơn.
+ Dễ dàng chịu đựng được khi có sức ép tăng giá từ phía nhà cung cấp.
+ Tạo ra rào cản gia nhập.
- Rủi ro:
+ Xuất hiện các đối thủ cạnh tranh hiệu quả hơn.
+ Thay đổi về công nghệ.
+ Do mục tiêu chi phí thấp, công ty có thể bỏ qua, không đáo ứng đươc sự thay đổi
vì thị hiếu của khách hàng.
1.2.3. Chiến lược khác biệt hóa
- Mục tiêu: Khác biệt hóa các sp/dv của công ty so với các đối thủ cạnh tranh khác.
- Điều kiện:
+ Năng lực marketing và R&D mạnh.
+ Khả năng đổi mới, sáng tạo và năng động.
- Ưu điểm:
+ Khả năng áp đặt mức giá “vượt trội” so với đối thủ cạnh tranh.
+ Tạo ra sự trung thành của khác hàng.
+ Tạo ra rào cản gia nhập.
- Nhược điểm:
+ Dễ bị đối thủ cạnh tranh bắt trước.
+ Sự trung thành với nhãn hiệu hàng hóa dễ bị đánh mất khi thông tin ngày càng
nhiều và chất lượng sản phẩm không ngừng được cải thiện.
+ Công ty dễ đưa những đặc tính tốn kém mà khách hàng không cần vào sản phẩm.
+ Sự thay đổi trong nhu cầu và thị hiếu của khách hàng rất nhanh => công ty khó
đáp ứng.
+ Đòi hỏi khả năng truyền thông quảng bá của công ty.
+ Sự khác biệt về giá đôi khi trở nên quá lớn.
1.2.4. Chiến lược tập trung

Bất kỳ thế mạnh nào
(tùy thuộc chiến
lược chi phí thấp
hoặc khác biệt hóa)
1.3. QUẢN TRỊ CÁC MỤC TIÊU NGẮN HẠN & CÁC CHÍNH SÁCH
1.3.1. Khái niệm và yêu cầu của mục tiêu ngắn hạn
- Khái niệm: Là những mục tiêu dưới 1 năm.
- Nguyên tắc: SMART.
- Yêu cầu:
9
+ Sự nhất quán logic.
+Sự hợp lý của tổ chức và sự hợp lý của cá nhân.
1.3.2. Quản trị các chính sách
- Khái niệm: Là những chỉ dẫn chung nhằm chỉ ra những giới hạn (hoặc ràng buộc)
về cách thức đạt tới mục tiêu chiến lược.
- Yêu cầu:
+ Phải cụ thể và có tính ổn định.
+ Tóm tắt và tổng hợp thành các văn bản hướng dẫn, các quy tắc, thủ tục mà các chỉ
dẫn này đóng góp thiết thực cho việc đạt tới các mục tiêu của chiến lược chung.
- Các loại chính sách trong triển khai chiến lược:
+ Chính sách marketing.
+ Chính sách nhân sự.
+ Chính sách tài chính.
+ Chính sách R&D.
1.3.3. Một số chính sách thực thi chiến lược
1.3.3.1. Chính sách marketing
- Chính sách phân đoạn thị trường.
- Chính sách định vị sản phầm.
- Chính sách sản phầm.
- Chính sách giá.

VIETTEL TRÊN THỊ TRƯỜNG CAMPUCHIA.
2.1. Giới thiệu về Viettel và tình hình hoạt động của tập đoàn tại Campuchia
2.1.1. Giới thiệu về Viettel.
11
Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) là doanh nghiệp kinh tế quốc phòng 100%
vốn nhà nước, chịu trách nhiệm kế thừa các quyền, nghĩa vụ pháp lý và lợi ích hợp pháp
của Tổng Công ty Viễn thông Quân đội. Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) do Bộ
Quốc phòng thực hiện quyền chủ sở hữu và là một doanh nghiệp quân đội kinh doanh
trong lĩnh vực bưu chính - viễn thông và công nghệ thông tin. Với một slogan "Hãy nói
theo cách của bạn", Viettel luôn cố gắng nỗ lực phát triển vững bước trong thời gian hoạt
động.
Viettel là Tập đoàn Viễn thông và Công nghệ thông tin lớn nhất Việt Nam, đồng
thời được đánh giá là một trong những công ty viễn thông có tốc độ phát triển nhanh nhất
thế giới và nằm trong Top 15 các công ty viễn thông toàn cầu về số lượng thuê bao. Hiện
nay, Viettel đã đầu tư tại 7 quốc gia ở 3 Châu lục gồm Châu Á, Châu Mỹ, Châu Phi, với
tổng dân số hơn 190 triệu. Năm 2012, Viettel đạt doanh thu 7 tỷ USD với hơn 60 triệu
thuê bao trên toàn cầu.
Lịch sử hình thành
• Ngày 1 tháng 6 năm 1989, Tổng Công ty Điện tử thiết bị thông tin (SIGELCO)
được thành lập, là tiền thân của Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel).
• Năm 1995, Viettel là Doanh nghiệp duy nhất được cấp giấy phép kinh doanh dịch
đầy đủ các dịch vụ viễn thông ở Việt Nam.
• Năm 2000: Chính thức tham gia thị trường Viễn thông phá thế độc quyền của
VNPT. Doanh nghiệp đầu tiên ở Việt Nam cung cấp dịch vụ thoại sử dụng công nghệ
IP (VoIP) trên toàn quốc. Lắp đặt thành công cột phát sóng của Đài Truyền hình Quốc
gia Lào cao 140m.
• Tháng 4 năm 2004, thành lập Tổng Công ty Viễn thông Quân đội trực thuộc Bộ
Quốc phòng.
• Năm 2006: Đầu tư ở Lào và Campuchia.
• Năm 2007, thành lập Công ty Công nghệ Viettel (nay là Viện Nghiên cứu và Phát

Campuchia, Tổng công ty viễn thông quân đội Viettel là doanh nghiệp Việt Nam đầu tiên
trở thành nhà cung cấp dịch vụ viễn thông ở nước ngoài từ năm 2006.
Tập đoàn đặt tham vọng: “Đến năm 2015 sẽ có một thị trường qui mô khoảng 500
triệu dân, doanh thu tử thị trường nước ngoài lớn gấp 3 – 5 lần thị trường trong nước và
trở thành 1 trong 10 doanh nghiệp viễn thông đầu tư ra nước ngoài lớn nhất thế giới”.
Tháng 5/2006, Viettel đầu tư 100% vốn thành lập Viettel Campuchia. Đến ngày
29/11/2006, Bộ bưu chính viễn thông Campuchia đã cấp phép cho Viettel cung cấp dịch
vụ di động, dịch vụ kết nối Internet và dịch vụ truy cập Internet. Tháng 2/2009, Viettel
Campuchia chính thức khai trương.
Viettel là doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông đa dạng nhất tại thị trường
Campuchia. Viettel Campuchia không ngừng nghiên cứu, cập nhật về kĩ thuật mới để
mang lại cho khách hàng những sản phẩm, dịch vụ mới nhất.
Hiện nay, Metfone của Viettel Campuchia là mạng di động được Bộ bưu chính
viễn thông Campuchia công bố là mạng di động có chất lượng dịch vụ thứ 2 tại
Campuchia.
13
Viettel không chỉ xây dựng kênh phân phối chính thức mà rất chú trọng phát triển
đội ngũ cộng tác viên. Các cộng tác viên đã giúp Viettel Campuchia đưa các sản phẩm,
dịch vụ mang thương hiệu Metfone tới tận cấp làng, xã. Cách thiết lập kênh phân phối
này giúp Viettel có mức tăng trưởng thuê bao nhanh chóng, sớm chiếm lĩnh được các khu
vực thị trường mà đối thủ chưa vươn tới.
Ban đầu, Viettel tạo ấn tượng về một hình ảnh doanh nghiệp Việt Nam sang giúp
đỡ người Campuchia, tọa sự gần gũi với người tiêu dùng. Viettel Campuchia triệt để khai
thác các yếu tố thích hình thức, thích náo nhiệt của người dân Campuchi bằng cách xây
dựng các chương trình quảng cáo theo nhiêu hình thức với hình ảnh, âm thanh và màu
sắc bắt mắt.
Công ty rất chú trọng xây dựng hình ảnh một doanh nghiệp thân thiện với người
dân Campuchia. Khuyến mãi là hình thức xúc tiến bán hàng thường được các doanh
nghiệp viễn thông khai thác tối đa. Tuy nhiên, các hình thức khuyến mại này có thể được
các nhà mạng học hỏi và bắt chước nhau rất nhanh nên hầu như không có nhiều sự khác

 Giảm thiểu rủi ro do việc mất khả năng kiểm soát và giám sát trong công nghệ
cạnh tranh; thành lập công ty con giúp Tổng công ty Viettel có thể chủ động mọi
hoạch định chiến lược, kiểm soát chặt chẽ ở các thị trường khác nhau; tốn kém chi
phí do công ty phải đầu tư 100% vốn xây dựng hạ tầng, mạng lưới phục vụ thị
trường nước ngoài; công ty mẹ phải chịu toàn bộ rủi ro của việc thành lập công ty
con ở nước ngoài do sự biến động của các điều liện kinh tế, chính trị, xã hội.
+ Đội ngũ của Viettel Campuchia được tuyển chọn từ những cán bộ có năng lực của
công ty mẹ Viettel.
 Đội ngũ chuyên gia người Việt này vừa có lợi thế về kinh nghiệm triển khai mạng
lưới ở Việt Nam, vừa có lợi thế được hỗ trợ trực tiếp từ công ty mẹ.
• Chiến lược thâm nhập thị trường:
Với thị trường Campuchia, Viettel tiếp tục chiến lược phổ cập viễn thông và thúc
đẩy phát triển ứng dụng CNTT trên mọi lĩnh vực và phấn đấu trở thành nhà mạng lớn
nhất tại thị trường này cả về thị phần, doanh thu, số lượng thuê bao.
- Xây dựng hạ tầng mạng lưới:
15
+ Tháng 8/2006, Viettel chính thức cung cấp dịch vụ VoIP và đã chiếm tới 20% thị
trường điện thoại quốc tế tại Campuchia.
+ Ngay khi nhận được giấy phép hoạt động tại Campuchia, Viettel Campuchia đã
tập trung phát triển thị trường mạng lưới trên phạm vi khắp đất nước. Tháng
2/2009, Viettel đã phát triển trên 1.700 trạm thu phát sóng di động( BTS) và triển
khai g ần 10.000km cáp quang, phủ khắp các quốc lộ, các tỉnh thành, trung tâm
huyện, vươn ra cả vùng biên giới, vùng sâu vùng xa của đất nước này. Do sở hữu
mạng lưới hạ tầng phủ rộng như vậy đã giúp Viettel có thể cung cấp đầy đủ các
dịch vụ viễn thông cố định, viễn thông di động và các dịch vụ giá trị gia tăng khác
và trở thành doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông đa dạng nhất tại thị trường
Campuchia, được khách hàng biết đến nhiều hơn, gần gũi hơn với mọi đối tượng
khách hàng tại thị trường này.
- Các nỗ lực marketing:
+ Điều khác biệt giữa lớn nhất giữa Viettel Campuchia và các nhà cung cấp dịch

+ Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm:
- Viettel Campuchia tập trung tạo ấn tượng về hình ảnh doanh nghiệp Việt Nam sang giúp
đỡ người Camphuchia, tạo sự gần gũi với người tiêu dùng (khác biệt với các đối thủ cạnh
tranh chỉ tập trung quảng cáo về các sản phẩm, dịch vụ mới ). Khi đã đạt được hiệu quả
về việc tạo hình ảnh , Viettel mới chuyển dần chuyển sang giới thiệu sản phẩm, dịch vụ
của mình.
+ Chiến lược tập trung phát triển lợi thế cạnh tranh (khác biệt hóa sản phẩm):
- Người Campuchia thích hình thức, náo nhiệt nên Viettel Campuchia đã xây dựng các
chương trình quảng cáo theo nhiều hình thức với hình ảnh, âm thanh và màu sắc bắt mắt.
- Tích cực đóng góp xây dựng phát triển nước Campuchia trên nhiều lĩnh vực với các sự
kiện và chương trình: Gói kích thích nông thôn Campuchia, cung cấp miễn phí dịch vụ
Internet đến trường học, tổ chức chương trình nhân đạo, tài trợ mổ hở hàm ếch cho trẻ em
nghèo, tặng học bổng cho sinh viên nghèo vượt khó, có chính sách giá riêng cho sinh
viên, khu vực làng xã…
2.2.2. CÁC CHÍNH SÁCH MÀ VIETTEL ĐÃ XÂY DỰNG ĐỂ TRIỂN KHAI
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
- Chính sách Marketing:
Khi mới tham gia thị trường, Viettel Campuchia không chỉ xây dựng kênh phân
phối chính thức qua cấc cửa hàng như các đối thủ mà rất chú trọng việc phát triển đội ngũ
17
cộng tác viên. Các cộng tác viên đã giúp viettel Campuchia đưa các sản phẩm. Dich vụ
mang thương hiêu metfone tới tận cấp làng xã, thậm chí tới tận tay người tiêu dùng. Cách
thiết lập kênh phân phối này giúp viettel có mức tăng trưởng thuê bao nhanh chóng, sớm
chiếm lĩnh được các khu vực thị trường mà đối thủ chưa vươn tới.
Ban đầu, Viettel Campuchia tập trung tạo ấn tượng về một hình ảnh doanh nghiệp
Việt Nam sang giúp đỡ người Campuchia, tạo sự gần gũi với người tiêu dùng. Khi đã đạt
được những hiệu quả về việc tạo hình ảnh trong lòng người Campuchia, Viettel
Campuchia mới dần chuyển sang giới thiệu các sản phẩm, dịch vụ của mình. Lúc này
Viettel Campuchia triệt để khai thác các yếu tố thích hình thức, thích náo nhiệt của người
campuchia bằng cách xây dựng các chương trình quảng cáo theo nhiều hình thức với hình

giúp công ty hoạt động phát triển lâu dài trên nước bạn nhưng mọi kiểm soát vẫn nằm
trong tay mình.
III. ĐÁNH GIÁ VÀ GIẢI PHÁP CỦA NHÓM
- Đánh giá về chiến lược kinh doanh của Viettel.
Viettel đã xây dựng cho mình một triết lý kinh doanh của người Viettel, đó là cách
làm của người lính.
Viettel vẫn giữ vững triết lý kinh doanh của tập đoàn là “ kinh doanh gắn với trách
nhiệm xã hội ”, đẩy mạnh những hoạt động xã hội như quỹ người nghèo, ủng hộ các
trường học, các bệnh viện… Chính những hoạt động xã hội đó đã giúp Viettel đi sâu vào
đời sống người dân Campuchia, chiếm được thiện cảm của người dân và từ đó có chỗ
đứng vững chắc trên thị trường Campuchia.
Viettel cũng xây dựng cho mình triết lý kinh doanh dựa trên nền tảng văn hóa
doanh nghiệp theo cách làm của người lính. Đó là tính kỷ luật, chịu gian khó, giám
đương đầu với thử thách với phương châm hành động là còn khó khăn là còn Viettel.
Viettel đã áp dụng chiến lược xuyên quốc gia là phù hợp khi coongty vừa phải đối
mặt với áp lực giảm chi phí và phải đáp ứng nhu cầu địa phương.
So với những tập đoàn quốc tế khác thì Viettel đã muộn hơn họ từ 10 – 20 năm, và
còn rất non trẻ cả về tiềm lực kinh tế lẫn kinh nghiệm.
Với phương châm “nhập gia tùy tục”. Hiểu được văn hóa dân tộc là chiếm được
thị trường: văn hóa dân tộc là giá trị nhân cách là niềm tự hào của mỗi dân tộc, là truyển
thống bao đời của mỗi dân tộc, là kết tinh văn hóa của các dân tộc anh em…Hiểu được
văn hóa dân tộc, chúng ta mới hiểu được tập quán, tính cách, cách ứng xử…của người
dân ở đó.Khi hiểu được, người ta sẽ không coi chúng ta là ngoại quốc nữa, khi ấy chúng
ta sẽ hòa nhập vào cuộc sống của họ, vào xã hội của họ và như vậy được hiểu là chiếm
được thị trường.
Chiếm lược kinh doanh của Viettel là sự kết hợp tổng hòa các chiến lược chi phí
thấp, chiến lược khác biệt hóa, chiến lược tập trung cho những mục đích khác nhau như
cạnh tranh, phát triển và cách thức thâm nhập.
Viettel tham gia thị trường Campuchia khi tại nước này đã có 7 doanh nghiệp viễn
thông. Người tiêu dùng Campuchia không đòi hỏi quá cao về kiểu dáng mẫu mã hay tích

bảo không bị xung đột giữa các thành viên kênh phân phối và khuyến khích họ tích cực
bán hàng.
Thúc đẩy hoạt động marketing hơn nữa. Người tiêu dùng Campuchia cũng rất
thích xem quảng cáo, do vậy muốn được người tiêu dùng biết đến, tin tưởng và chọn
mua, Viettel nên đầu tư thực hiện quảng cáo hơn nữa. Các phương tiện quảng cáo hiện
nay là radio, truyền hình, pano ngoài trời, báo viết…nhưng hiệu quả vẫn là quảng cáo qua
20
radio vì hầu hết mọi nhà đều có. Còn quảng cáo trên truyền hình chỉ hiệu quả đối với các
đô thị và vùng ven đô vì nhiều vùng nông thôn Campuchia chưa có điện.
Hoàn thiện hệ thống phân phối đến tất cả các phường xã trên cả nước để Viettel có
thể trực tiếp tham gia cung cấp dịch vụ viễn thông, thu cước và chăm sóc khách hàng
được tốt hơn.
C. KẾT LUẬN
Viễn thông nói chung và thông tin di động nói chung là một lĩnh vực thuộc cơ sở
hạ tầng quốc gia, có vai trò đặc biệt quan trọng với sự phát triển nền kinh tế đất nước.
Chủ trương tự do hóa thị trường viễn thông không chỉ ảnh hưởng đến bản thân các doanh
nghiệp viễn thông mà còn ảnh hưởng đến hầu hết các lĩnh vực khác, đến lợi ích quốc gia.
Với sự gia tăng mạnh mẽ của các doanh nghiệp kinh doanh viễn thông trong nước và sau
này là các doanh nghiệp nước ngoài làm cho môi trường kinh doanh viễn thông ngày
càng sôi động với những cơ hội và thách thức không kém phần gay go, quyết liệt.
Đứng trước sự thay đổi lớn của môi trường kinh doanh, đó là xu thế hội nhập kinh
tế quốc tế đang diễn ra mạnh mẽ, mỗi doanh nghiệp trong nước phải tự thân vận động tìm
ra hướng đi đúng đắn cho mình trên cơ sở sự bảo hộ có mức độ và định hướng của Nhà
nước.
Một chiến lược đúng đắn sẽ mang lại hiệu quả tốt nhất cho hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp. Nắm bắt được tiềm năng phát triển của ngành, các doanh nghiệp viễn
thông Việt Nam đã không ngừng cải thiện và đẩy mạnh nghiên cứu, phát triển và sản xuất
các sản phẩm thuốc. Tuy mỗi doanh nghiệp có một chiến lược khác nhau, nhưng chúng
đều đã giúp các doanh nghiệp đứng vững trên thị trường và ngày càng phát triển hơn.
Qua phân tích ngành viễn thông Việt Nam, ta thấy rõ tầm quan trọng của chiến lược kinh