số lượng xe bán ra lại tăng lên đạt 5/4 xe chiếm 125% so với mức dự kiến của
tháng, nhưng sau đó lại giảm nhanh ở tháng 11và 12. Sự sụt giảm số bán của đại lý
ảnh hưởng rất nhiều đến doanh thu, lợi nhuận của Công ty cũng như ảnh hưởng đến
thu nhập của nhân viên bán hàng. Như vật tình hình hoạt động của Công ty Cơ khí
Ôtô và Thiết bị Điện Đà Nẵng về mặt hàng ôtô ISUZU biến động liên tục và có
chiều hướng giảm dần, sản lượng xe bán được khá là ít so với các đại lý khác của
Công ty ISUZU.
III. THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁCQUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG CÁ
NHÂN CỦA CÔNG TY Ở BỘ PHẬN ĐẠI LÝ ÔTÔ ISUZU:
1. Hoạt động Marketing và các hoạt động khuyến mãi của Công ty (của đại lý):
1.1. Tổ chức Marketing:
Các Công ty bên cạnh cách tổ chức về kinh doanh thì cách tổ chức Marketing cũng
hết sức quan trọng, hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh của Công ty, giúp Công ty có
thể đáp ứng những thay đổi to lớn trong môi trường kinh doanh, nhất là trong môi
trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay. Thế nhưng thực tế tại Công ty Cơ khí Ôtô
và Thiết bị Điện Đà Nẵng chưa có phòng ban Marketing chuyên biệt để tổ chức
triển khai thực hiện các hoạt động Marketing.
Điều này ít nhiều đã ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của bộ phận đại lý ôtô
ISUZU, về mặt hàng mà khâu tiêu thụ của nó phụ thuộc rất nhiều vào các nổ lực
tiếp thị và bán hàng của hoạt động Marketing.
Tuy là làm đại lý phân phối và tiêu thụ ôtô cho Công ty ôtô ISUZU Việt Nam,
nhưng để có thể nâng cao được số lượng sản phẩm tiêu thụ, nâng cao lợi nhuận thì
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
điều này hoàn toàn phụ thuộc vào cách thức tổ chức và bán hàng của Công ty Cơ
khí Ôtô và Thiết bị Điện Đà Nẵng mà cụ thể hơn là của đại lý.
Đây chính là một điểm hạn chế trong tổ chức Marketing của Công ty.
1.2. Các hoạt động Marketing và chính sách khuyến mãi của đại lý ôtô ISUZU:
1.2.1. Các hoạt động Marketing:
Vì đại lý ôtô này là trung gian phân phối của Công ty Ôtô ISUZU Việt Nam nên
những hoạt động thuộc về hoạt động Marketing, như: các chính sách sản phẩm, điều
tra, nghiên cứu sản phẩm mới, định giá, hoàn toàn do Công ty ISUZU thực hiện,

thành 6 vùng
(Nguồn: Đại lý ôtô ISUZU thuộc Công ty Cơ khí Ôtô và Thiết bị Điện Đà Nẵng)_
Lãnh thổ hoạt động hiện nay của lực lượng bán hàng là khá cân đối, việc phân vùng
này thuận tiện cho việc di chuyển của nhân viên bán hàng hoạt động trong địa bàn
phân công của mình.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của lực lượng bán hàng của đại lý:
a. Sơ đồ cơ cấu tổ chức phân vùng
(Nguồn: ĐẠi lý ôtô ISUZU - DAMEFA (tên của đại lý)]
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng của đại lý DAMEFA của Công ty Cơ khí Ôtô và
Thiết bị Điện Đà Nẵng được tổ chức theo khu vực địa lý (cơ cấu địa lý) của lãnh thổ
bán hàng:
- Đứng đầu lực lượng bán hàng là ban điều hành bán hàng gồm:
+ 1 trưởng đại diện đại lý
+ 1 Phó đại diện đại lý (giám sát thương mại)
- Các nhân viên bán hàng (Salesman)
- Các nhân viên trực hành chính, trực Showroom.
b. Phân công công việc trong lực lượng bán hàng:
- Trưởng đại diện đại lý (đại diện bán hàng khu vực miền Trung): là người điều
hành chung mọi hoạt động của đại lý, là người ký các quyết định cho đại lý.
- Phó đại diện đại lý (giám sát thương mại): trực tiếp giám sát tất cả các hoạt động
của các Salesman, là người báo cáo lại tình hình hoạt động của lực lượng (nhân
viên) bán hàng trưởng đại diện, đồng thời cũng là nhân viên bán hàng :
Nhân viên trực Showroom, hành chính (lực lượng bán hàng bên trong): Bộ phận
này chỉ có một nhân viên, chịu trách nhiệm liên hệ với khách hàng thông qua điện
thoại và làm báo cáo tình hình bán hàng của đại lý. Bộ phận này hỗ trợ cho lực
lượng bán hàng bên ngoài.
Nhân viên bán hàng (Salesman): trước đây bộ phận này gồm 6 nhân viên nhưng
hiện nay chỉ còn 3 nhân viên.
2.1.3. Nguồn lực của lực lượng bán hàng tại đại lý:

cũ thì cũng thông qua số lượng bán được và thiết lập các mỗi quan hệ tốt với khách
hàng sẽ là tiêu chuẩn để đánh giá năng lực.
2.2.2. Quá trình đánh giá nhân viên bán hàng:
Hằng ngày đại lý thu thập thông tin, theo dõi tiến độ của quá trình chào hàng của
nhân viên, và kéo dài trong thời gian là 3 tháng, nếu thực hiện được chỉ tiêu về số
lượng sản phẩm bán ra mà Công ty đã giao phó thì được đánh giá là có hiệu quả, có
năng lực, nhưng vì là sản phẩm có giá trị cao nên việc theo đuổi khách hàng có khi
lên đến hằng năm, nhưng trong quá trình đó nếu tạo được mối quan hệ mới, phát
triển được nhiều khách hàng mới, có triển vọng thì cũng được đánh giá tốt.
Nhưng cuối cùng cũng phải so sánh chỉ tiêu được giao và số lượng bán được, để
đánh giá mức độ hoàn thành của từng nhân viên, sau đó quyết định để nhắc nhở,
phê bình, thưởng hoặc chấm dứt hợp đồng những nhân viên không hoàn thành chỉ
tiêu.
Nhận xét: Nhìn chung, việc đánh giá của đại lý và nhân viên bán hàng tương đối
phù hợp và chuẩn xác, nó phản ánh được khả năng thực tế của từng nhân viên.
2.3. Chính sách bù đắp và động viên lực lượng bán hàng của đại lý:
2.3.1. Chính sách bù đắp lực lượng bán hàng:
a. Tiền lương cơ bản khi đại lý không bán được sản phẩm.
Tùy vào vị trí của mỗi nhân viên mà mức lương cơ bản sẽ khác nhau:
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
Bảng: Lương cơ bản của người quản lý lực lượng bán hàng của đại lý ôtô của Công
ty Cơ khí Ôtô và Thiết bị Điện Đà Nẵng
Vị trí nhân viên bán hàng Lương cơ bản/tháng
1. Trưởng đại diện đại lý 1.625.000
2. Phó đại diện đại lý 1.400.000
3. Nhân viên bán hàng chính thức 700.000
4. Nhân viên bán hàng thử việc 412.800
Đó là mức lương cơ bản mà Công ty sẽ trả cho nhân viên nếu trong tháng đó không
bán được sản phẩm nào.
b. Mức thu nhập khi bán được sản phẩm:

hàng.
Nhận xét: Mức thù lao của nhân viên bán hàng trong lực lượng bán hàng không ổn
định, nhưng nó phản ánh được kết quả bán hàng mà nhân viên bán hàng thực hiện
trong tháng, quý hoặc trong năm đó. Tuy nhiên thiếu chính sách động viên và
khuyến khích cũng sẽ ảnh hưởng đến động cơ thúc đẩy lực lượng bán hàng với hiệu
suất và trách nhiệm cao hơn.
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -