Lời nói đầu
Thế kỷ 21, cùng với sự phát triển nh vũ bão của khoa học kỹ thuật, của công
nghệ thông tin. Sự phát triển kinh tế tác động đến tất cả mọi mặt đời sống kinh tế - xã
hội. Trong xu thế khu vực hoá, toàn cầu hoá, sự phát ttriển của kinh tế còn là biểu hiện
của sự thịnh vượng của mỗi quốc gia, biểu hiện mức sống cũng nh chất lượng cuộc
sống của quốc gia Êy. Xã hội ngày càng phát triển thì xu hướng tiêu dùng ngày càng
tăng, vai trò của người tiêu dùng ngày càng trở nên đặc biệt quan trọng. Điều đó tất
nhiên dẫn đến những đòi hỏi về chất lượng của sản phẩm hàng hoá - dịch vụ ngày càng
khắt khe.
Ngày nay, thị trường thế giới đã không ngừng mở rộng và tự do hơn, cùng với
nó là sự cạnh tranh cũng ngày càng trở nên khốc liệt hơn. Khi chấp nhận tham gia vào
nền kinh tế thị trường, Việt nam không thể tách mình khỏi xu hướng, cũng như quy
luật phát triển chung của kinh tế thế giới. Cùng với nền kinh tế thế giới có những biến
đổi sâu sắc như hiện nay, việt Nam đã và đang tìm cho mình những hướng phát triển
phù hợp với khả năng và đảm bảo đi tắt, đón đầu để có thể hoà nhập vào nền kinh tế
thế giới trong môi trường hội nhập và cạnh tranh.
Rất nhiều vấn đề được đặt ra, làm thế nào để có thể hội nhập và cạnh tranh trên
thị trường? Một trong những vấn đề đưa lại thành công cho mọi doanh nghiệp hiện nay
đó là chất lượng và quản lý chất lượng. Muốn cạnh tranh hữu hiệu trên thị trường trong
nước và quốc tế, muốn thoả mãn được nhu cầu của khách hàng cũng nh mong muốn
đạt được chất lượng cao, đòi hỏi mỗi doanh nghiệp cần phải xây dùng cho mình một hệ
thống quản lý chất lượng phù hợp. Đây là một lĩnh vực, một phong cách quản lý mới
theo hệ thống và nó đem lại một hiệu quả cao trong quá trình thực hiện và duy trì cải
tiến chất lượng sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp nhằm thoả mẵn nhu cầu của
khách hàng.
Ý thức được vai trò, tác dụng của vấn đề nầng cao chất lượng sản phẩm, Ban
lãnh đạo và các thành viên của Công ty Cơ khí Hà Nội đã nhanh chóng tìm được hướng
đi cho mình, đó là cần phải thay đổi phong cách quản lý nhằm nâng cao hiệu quả sản
xuất - kinh doanh. lượng ngày càng thoả mãn nhu cầu ngày càng đa dạng và khắt khe
của khách hàng ở thị trường trong nước và quốc tế.
1

cạnh khác nhau, cách tiếp cận quản lý chất lượng khác nhau.
* Định nghĩa về chất lượng đã được các chuyên gia chất lượng diễn đạt khác
nhau:
- “Chất lượng là sự phù hợp nhu cầu” (Giáo sư người Mỹ - Juran)
- “Chất lượng là sự phù hợp với các yêu cầu hay đặc tính nhất định” (Giáo sư
người Nhật - Crosby)
- “Chất lượng là sự thỏa mãn nhu cầu thị trường với chi phí thấp nhất” (Giáo sư
người Nhật - Ishikawa)
Vào những năm 1990, các viện sĩ, nhà quản lý và những người trực tiếp điều
hành đã đưa ra một số khái niệm về chất lượng nh sau:
- Chất lượng là không nhượng bộ và sự cố gắng của mỗi người trong tổ chức để
hiểu biết và đáp ứng những đòi hỏi của khách hàng.
- Chất lượng là sản phẩm tốt nhất mà ta có thể sản xuất được bằng vật liệu hiện
có.
- Chất lượng không chỉ là sự hài lòng của khách hàng mà còn làm cho họ say
mê sản phẩm đưa ra những cái mới sáng tạo.
3
Trong mỗi lĩnh vực khác nhau, với mục đích khác nhau nên có nhiều quan điểm
về chất lượng khác nhau. Tuy nhiên, có một định nghĩa về chất lượng được thừa nhận ở
phạm vi quốc tế, đó là định nghĩa của Tổ chức Tiêu chuẩn Quốc tế. Theo nhiều 3.1.1
của tiêu chuẩn ISO 9000:2000 chất lượng được định nghĩa nh sau:
“Mức độ của một tập hợp các đặc tính vốn có đáp ứng các yêu cầu”
Với định nghĩa trên, chất lượng là một khái niệm tương đối có đặc điểm là:
+ Mang tính chủ quan
+ Thay đổi theo thời gian không gian, thời gian và điều kiện sử dụng
Chất lượng là khái niệm đặc trưng cho khả năng thỏa mãn nhu cầu của khách
hàng. Vì vậy sản phẩm hay dịch vụ nào không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng
thì bị coi là kém chất lượng cho dù trình độ công nghệ sản xuất ra có hiện đại đến đâu
đi nữa. Đánh giá chất lượng cao hay thấp phải đứng trên quan điểm người tieu dùng.
Cùng một mục đích sử dụng nh nhau, sản phẩm nào thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng cao

sáng chế, đưa nó vào thực tiễn sản xuất nhằm tạo ra những sản phẩm tin cậy, có độ
chính xác cao hơn và giảm chi phí, phù hợp với nhu cầu của khách hàng.
- Công nghệ là tổng hợp các phương tiện kỹ thuất, kỹ năng, phương pháp được
dùng để chuyển hoá các nguồn lực thành một sản phẩm hoặc dịch vụ. Nó gồm 4 thành
phần cơ bản :
- Công cụ máy móc thiết bị, vật liệu.
- Thông tin.
- Tổ chức thực hiện trong thiết kê, tổ chức, phối hợp, quản lý.
- Phương pháp, quy trình, bí quyết.
Thành phần thứ nhất được gọi là phần cứng còn 3 thành phần sau gọi là phần
mềm của công nghệ. Chất lượng sản phẩm phụ thuộc rất lớn vào sự phối hợp giữa phần
cứng và phần mềm của công nghệ.
2.1.4. Cơ chế chính sách kinh tế của nhà nước
Cơ chế quản lý tạo môi trường thuận lợi cho đàu tư nghiên cứu nhu cầu, nâng
cao chất lượng tạo sức Ðp cho các doanh nghiệp nâng cao chất lượng sản phẩm.
Mặt khác cơ chế kinh tế còn là môi trường lành mạnh, công bằng đảm bảo cho
doanh nghiệp có thể yên tâm đầu tư nghiên cứu cải tiến công nghệ sản xuất, bảo vệ
người tiêu dùng. Một số cơ chế phù hợp sẽ tạo ra tính độc lập, tự chủ, sáng tạo trong
cải tiến chất lượng trong các doanh nghiệp, tạo ra sù canh tranh lành mạnh, xoá bỏ sức
ỳ, tâm lý ỷ lại, không ngừng phát huy sáng kiến cải tiến và hoàn thiện chất lượng.
5
2.1.5. Các yếu tố về văn hoá xã hội
Mỗi mét khu vực thị trường, mỗi một quốc gia, mỗi một dân tộc có một đặc thù
văn hoá xã hội khác nhau, nó có ảnh hưởng rất lớn đến việc hình thành đặc tính chất
lượng sản phẩm.
Chất lượng là toàn bộ thuộc tính phục vụ nhu cầu tiêu dùng, nhưng không phải
mọi nhu cầu cá nhân đều thoả mãn. Nhưng đặc tính chất lượng chỉ thoả mãn nhu cầu cá
nhân nếu như không ảnh hưởng đến lợi Ých xã hội.
2.2. Nhóm nhân tố bên trong doanh nghiệp
2.2.1. Lực lượng lao động

trường kinh doanh hiện nay cần tạo ra sù tin tưởng, ổn định với các nhà cung ứng. Đây
là điều kiện làm ổn định nguyên vật liệu đầu vào, ổn định chất lượng sản phẩm.
Nh vậy khi xem xét đánh giá chất lượng sản phẩm ta phải xem xét một cách
toàn diện các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến chất lượng sản phẩm. Phân
tích được các nguyên nhân cơ bản ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm và tuỳ theo khả
năng, điều kiện cụ thể để đưa ra các giải pháp phù hợp nhằm đạt được mục tiêu đề ra,
phát huy ưu điểm, hạn chế nhược điểm ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm.
II. mô hình và nguyên tắc quản lý chất lượng
1. Khái niệm quản lý chất lượng
"Quản lý chất lượng là tập hợp các hoạt động quản lý chức năng quản lý chung
nhằm xác định chính sách chất lượng, mục đích và thựchiện chúng bằng những phương
tiện như lập kế hoạch, tổ chức đảm bảo chất lượng và cải tiến chất lượng trong khuôn
khổ một hệ thống”.
2. Các mô hình về quản lý chất lượng
Trong lịch sử phát triển sản xuất, chất lượng sản phẩm và dịch vụ không ngừng
tăng lên theo sự phát triển của nền văn minh nhân loại. Tuỳ theo quan điểm, cách nhìn
nhận xem xét mà các nhà khoa học về chất lượng đã chia qúa trình phát triển chất
lượng thành các giai đoạn khác nhau với 5 mô hình cơ bản sau:
* Mô hình thứ nhất: “ Kiểm tra chất lượng”
Kể từ khi diễn ra cuộc cách mạng công nghiệp, trong một thời gian dài, đánh giá
chất lượng chủ yếu dựa trên việc kiểm tra. Để phát hiện ra khuyết tật, người tiến hành
kiểm tra sản phẩm cuối cùng, sau đó đề biện pháp xử lý đối với sản phẩm đó. Nhưng
biện pháp này không giải quyết được tận gốc vấn đề, nghĩa là không tìm đúng nguyên
nhân đích thực gây ra khuyết tật của sản phẩm. Đồng thời việc kiểm tra nh vậy cần chi
phí lớn về thời gian, nhân lực và độ tin cậy không cao.
7
* Mô hình thứ hai: “Kiểm soát chất lượng”
Vào những năm 20, khi sản xuất công nghiệp phát triển cả về độ phức tạp và qui
mô thì việc kiểm tra chất lượng đòi hỏi số lượng cán bộ kiểm tra càng đông, chi phí cho
chất lượng sẽ càng lớn. Từ đó, người ta nghĩ tới biện pháp “phòng ngừa” thay thế cho

chặt chẽ sẽ giảm tới mức tối thiểu những chi phí không cần thiết.
* Mô hình thứ 5: “Quản lý chất lượng toàn diện”
Quản lý chất lượng toàn diện là mô hình quản lý chất lượng theo phong cách
Nhật bản được tiến sĩ Deming tổng kết và phát triển lên thành một phương pháp quản
lý có tính triết lý. Ngoài các biện pháp kiểm tra, kiểm soát, đảm bảo quản lý hiệu quả
chi phí, quản lý chất lượng toàn diện còn bao gồm nhiều biện pháp bên ngoài doanh
nghiệp. Một doanh nghiệp muốn đạt trình độ “quản lý chất lượng toàn diện” phải được
trang bị mọi điều kiện kỹ thuật cần thiết để có được chất lượng trong thông tin, chất
lượng trong đào tạo, chất lượng trong hành vi, thái độ, cử chỉ, cách cư xử trong nội bộ
doanh nghiệp cũng như đối với khách hàng bên ngoài
3. Các nguyên tắc của quản lý chất lượng
Muốn tác động đồng bộ đến các yếu tố có ảnh hưởng tới chất lượng, hoạt động
quản lý chất lượng phải tuân thủ các nguyên tắc sau:
Nguyên tắc 1: Hướng vào khách hàng.
Mọi tổ chức đều phụ thuộc vào khách hàng của mình và vì thế cần hiểu các nhu
cầu hiện tại và tương lai của khách hàng, cần đáp ứng các yêu cầu của khách hàng và
cố gắng vượt cao hơn sự mong đợi của họ.
Áp dụng nguyên tắc này, tổ chức cần phải:
- Hiểu rõ các nhu cầu và mong đợi của khách hàng về sản phẩm, phương thức
giao hàng, giá cả, dịch vụ sau bán hàng
- Đảm bảo một sự cân bằng nhu cầu, quyền lợi cũng nh sù mong đợi giữa khách
hàng và các đối tác khác (giới chủ, công nhân, nhà cung ứng, cộng đồng của toàn xã
hội).
- Truyền tải những nhu cầu và mong muốn này tới toàn tổ chức, doanh nghiệp.
- Tìm hiểu, xác định sự thoả mãn khách hàng và điều chỉnh thích hợp.
- Nắm bắt, kiểm soát các mối quan hệ khách hàng.
Nguyên tắc 2: Sự lãnh đạo
Lãnh đạo thiết lập sự thống nhất giữa mục đích và phương hướng của tổ chức.
Lãnh đạo cần tạo ra và duy trì môi trường nội bộ để có thể hoàn toàn lôi cuốn mọi
người tham gia để đạt được các mục tiêu của tổ chức.

Kết quả mong muốn sẽ đạt được một cách hiệu quả khi các nguồn lực và hoạt
động có liên quan được quản lý nh một quá trình.
Áp dụng nguyên tắc cách tiếp cận theo quá trình, cần phải:
- Xác định quá trình nhằm đạt được kết quả mong đợi.
10
- Nhận biết và xác định đầu vào và đầu ra của quá trình.
- Xác định những tương tác của quá trình với những chức năng của tổ chức.
- Đánh giá các rủi ro, hậu quả và những ảnh hưởng của qúa trình tới khách
hàng, nhà cung ứng và những nhóm quyền lợi khác của qúa trình.
- Xác định khách hàng nội bộ và khách hàng tiêu thụ, nhà cung ứng với những
nhóm quyền lợi của quá trình.
- Khi thiết kế quá trình cần phải quan tâm đến các bước, các hoạt động, các lưu
đồ, các biện pháp kiểm soát, nhu cầu đào, trang thiết bị, phương pháp, thông tin,
nguyên vật liệu và các nguồn lực khác nhằm đạt kết quả mong đợi.
Nguyên tắc 5: Cách tiếp cận theo hệ thống đối với quản lý
Việc xác định, hiểu và quản lý các quá trình có liên quan lẫn nhau như một hệ
thống sẽ đem lại hiệu lực và hiệu quả của tổ chức nhằm đạt được các mục tiêu đề ra.
Áp dụng nguyên tắc các tiếp cận theo hệ thống quản lý, cần phải:
- Thiết kế hệ thống bằng việc xác định hay phát triển các quá trình ảnh hưởng
đến mục tiêu đã đề ra.
- Sắp xếp hệ thống để đạt được mục tiêu bằng cách hiệu suất nhất.
- Nắm rõ mối quan hệ lân nhau giữa các quá trình của hệ thống.
- Xác định những rào cản trước khi hành động.
Nguyên tắc 6: cải tiến liên tục
Cải tiến liên tục các kết quả thực hiện phải là mục tiêu thường trực của tổ chức.
Áp dụng nguyên tắc không ngừng cải tiến, cần phải:
Liên tục cải tiến sản phẩm, quá trình và hệ thống cần phải trở thành mục tiêu
của mỗi cá nhân trong tổ chức.
- Áp dụng những khái niệm cải tiến cơ bản: cải tiến dần dần từng bước và cải
tiến mang tính đột phá.

- Thừa nhận những tiến bộ và thành quả của nhà cung ứng.
III. quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000
1.Khái niệm hệ thống
Theo ISO 9000:2000
“Hệ thống quản lý chất lượng là tập hợp các yếu tố có liên quan và tương tác lẫn
nhau để định hướng, kiểm soát một tổ chức về chất lượng.”
Để cạnh tranh và duy trì được chất lượng với hiệu quả kinh tế cao, doanh nghiệp
không thể áp dụng các biện pháp riêng lẻ mà phải có cơ chế quản lý thống nhất và có
hiệu lực, theo ngôn ngữ chung điều hành hiện nay là xây dựng hệ thống quản lý. Hệ
thống quản lý của một tổ chức có thể bao gồm các hệ thống khác nhau nh hệ thống
12
quản lý chất lượng, hệ thống quản lý tài chính hay hệ thống quản lý môi trường. Hệ
thống chất lượng là một phần trong hệ thống quản lýcủa tổ chức tập trung vào việc đạt
được đầu ra (kết qủa) thỏa mãn các mục tiêu chất lượng và các nhu cầu, mong đợi của
khách hàng và các bên hữu quan.
Mục tiêu chất lượng sẽ bổ sung hoặc sẽ kết hợp với các mục tiêu khác của tổ
chức như mục tiêu tăng trưởng, thu nhập, lợi nhuận, môi trường, sức khoẻ và an toàn.
Hệ thống chất lượng là một phần của hệ thống quản lý doanh nghiệp hướng bởi việc
tăng trưởng. Điều này sẽ giúp cho các doanh nghiệp dễ dàng hơn trong việc lập kế
hoạch. Phân bổ nguồn lực, xác định mục tiêu và đánh giá hiệu quả chung của tổ chức.
Phương pháp tiếp cận để thiết lập và thực hiện hệ thống quản lý chất lượng bao
gồm các bước sau:
- Xác định nhu cầu và mong đợi của khách hàng
- Thiết lập chính sách chất lượng và mục tiêu chất lượng
- Xác định quá trình và phân công trách nhiệm để đạt được mục tiêu
- Xây dựng phương pháp đánh giá và đánh giá tính hiệu quả của từng quá trình
- Xác định các phương pháp phòng ngừa sự không phù hợp và loại trừ các
nguyên nhân của nó.
- Tìm kiếm các cơ hội cải tiến hiệu quả quá trình
- Xác định và ưu tiên các biện pháp cải tiến đem lại kết quả tối ưu

AC/250 (Acredited Commitee)
Bộ tiêu chuẩn của Anh MD 25
Bộ tiêu chuẩn của Mỹ MIL STD 9858 A
Thừa nhận lẫn nhâu về các hệ thống đảm bảo chất lượng của
các nhà thầu phụ thuộc các nước thành viên của NATO
(AQAP – Allied Quality assurance Protocols).
Hệ thống đảm bảo chất lượng của các công ty cung ứng cho
quốc phòng (DEFSTAND Vương quốc Anh) BS 47778, BS
4891
Tiêu chuẩn BS 5750
Bộ tiêu chuẩn ISO 9000
Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 được soát xét lần 1
Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 soát xét lại lần 2
2.1 Nội dung Bộ tiêu chuẩn ISO 9000:2000
Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 Ên hành năm 2000 gồm các tiêu chuẩn sau:
- ISO 9000-2000, thay thế ISO 8402:1994, mô tả cơ sở của các hệ thống quản lý
chất lượng và qui định các thuật ngữ cho các hệ thống quản lý chất lượng.
- ISO 9001-2000, thay thế ISO 9001/1/2/3-1994, qui định các yêu cầu đối với
một hệ thống quản lý chất lượng khi một tổ chức chứng tỏ năng lực của mình trong
việc cung cấp sản phẩm đáp ứng các yêu cầu của khách hàng và các yêu cầu chế định
có thể áp dụng, và nhằm nâng cao sự thoả mãn của khách hàng.
- ISO 9004-2000, thay thế ISO 9004-1:1994, cung cấp các hướng dẫn xem xét
cả tính hiệu lực và hiệu quả của hệ thống quản lý chất lượng. Mục đích của tiêu chuẩn
15
này là cải tiến kết quả thực hiện của một tổ chức và thoả mãn khách hàng và các bên có
liên quan khác.
- ISO 19011 thay thế ISO 10011-1/2/3 cung cấp hướng dẫn về các đánh giá các
hệ thống quản lý chất lượng và môi trường riêng tiêu chuẩn này sẽ được ban hành sau.
Tất cả các tiêu chuẩn trên đây tạo thành một bộ tiêu chuẩn về hệ thống quản lý
chất lượng, tạo điều kiện thuận lợi cho việc thông hiểu lẫn nhau trong thương mại quốc

* Mc 6 : Cỏc yờu cu qun lý ngun lc.
* Mc 7 : Cỏc yờu cu liờn quan n quỏ trỡnh to sn phm.
* Mc 8 : Cỏc hot ng o lng, phõn tớch v ci tin.
Cỏc yờu cu t iu 5 n iu 8 c minh ho bng mụ hỡnh th hin cỏch
tip cn theo quỏ trỡnh (S 1)
S 1: Mụ hỡnh tip cn theo qỳa trỡnh
Mụ hỡnh ny tha nhn khỏch hng úng vai trũ ỏng k trong vic xỏc nh cỏc
yờu cu nh cỏc yu t u vo. Cn thit phi giỏm sỏt s tho món ca khỏch hng
ỏnh giỏ v xỏc nhn xem cỏc yờu cu ca khỏch hng c ỏp ng hay khụng.
T chc ch cú th khụng ỏp dng (loi tr) mt s yờu cu ca h thng qun
lý cht lng nu nh vic khụng ỏp dng ny khụng lm nh hng n nng lc
cung cp sn phm tho món yờu cu khỏch hng hoc cỏc yờu cu lut nh. Vic loi
tr ny c gii hn cho nhng yờu cu trong khon 7 v cú th do :
- Bn cht sn phm ca t chc.
17
Cải tiến liên tục
Hệ thống quản lý chất lợng
Khách hàng
Các yêu cầu
K
h
á
c
h

h
à
n
g
S

chất lượng, xác định mục tiêu và phạm vi áp dụng để hỗ trợ cho các hoạt động quản lý
của mình đem lại lợi Ých thiết thực cho tổ chức.
* Bước 2 : Lập ban chỉ đạo thực hiện dự án ISO 9000 :
Việc áp dụng ISO 9000 có thể xem nh là một dự án lớn, vì vậy các doanh
nghiệp cần tổ chức điều hành dự án sao cho có hiệu quả. Nên có một ban chỉ đạo ISO
9000 tại doanh nghiệp, bao gồm đại diện lãnh đạo và đại diện nằm trong phạm vi áp
dụng của ISO 9000.
Cần bổ nhiệm đại diện của lãnh đạo về chất lượng, chịu trách nhiệm trước lãnh
đạo về các hoạt động chất lượng. Có thể bổ nhiệm nhiều hơn 1 đại diện lãnh đạo về
chất lượng nếu thấy cần thiết.
* Bước 3 : Đánh giá thực trạng của doanh nghiệp và so sánh với tiêu chuẩn :
Đây là bước thực hiện xem xét kỹ lưỡng thực trạng của doanh nghiệp để đối
chiếu với các yêu cầu trong tiêu chuẩn ISO 9000, xác định xem yêu cầu nào không áp
dụng, những hoạt động nào tổ chức đã có, mức độ đáp ứng đến đâu và các hoạt động
nào chưa có để từ đó xây dựng nên kế hoạch chi tiết để thực hiện. thông thường, ở các
doanh nghiệp, các quá trình và thủ tục chưa được thiết lập một cách phù hợp hoặc chưa
được lập thành văn bản đầy đủ. Thậm chí đôi khi không có các thủ tục hoặc có thủ tục
nhưng chưa được tuân thủ. Trong trường hợp các quá trình và các thủ tục đã được thiết
lập và được viết ra thì người đánh gía và xem xét đối chiếu với tiêu chuẩn. Còn trong
trường hợp doanh nghiệp chưa có hệ thống văn bản thì cần tiến hành xây dựng hệ
thống văn bản.
Sau khi đánh giá thực trạng, Công ty có thể xác định được những gì cần thay đổi
và bổ sung để hệ thống chất lượng phù hợp với tiêu chuẩn.
18
* Bước 4: Thiết kế và lập văn bản hệ thống chất lượng theo ISO 9000 :
Thực hiện những thay đổi hoặc bổ sung đã xác định trong đánh giá thực trạng
để hệ thống chất lượng phù hợp với tiêu chuẩn ISO 9000. Cần xây dựng và hoàn chỉnh
các tài liệu theo yêu cầu của tiêu chuẩn, ví dụ :
- Xây dựng sổ tay chất lượng.
- Lập thành văn bản tất cả các quá trình và thủ tục liên quan.

Ở giai đoạn này cần tiến hành khắc phục các vấn đề còn tồn tại phát hiện qua
đánh giá chứng nhận và tiếp tục thực hiện các hoạt động theo yêu cầu của tiêu chuẩn để
duy trì và không ngừng cải tiến hệ thống chất lượng của Công ty.
Trên đây là một số các bước công việc cơ bản cần phải tiến hành để tiến tới
chứng nhận ISO 9000. Thời gian và khối lượng công việc phải làm phụ thuộc rất nhiều
vào thực trạng, quy mô và phạm vi áp dụng của ISO 9000 tại doanh nghiệp. Bên cạnh
kế hoạch tổng thể, doanh nghiệp cần xây dựng kế hoạch chi tiết cho các bước cụ thể,
trong đó có việc phân công bộ phận hay người chịu trách nhiệm chính và thời gian biểu
chi tiết.
4. Những điều kiện để áp dụng thành công hệ thống quản lý chất lượng
theo ISO 9001:2000
* Nhận thức của lãnh đạo
Để doanh nghiệp đạt được chứng chỉ ISO 9001:2000 thì lãnh đạo Công ty phải
là những người đầu tiên thấu hiểu và nắm vững toàn bộ những yêu cầu mà Bộ tiêu
chuẩn ISO 9000 qui định.
Các chuyên gia chất lượng của Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường chất lượng Việt
Nam đã tổng kết được ba nguyên nhân dẫn đến sự không thành công của một doanh
nghiệp trong việc xin cấp chứng chỉ ISO.
+ Lãnh đạo cao cấp chưa nhiệt tình cam kết và ý thức được tầm quan trọng của
ISO 9000.
+ Doanh nghiệp chưa dành đủ thời gian và sự nỗ lực để triển khai hệ thống
trước khi tiến hành đánh giá chứng nhận.
+ Đại diệnlãnh đạo (QMR: Quality Management Representive) có nhiều chức
năng duy trì hệ thống quản lý theo ISO 9000.
Điều này cũng dễ nhận thấy vì đối với nhiều doanh nghiệp coi ISO nh là một
phong trào.
Tóm lại lãnh đạo là nhà quản lý cấp cao của doanh nghiệp, là người có quyền
quyết định những vấn đề lớn của doanh nghiệp. Chỉ có lãnh đạo mới có quyền quyết
địnhvề mặt tài chính để áp dụng các hệ thống quản lý sao cho phù hợp với từng doanh
20

tìm hiểu một cáhc nghiêm túc phiên bản mới. Nhìn chung, các yêu cầu theo tiêu chuẩn
mới đi theo chiều hướng tích cực hơn cho Công ty. Thay vì phải xây dựng một hệ
21
thống văn bản cho cả 20 yêu cầu của tiêu chuẩn cũ mà đôi khi trở nên quan liêu và
phức tạp cho các hoạt động thì theo tiêu chuẩn mới, chỉ còn 6 qui trình cần được văn
bản hóa. Ngoài ra, tổ chức có thể xác định những văn bản khác cần thiết cho tổ chức
hoạt động hệu quả. Việc xác đinh này có thể dựa trên qui mô của tổ chức, lĩnh vực hoạt
động, tính phức tạp của các qúa trình cũng như mối tương quan giữa chúng và năng
lực của nhân viên. Chính tính mềm dẻo, linh hoạt này mà các tổ chức cần thiết hết sức
thận trọng trong việc xác định tính cần thiết của việc xây dựng hệ thống văn bản vì đay
cũng là một điểm mà bên đánh giá thứ ba có thể có thể hỏi bằng chứng cho việc kiểm
soát có hiệu quả các qúa trình và hệ thống, đặc biệt với những hoạt động mà thiếu vắng
các qui trình bằng văn bản có thể gây ảnh hưởng nghiêm trọng tới năng lực kiểm soát
của hệ thống.
Do đó, việc tìm hiẻu tiêu chuẩn mới cũng như là đưa ra được những so sánh
giứa hai phiên bản sẽ giúp cho Công ty có được cách nhìn đúng đắn và có được hướng
đi sao cho có hiệuquả nhất trong việc áp dụng một cáhc thành công phiên bản mới.
* Lựa chọn tổ chức tư vấn và tổ chức đánh giá cấp chứng chỉ một cách đúng
đắn
- Đối với việc lựa chọn tổ chức tư vấn
Việc lựa chọn tổ chức làm tư vấn cho doanh nghiệp trong việc thực hiện ISO
9000 có vai trò rất quan trọng. Lựa chọn được đối tác có đầy đủ uy tín, năng lực và
kinh nghiệm với chi phí hợp lý chấp nhận được đang là bài toán cho mỗi doanh nghiệp
khi bước vào thựchiện ISO 9000.
Hiện có hai hướng giải quyết:
+ Thuê tư vấn nước người với chi phí từ 30 000 USD đến 35.000 USD
+ Thuê tư vấn trong nước với chi phí từ 10.000 USD đến 15.000 USD.
Một sè doanh nghiệp có tiềm lực kinh tế mạnh, coi chứng chỉ ISO 9000 là mục
tiêu bắt buộc phải vươn tới , thường lựa chọn hướng thứ nhất nhằm đảm bảo tính an
toàn và độ tin cậy cao.

Công ty cơ khí Hà nội có một quá trình và phát triển rất đáng tự hào. Có thể
chia thành các giai đoạn sau:
+ Tiền thân của công ty cơ khí Hà Nội là nhà máy trung quy mô được bắt đầu
khởi công xây dựng với sự giúp đỡ của Liên Xô từ tháng 12/1955 trên khu đất rộng
51.000 m
2
thuộc xã Nhân Chính, quận 6 ngoại thành Hà Nội và chính thức đi vào sản
xuất ngày 12/4/1958. Trong giai đoạn đầu mới thành lập nhà máy có nhiệm vụ chính là
sản xuất các máy công cụ có độ chính xác II, cỡ nhỏ như T661, B736, HC12A,
2A125…Năm 1965 kết thúc kế hoạch 5 năm lần thứ nhất, nhà máy đã đạt giá trị tổng
sản lượng gấp 8 lần năm1958, riêng máy công cụ tăng 122% so với thiết kế ban đầu.
Năm 1960 nhà máy đổi tên thành nhà máy cơ khí Hà Nội.
+ Từ 1965-1975: đây là giai đoạn cả nước đi vào thực hiện kế hoạch 5 năm lần
thứ nhất, đây cũng là thời kỳ chiến tranh phá hoại của giặc Mỹ diễn ra ác liệt ở miền
Bắc. Nhiệm vụ chính của công ty lúc này là vừa sản xuất vừa chiến đấu. Nhà máy đã
hoàn thành các loại máy công cụ T630, M130, EV250, P72, K550…và còn mở rộng
sản xuất những mặt hàng phục vụ cho chiến đấu như nòng súng cốt 620, thước ngắm
570, rốc két A12.
24
+ Giai đoạn 1975-1985: là thời kỳ sản xuất ổn định cơ sở sản xuất và mặt bằng
sản xuất được mở rộng gấp 2,5 lần. Năm 1978, sản lượng máy công cụ đạt 1200
máy/năm. Lần đầu tiên nhà máy đã chế tạo thành công thiết bị các trạm thuỷ điện có
công suất từ 100 KW - 2000 KW/ 1tổ máy. Với những thành tích đã đạt được nhà nước
đã tặng thưởng 7 huy chương lao động và được phong tặng danh hiệu đơn vị lao động
sản xuất XHCN. Năm 1980, nhà máy đổi tên thành nhà máy công cụ số 1.
+ Trong những năm đầu thời kỳ đổi mới 1986-1993 nhà máy đã gặp muôn vàn
khó khăn, hoạt động sản xuất kinh doanh bị đình trệ thua lỗ triền miên. Năm 1992 nhà
máy chỉ còn 1300 công nhân nhưng số công nhân được bố trí làm việc xấp xỉ 1000
người, với sự chỉ đạo và quan tâm của Bộ công nghiệp nặng Tổng công ty máy và thiết
bị công nghiệp phát huy truyền thống đơn vị anh hùng, tập thể công nhân viên nhà