BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING
KHOA MARKETING
*****
PHẠM THỊ HẢI LINH
CHUYấN ĐỀ TỐT NGHIỆP
HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ
KấNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM PHÂN BÓN
CỦA CÔNG TY TNHH SIBA TẠI KHU VỰC
MIỀN NAM

Thành phố Hồ Chí Minh – 2011
BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING
KHOA MARKETING
*****
PHẠM THỊ HẢI LINH
CHUYấN ĐỀ TỐT NGHIỆP
HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ
KấNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM PHÂN BÓN
CỦA CÔNG TY TNHH SIBA TẠI KHU VỰC
MIỀN NAM
CHUYấN NGÀNH MARKETING
GIẢNG VIấN HƯỚNG DẪN: ThS. Nguyễn Thị Thùy Linh
Thành phố Hồ Chí Minh – 2011
MỤC LỤC
Hình 2.22 Sản lượng tiêu thụ phân bón qua các tỉnh của SIBA 69
A - PHẦN MỞ ĐẦU
Hình 2.22 Sản lượng tiêu thụ phân bón qua các tỉnh của SIBA 64
DANH MỤC HèNH
Hình 1.1: Cấu trỳc kờnh phõn phối hàng tiêu dùng 7

Bảng 2.3 Dân số và tốc độ tăng dân số Việt Nam giai đoạn 2000-2009 35
Bảng 2.4 Thuế xuất khẩu một số mặt hàng phân bón tại Trung Quốc năm
2007, 2008 37
Bảng 2.5 Tình hình vốn qua 3 năm 48
Bảng 2.6 Tình hình lao động của công ty qua 3 năm 49
Bảng 2.7 Mức độ hiện đại của công nghệ qua 3 năm 51
Bảng 2.8 Kết quả sản lượng, doanh số qua 3 năm 51
Bảng 2.9 Bình quân tiền lương của người lao động qua 3 năm 53
Bảng 2.10 Kết quả lợi nhuận qua 3 năm 55
Bảng 2.11 Kết quả thuế thu nhập doanh nghiệp qua 3 năm 56
Bảng 2.12 Cơ cấu sản lượng theo từng mặt hàng qua 3 năm 57
Bảng 2.13: Thị phần công ty tại miền Nam 60
Bảng 2.14. Sản lượng tiêu thụ phân bón qua các tỉnh của SIBA 68
Bảng 2.15 Số lượng đại lý cấp 2 trực thuộc tỉnh 71
Bảng 2.16 Các tiêu chí đánh giá đại lý cấp 1 73
Bảng 2.17 Bảng chiết khấu dành cho đại lý cấp 1 77
Bảng 2.18 Bảng chiết khấu ưu đãi trong thanh toán 79
Bảng 2.19 Bảng phân khu vực quản lý 80
Bảng 2.20 Danh sách nhà cung cấp trong nước 87
Bảng 2.21 Danh sách nhà cung cấp trong nước 88
A - PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Nền kinh tế thị trường hiện nay đang có sự cạnh tranh vô cùng khốc
liệt bởi sự tham gia của nhiều loại hình doanh nghiệp ở nhiều lĩnh vực ngành
nghề khác nhau. Do đó, một lợi thế cạnh tranh trên thương trường được ví
như một cơ hội ngàn vàng giúp doanh nghiệp có thể tồn tại và mở rộng thị
trường kinh doanh, vươn xa trong ngành nghề. Tuy nhiên, việc đạt được lợi
thế cạnh tranh không phải là điều dễ dàng, bởi lẽ các chiến lược quảng cáo,
khuyến mãi, giảm giá chỉ phát huy tác dụng trong ngắn hạn, và các đối thủ
cạnh tranh trực tiếp cũng nhanh chóng bắt chước làm theo. Đó cũng là lý do

phân phối của công ty TNHH SIBA
3. Đối tượng – Phạm vi nghiên cứu của đề tài
Đối tượng nghiên cứu chính
Hoạt động quản trị kờnh phân phối của công ty TNHH SIBA
Khách thể nghiên cứu
• Công ty TNHH phân bón SIBA
• Ngành phân bón Việt Nam
Giới hạn phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu thực trạng hoạt động quản trị kờnh phân phối phân bón
của công ty TNHH SIBA tại thị trường các tỉnh miền Tây Nam Bộ và
Đông Nam Bộ
Các thông tin, số liệu tham khảo được đưa vào làm dẫn chứng, minh
họa trong đề tài là các thông tin, số liệu trong phạm vi thời gian từ
năm 2005 đến hiện tại.
4. Phương pháp nghiên cứu
Thông tin thứ cấp
Phương pháp nghiên cứu tại bàn: Phương pháp này được sử dụng nhằm
tìm kiếm những thông tin thứ cấp liên quan tới thị trường phân bón hiện
nay thông qua các nguồn thông tin từ Internet, báo chí, sách, tài liệu tham
khảo… để có một cái nhìn bao quát toàn cảnh thị trường phân bón Việt
Nam
Thông tin sơ cấp
Phương pháp so sánh: Sử dụng phương pháp so sánh để đánh giá
hoạt động phân phối của các doanh nghiệp lớn và vừa cùng sản xuất và
kinh doanh phân bón hiện nay, từ đó rút ra nhận xét điểm mạnh, điểm yếu
về hoạt động phân phối phân bón của công ty TNHH SIBA
Phương pháp quan sát: Phương pháp này được dùng để quan sát
thực trạng phân phối phân bón diễn ra tại công ty SIBA, cách sắp xếp và
vận chuyển phân bón từ kho trữ hàng sang xe vận chuyển, tình trạng cơ
sở vật chất kho bói, cỏc loại máy móc chế biến phân bón Thông tin của

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ Lí LUẬN CHUNG VỂ KấNH PHÂN PHỐI VÀ QUẢN TRỊ
KấNH PHÂN PHỐI
1.1. Phân phối và vai trò của phân phối trong hoạt động Marketing Mix
1.1.1. Khỏi niêm phân phối
Phân phối là quá trình kinh tế và những điều kiện tổ chức liên quan
đến việc điều hành và vận chuyển hàng hóa từ nơi sản xuất đến nơi tiêu
dùng.
Phân phối bao gồm toàn bộ quá trình họat động theo không gian, thời
gian nhằm đưa sản phẩm từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng.
Phân phối trong Marketing gồm các yếu tố cấu thành sau: người cung
cấp, người trung gian, hệ thống kho tàng, bến bãi, phương tiện vận tải, cửa
hàng, hệ thống thông tin thị trường….
1.1.2. Vai trò của phân phối trong hoạt động Marketing Mix
1.1.2.1. Sự cần thiết phải cú cỏc trung gian và vai trò của trung
gian
Việc ra đời các trung gian thực hiện chức năng phân phối sản xuất đó
giỳp cho các doanh nghiệp chuyên môn hóa họat động sản xuất của mình,
mặc dù họ mất đi quyền kiểm súat và sở hữu hàng hóa thế nhưng sử dụng
các trung gian có những ưu điểm sau:
- Phân phối hàng hóa rộng khắp, đưa hàng hóa đến thị trường mục tiêu, nhờ
mạng lưới các trung gian thay vì nhà sản xuất phân phối trực tiếp.
- Giảm bớt số lượng tồn kho, chuyển giao hàng hóa qua kho các trung gian.
Tiết kiệm chi phí lưu kho.
- Trung gian giỳp cỏc doanh nghiệp điều hòa cung cầu hàng hóa, giảm khỏang
cách về địa lý giữa nhà sản xuất với người tiêu dùng.
- Hỗ trợ nghiên cứu Marketing cho nhà sản xuất. Nhờ sự gần gũi với thị
trường, họ có khả năng thấu hiểu rất tốt những đặc trưng và nhu cầu của
khách hàng.
- Hỗ trợ nhà sản xuất đáp ứng nhu cầu đa dạng, đơn lẻ của khách hàng. Nhà

+ Cung cấp thông tin cho người tiêu thụ thông qua quảng cáo, trưng bày,
nhân viên bán hàng. Cung cấp thông tin phản hồi lại cho những thành
viên phân phối khác trong kênh.
+ Dự trữ sản phẩm, ghi giá, chất xếp và những công việc chăm sóc sản
phẩm khác.
+ Tạo thuận tiện và hoàn tất những giao dịch bằng cách cung cấp vị trí,
giờ giấc bán hàng, các chính sách tín dụng và các dịch vụ khác cho
khách hàng
 Người môi giới: các trung gian giữ vai trò giới thiệu cho người mua và
người bán gặp nhau, hỗ trợ cho việc thương lượng đôi bên.
 Đại lý hỗ trợ: là tổ chức kinh doanh trợ giúp cho việc thực hiện các nhiệm
vụ phân phối ( các công ty vận tải, công ty kho bãi, tài chớnh,…)
1.1.2.3. Vai trò của phân phối trong họat động Marketing- Mix
Phân phối liên quan đến tũan bộ quá trình xác định và tổ chức họat
động các quan hệ bờn ngũai nhằm đáp ứng mục tiờu phõn phối của công ty.
Vai trò của phân phối có liên quan mật thiết với các thành tố khác,
đồng thời việc xây dựng và thực hiện các họat động phân phối phải trên cơ
sở mục tiêu của chiến lược Marketing- Mix và việc thực hiện chính sách 3P
còn lại. Có thể nói là mỗi thành tố P trong Marketing-Mix đều có vai trò
quan trọng như nhau, tuy nhiên tùy thuộc vào đặc điểm thị trường mục tiêu,
mỗi công ty sẽ xác định vị trí củ từng thành tố như thế nào nhằm đạt mục
tiêu kinh doanh trong thị trường mục tiờu đó xỏc định.
Vai trò của chính sách phân phối trong Marketing- Mix thể hiện như sau:
 Góp phần trong việc thỏa
mãn nhu cầu thị trường mục tiêu. Muốn đạt được điều này đòi hỏi có sự
đóng góp của nhiều yếu tố: sản phẩm phải phù hợp với thị hiếu của
người tiêu dùng, chất lượng sản phẩm tốt, giá cả hợp lý, thông tin rộng
rãi cho người tiêu dùng biết về sản phẩm nhưng điều quan trọng là sản
phẩm phải sẵn sàng có mặt trên thị trường, đúng lúc đúng nơi để đi vào
tiêu dùng. Đây là phần đóng góp của họat động phân phối.

Chiến lược kờnh phõn phối là một thành tố trong chiến lược
Marketing tổng thể của một công ty. Vì chiến lược kờnh phõn phối tập trung
giải quyết một số biến trong 4Ps đó là vấn đề phân phối sản phẩm. Trong khi
đó 3P còn lại của Marketing- Mix liên quan đến các vấn đề sản phẩm, giá cả,
và xúc tiến. Tùy thuộc vào mục tiêu của công ty mà chiến lược kờnh phõn
phối có vị trí quan trọng ngang bằng, ít hơn, nhiều hơn so với các biến số
chiến lược khỏc cũn lại. để đạt được các mục tiờu phõn phối, các nhà sản
xuất phải xác định 6 quyết định phân phối cơ bản:
- Phân phối đóng vai trò nào trong các mục tiêu và chiến lược tổng thể của
công ty.
- Phân phối đóng vai trò nào trong chiến lược Marketing- Mix.
- Cỏc kờnh phõn phối được thiết kế như thế nào?
- Nờn tìm kiếm lọai thành viên nào trong kênh để đáp ứng các mục tiờu
phõn phối của công ty.
- Quản lý và thiết kế kờnh phân phối như thế nào để đạt hiệu quả liên tục.
- Họat động của các thành viên có thể được đánh giá như thế nào?
Các tiếp cận để giải quyết các quyết định phân phối là lập chiến
lược để đề ra cỏc nguyờn tắc, trên cơ sở cỏc nguyên tắc này nhà quản trị
đề ra các phương hướng và biện phỏp thớch hợp.
1.3. Kờnh phân phối và chức năng của kờnh phõn phối
1.3.1. Khái niệm kờnh phõn phối
Kờnh phân phối là một tổ chức các quan hệ bên ngoài doanh nghiệp
để quản lý các hoạt động phân phối, tiêu thụ sản phẩm nhảm đạt các mục
tiêu của doanh nghiệp trên thị trường.
1.3.2. Chức năng kờnh phõn phối
 Giới thiệu thông tin về sản phẩm
Quá trình phân phối thực hiện các chức năng thông tin, thu thập thông
tin về khách hàng tiềm năng và khách hàng hiện có, thông tin về đối thủ cạnh
tranh. Truyền đạt thông tin từ nhà sản xuất với các trung gian bán sỉ, bán lẻ
và người tiêu dùng để tạo sự thuận lợi trong quá trình trao đổi hàng hóa.

các họat động của các trung gian phải thực hiện, lọai trung gian được sử
dụng, số lượng mỗi lọai trung gian
1.4.2. Các loại hình cấu trỳc kờnh phõn phối
1.4.2.1. Cấu trỳc kờnh phõn phối hàng tiêu dùng
Hình 1.1: Cấu trỳc kờnh phõn phối hàng tiêu dùng
Kênh cấp 0 (kênh trực tiếp): nhà sản xuất không sử dụng trung gian mà
bán hàng trực tiếp đến người tiêu dùng. Cách bán hàng đó là bán đến từng
nhà, theo thư đặt hàng, bán qua những cửa hàng của nhà sản xuất.
Kênh một cấp: nhà sản xuất đưa sản phẩm của mình đến các nhà bán lẻ (đối
với sản phẩm tiêu dùng) hoặc các nhà môi giới, đại lý (đối với sản phẩm
công nghiệp).
Kênh
cấp 0
Nhà sản
xuất
Người
tiêu dùng
Kênh
cấp 1
Nhà sản
xuất
Người
tiêu dùng
Nhà bán
lẻ
Kênh
cấp 2
Nhà sản
xuất
Người

công nghiệp
Kênh D: Là kờnh giỏn tiếp gồm cả đại lý và người phân phối công nghiệp.
Nhà sản xuất sử dụng các đại lý để tiếp xúc với những người phân phối công
nghiệp, qua đó bán sản phẩm cho người tiêu dùng công nghiệp.
 Yếu tố then chốt để thiết lập một kờnh phõn phối là nhà sản xuất phải
xác định làm thế nào để các chức năng Marketing cần thiết được thực hiện
một cỏch cú hiệu quả nhất. Các biến số nào đó như giá cả, số khách hàng
phục vụ, tính phức tạp của sản phẩm có thể xem như là yếu tố hướng dẫn để
chọn một cấu trỳc kờnh thớch hợp.
1.5. Lựa chọn kờnh phõn phối
Lựa chọn kờnh phõn phối là một quá trình phân tích đánh giá nhân tố
ảnh hưởng để lựa chọn kênh và trung gian thích hợp để tiêu thụ sản phẩm.
Kênh A
Nhà sản
xuất
Người
tiêu dùng
Kênh B
Nhà sản
xuất
Người
tiêu dùng
Nhà phân phối
công nghiệp
Kênh C
Nhà sản
xuất
Người
tiêu dùng
Kênh D

khách hàng lớn thì cần sử dụng nhiều nhà trung gian.
+ Mức độ tập trung về mặt địa lý của thị trường : Những thị trường có nhu
cầu lớn và tập trung nờn dựng kờnh trực tiếp, kênh ngắn. Khi thị trường phân
tán, kênh dài thường được sử dụng.
+ Qui mô đơn hàng : Đối với khách hàng có sức mua lớn có thể bán hàng
trực tiếp, nhưng nếu lượng mua của khách hàng nhỏ nên sử dụng các nhà bán
buôn để phân phối.
1.5.1.3. Đặc điểm sản phẩm
+ Đặc điểm của sản phẩm : Sản phẩm có giá trị thấp, sử dụng thường xuyên
cần phân phối rộng rãi qua nhiều kênh và nhiều trung gian. Những sản phẩm
dể hư hỏng, có tính thời trang thường được phân phối qua cỏc kờnh ngắn.
Đối với những sản phẩm có tính kỹ thuật cao, cần dịch vụ chuyờn môn hỗ
trợ thì khi lựa chọn trung gian phải chọn lọc cẩn thận.
+ Các giai đoạn của chu kỳ sống sản phẩm : Tùy theo mục tiêu trong từng
gian đoạn phát triển khác nhau, những yêu cầu khi lựa chọn kênh và trung
gian phân phối cũng khác nhau.
1.5.1.4. Đặc điểm trung gian
+ Năng lực của các nhà trung gian : Thể hiện qua khả năng tiêu thụ sản
phẩm, uy tín trên thị trường, hệ thống cửa hàng, vốn, khả năng thanh toán, vị
trí kinh doanh Doanh nghiệp tùy theo năng lực của trung gian để giao các
chức năng phân phối khác nhau.
+ Chính sách kinh doanh : Quan điểm kinh doanh và chiến lược của doanh
nghiệp và nhà trung gian có thể không thống nhất. Do đó khi lựa chọn trung
gian cần phải xem chính sách kinh doanh của họ cú phù hợp hoặc mâu thuẫn
với chiến lược và hình ảnh sản phẩm của Công ty hay không.
1.5.1.5. Năng lực công ty
+ Năng lực, kinh nghiệm quản lý : Nếu có đủ năng lực và kinh nghiệm quản
lý, doanh nghiệp có thể điều hành hệ thống phân phối sử dụng nhiều kênh
trung gian.
+ Khả năng tài chính : Cụng ty có nguồn tài chính mạnh có thể sử dụng phân

để tiêu thụ sản phẩm mà không cần phân tán lực lượng ra nhiều điểm bán.
Phân phối có chọn lọc tạo ra cho người sản xuất khả năng giành được
thị phần với sự kiểm soát chặt chẽ và tiết kiệm chi phí hơn so với trường hợp
phân phối rộng rãi.
1.5.2.3. Phân phối rộng rãi
Doanh nghiệp sử dụng nhiều điểm tiêu thụ sản phẩm ở nhiều nơi
thuận tiện cho khách hàng mua hàng của mình.
Những người sản xuất hàng tiêu dùng và nguyên liệu thông thường
đều cố gắng thực hiện phân phối ồ ạt, tức là đảm bảo cho cỏc xớ nghiệp
thương mại luụn cú một lượng hàng dự trữ nhiều nhất có thể có
1.6. Quản trị kờnh phân phối
1.6.1. Khái niệm quản trị kờnh phân phối
Quản lý kờnh phõn phối là một trong những chiến lược chính của hoạt
động Marketing cũng như kinh doanh của doanh nghiệp. Việc quản lý kênh
đảm bảo sự phát triển và điều hành các tổ chức liên kết phân phối theo cách
hỗ trợ sản xuất nâng cao hiệu quả của các biến số chiến lược khác của
Marketing mix nhằm đáp ứng nhu cầu các thị trường mục tiêu của công ty.
Quản lý kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác của các thành viên trong kênh để
đạt được các mục tiờu phõn phối.
Các nhà quản trị kênh đều phải xem xét và giải quyết các hoạt động của
kênh cũng như đề ra các phương hướng nhằm hoàn thiện kờnh phõn phối của
mình.
Từ quan điểm của người sản xuất, quản lý kênh liên quan đến tất cả
các kế hoạch hành động mà người sản xuất thực hiện để đảm bảo sự hợp tác
của các thành viên kênh nhằm đạt được các mục tiêu của người sản xuất.
Người quản lý kênh lập kế hoạch và thực hiện một chương trình cố gắng để
đạt được sự hợp tác của các thành viên với ba câu hỏi chiến lược cơ bản:
(1) Phải phát triển quan hệ chặt chẽ như thế nào với các thành viên kênh
(2) Các thành viên của kờnh nờn được khuyến khích như thế nào để hợp
tác nhằm đạt các mục tiờu phõn phối của người sản xuất.

1.6.3. Huấn luyện thành viờn kênh
Doanh nghiệp cần lên kế hoạch và tiến hành một cách cẩn thận các
chương trình huấn luyện nhà phân phối bởi vỡ cỏc trung gian phân phối sẽ
được người tiêu dùng xem xét như chớnh hỡnh ảnh của bản thõn doanh
nghiệp. Các chương trình huấn luyện thường nhằm mục đớch giỳp cho các
trung gian cập nhật được cỏc thụng số kỹ thuật mới của sản phẩm và cỏc yờu
cầu về dịch vụ, cũng có thể là để nâng cao nghiệp vụ bán hàng. Doanh
nghiệp có thể ứng dụng khoa học công nghệ để tiến hành đào tạo huấn luyện
từ xa.
1.6.4. Động viên khuyến khích thành viên kênh
Các thành viên trong kênh phải thường xuyên được khuyến khích để
làm việc tốt nhất. Trước hết, nhà sản xuất phải tìm hiểu nhu cầu và
mongmuốn của các thành viên trong kờnh vỡ cỏc trung gian thương mại là
những doanh nghiệp kinh doanh độc lập, là một thị trường độc lập có sức
mạnh riờng, cú mục tiờu riờng, cú chiến lược kinh doanh riờng Cỏc trung
gian hoạt động như một người mua cho khách hàng của họ. Họ nỗ lực bán cả
nhóm hàng chứ không phải từng mặt hàng riêng lẻ. Trong nhiều trường hợp,
quan điểm kinh doanh của các nhà trung gian thương mại rất khác với quan
điểm của các nhà sản xuất, nhà sản xuất phải điều tra các thành viên kênh để
có chính sách bán hàng thích ứng với nhu cầu, mong muốn của họ.
Có nhiều phương pháp mà các nhà sản xuất thường sử dụng để
khuyến khích thành viên kênh hoạt động, trong đó 3 phương pháp phổ biến
là hợp tác, thiết lập quan hệ thành viên và xây dựng chương trình phân phối.
Các phương pháp này đều tập trung vào việc tạo ra quan hệ liên kết chặt chẽ
trong kờnh. Chỳng chỉ khác nhau ở mức độ kế hoạch hoá và điều khiển từ
chỗ chỉ là các biện pháp khuyến khích đơn lẻ, không được tính toán trước
đến thiết lập một hệ thống Marketing chiều dọc có quy hoạch và được quản
trị một cỏch chuyờn nghiệp. ở chương trỡnh phõn phối, nhà sản xuất lập ra
một bộ phận nằm trong bộ phận Marketing để hoạch định quan hệ với các
trung gian phân phối, nú xỏc định nhu cầu và mong muốn của các thành viên

18.Ưu tiên cho việc trả lại hàng không bán được
19.Đóng góp các công việc từ thiện cho nhân viên cửa hàng
20.Đóng góp chi phí cho những dịp kỉ niệm đặc biệt
21.Phần thưởng cho người mua khi đi xem phòng trưng bày sản phẩm có hoạt động
giải trí kèm theo
22.Đào tạo nhân viên bán hàng
23.Thanh toán cho một số chi phí đồ đạc có định trong cửa hàng
24.Thanh toán chi phí cho xây dựng mới hay sửa chữa cửa hàng
25.Thay đổi các hình thức xúc tiến cho cửa hàng
26.Chi phí đặc biệt cho hình thức đại lý độc quyền thương mại
27.Trả một phần lương cho nhân viên bán hàng
28.Tăng thời gian bán hàng bằng lực lượng của nhà phân phối hay nhà sản xuất
29.Điều chỉnh giá hàng tồn kho
30.Đề cập tên cửa hàng hay nhà phân phối trong quảng cáo
1.6.4.2. Hợp tác
Hợp tác và hỗ trợ trực tiếp đều tập trung vào việc tạo ra quan hệ liên
kết chặt chẽ trong kờnh Chỳng chỉ khác nhau ở mức độ kế hoạch hoá và điều
khiển, từ chỗ chỉ là các biện pháp khuyến khích đơn lẻ, không được tính toán
trước đến chỗ thiết lập một hệ thống marketing chiều dọc có quy hoạch và
được quản trị một cỏch chuyờn nghiệp.
1.6.4.3. Lập chương trình phân phối
Ở chương trình phân phối, nhà sản xuất lập ra một bộ phận nằm trong
bộ phận marketing để hoạch định quan hệ với các trung gian phõn phối nú
xỏc định nhu cầu của các trung gian, nú xỏc định nhu cầu của các trung gian
và xây dựng các trương trỡnh phõn phối để giỳp các thành viên kênh hoạt
động đạt mức tối ưu.
1.6.5. Đánh giá thành viên kênh
1.6.5.1. Cỏc nhân tố ảnh hưởng đến phạm vi và tần suất đánh giỏ
Phạm vi đánh giá là số tiêu chí nhà sản xuất sử dụng để đánh giá. Tiêu
chí càng nhiều thì phạm vi đánh giá càng rộng. Tần suất đánh giá là số lần

nó
o Lượng hàng dự trữ cũ còn trong kho và các nỗ lực để chuyển đổi nó
o Việc hợp lý hóa hệ thống lưu trữ tài liệu và quản lý tồn kho của thành
viên kênh
- Năng lực về lực lượng bán hàng
o Số lượng người bán của thành viên kênh liên quan đến dòng sản phẩm
của nhà sản xuất
o Mức độ hiểu biết kỹ thuật của người bán
o Quyền lợi của người bán khi bỏn cỏc sản phẩm của nhà sản xuất
Tiêu chuẩn về thái độ
Nhà quản trị kênh cần quan tâm thường xuyên và sử dụng các thông tin từ
lực lượng bán hàng để nắm và định hướng kịp thời các thành viên kênh.
Tiêu chuẩn về biểu hiện cạnh tranh
Cần xem xét biểu hiện cạnh tranh của thành viên kờnh trờn cỏc mặt:
- Cạnh tranh từ phớa các trung gian khác
- Cạnh tranh từ phớa cỏc dũng sản phẩm khác mà thành viên đó kinh doanh
Tiêu chuẩn về tương lai tăng trưởng
Cần xem xét:
- Doanh số bỏn các sản phẩm của nhà sản xuất có theo kịp doanh số dự tính
cho thành viên kờnh đú tại một khu vực thị trường nào đó hay không.
- Hoạt động thành viên kờnh cú bám sát mức hoạt động kinh doanh chung
trong khu vực thị trường đó hay không.
- Tổ chức của thành viên kênh đang mở rộng hay thu hẹp.
- Nhân viên của thành viên kờnh cú tăng cả về số lượng và nghiệp vụ chuyên
môn không.
- Thành viên kờnh cú cảm thấy mình bị đe dọa vì vấn đề quản lý, tuổi tác, sức
khỏe không.
- Thành viờn kờnh cú khả năng thích ứng với sự mở rộng thị trường tại khu
vực đó hay không.
- Thành viên kờnh cú dự tớnh gì cho viễn cảnh trung và dài hạn không.

nhưng các nhà môi giới ngược lại lại chạy theo lợi nhuận ngắn hạn nên muốn
bán tức thì với giá cao. Xung đột cũn cú thể xuất phát do vai trò và quyền
hạn không rõ ràng. Sự định danh không rõ ràng trong các khu vực địa lý là
một trong các nguyên nhân các nhà phân phối xâm lấn địa bàn của nhau,
nhất là tại các khu vực giáp ranh hai vùng.
Ngoài ra, xung đột cũn cú nguồn gốc từ những khác biệt về nhận thức,
như khi nhà sản xuất lạc quan về tình hình kinh tế sắp đến và muốn các trung
gian trữ thêm hàng, trong khi các trung gian lại bi quan về viễn cảnh tương
lai.
Đôi khi, xung đột có thể do sự phụ thuộc quá nhiều của các trung gian
vào nhà sản xuất. Các trung gian độc quyền chịu sự may rỉu về mẫu mã sản
phẩm và giá cả do nhà sản xuất quyết định, từ đó xảy ra xung đột trong quyết
định bán hay không bán hàng
1.6.6.3. Quản trị các xung đột trong kênh
Một số xung đột có thể góp phần xây dựng cho kờnh phõn phối trở
nên năng động, dễ thích ứng với môi trường hay thay đổi. Tuy nhiên, quá
nhiều xung đột có thể làm cho kênh hoạt động không hiệu quả, vì vậy thách
thức đặt ra cho nhà quản trị không phải là loại bỏ các xung đột mà là quản trị
các xung đột để nó trở nên tốt hơn. Có một số phương pháp để quản trị xung
đột hiệu quả như sau:
- Chấp nhận và thực hiện các mục tiờu khỏc thường: Các thành viên kênh
đi đến một thỏa thuận về mục tiêu cơ bản mà họ cùng nhau tìm kiếm, đú
cú thể là sự sống còn, thị phần, chất lượng cao, hay sự thỏa mãn của
khách hàng. Các thành viên kênh làm điều này khi họ đối mặt với các đe
dọa từ bên ngoài, như xuất hiện một kênh cạnh tranh mới có hiệu quả
hơn, bất lợi từ luật pháp hay thay đổi về ước muốn của người tiêu dùng.
- Đổi người giữa các cấp phân phối : Các nhân viên của nhà sản xuất có
thể ở vị trí của các trung gian trong một thời gian nào đó, và ngược lại,
các trung gian có thể làm việc trong bộ phận chính sách dành cho trung
gian của nhà sản xuất. Việc làm này để giỳp cỏc bờn hiểu được quan