MỤC LỤC
Trang
Trang phụ bìa
Lời cảm ơn
Lời cam đoan
Tóm tắt luận văn
Mục lục
Danh mục bảng
Danh mục hình vẽ
Danh mục sơ đồ
Danh mục đồ thị
Danh mục biểu đồ
PHẦN MỞ ĐẦU 1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ SỰ HÀI LÒNG CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG
TRONG TỔ CHỨC 5
1.1 Lý thuyết về sự hài lòng của ngƣời lao động trong tổ chức 5
1.1.1 Khái niệm 5
1.1.2 Lý thuyết về sự hài lòng trong công việc 5
1.1.2.1 Lý thuyết thang bậc nhu cầu của Abraham Maslow 5
1.1.2.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg 7
1.1.2.3 Lý thuyết kỳ vọng của Vroom 9
1.1.2.4 Lý thuyết về các nhu cầu thúc đẩy của McClelland 11
1.1.2.5 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham 13
1.2 Các nghiên cứu lên quan đến sự hài lòng của ngƣời lao động 14
1.3 Mô hình nghiên cứu và chỉ số đánh giá các nhân tố của sự thỏa mãn công
việc 17
1.3.1 Định nghĩa các nhân tố 17 2.3.5.4 Kiểm định sự khác biệt 54
a. Kiểm định sự khác biệt 5 nhân tố ảnh hƣởng, biến Hài lòng giữa nhóm
Giới tính 54
b. Kiểm định sự khác biệt 5 nhân tố ảnh hƣởng, biến Hài lòng giữa nhóm
Độ tuổi 55
c. Kiểm định sự khác biệt 5 nhân tố ảnh hƣởng giữa những nhóm Thâm
niên làm việc 55
d. Kiểm định sự khác biệt 5 nhân tố ảnh hƣởng, biến Hài lòng giữa các
nhóm Vị trí làm việc 55
e. Kiểm định sự khác biệt 5 nhân tố ảnh hƣởng, biến Hài lòng giữa nhóm
trình độ chuyên môn 55
f. Kiểm định sự khác biệt 5 nhân tố ảnh hƣởng giữa nhóm Thu nhập hiện
tại 56
2.3.5.5 Kết luận chung kết quả nghiên cứu 56
Kết luận chƣơng 2 56
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA NGƢỜI
LAO ĐỘNG TẠI TRƢỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG 58
3.1 Mục tiêu phát triển Nhà trƣờng đến năm 2020 58
3.1.1 Mục tiêu tổng quát 58
3.1.2 Mục tiêu cụ thể 58
3.2 Các giải pháp nâng cao mức độ hài lòng về công việc của ngƣời lao động tại
Trƣờng Đại học Lạc Hồng 59
3.2.1 Nâng cao mức độ hài lòng của ngƣời lao động về Cấp trên và đồng
nghiệp 59
3.2.2 Nâng cao mức độ hài lòng của ngƣời lao động về đào tạo và thăng tiến
62
3.2.3 Nâng cao mức độ hài lòng của ngƣời lao động về thu nhập và phúc lợi
64
Bảng 2.10: Độ tin cậy Cronbach alpha với 06 nhóm yếu tố 44
Bảng 2.11: Độ tin cậy Cronbach alpha với nhóm yếu tố Thu nhập và phúc lợi 45
Bảng 2.12: KMO and Bartlett's Test 46
Bảng 2.13: Tổng phƣơng sai toàn bộ đƣợc giải thích (Total Variance Explained) 46
Bảng 2.14: Ma trận xoay nhân tố (Rotated Component Matrix(a) 47
Bảng 2.15: KMO and Bartlett's Test cho yếu tố hài lòng 48
Bảng 2.16: Tổng phƣơng sai toàn bộ đƣợc giải thích (Total Variance Explained) 48
Bảng 2.17 Model Summary(b) 49
Bảng 2.18: Bảng kiểm định độ phù hợp của mô hình ANOVA(b) 49
Bảng 2.19: Kiểm tra hiện tƣợng đa cộng tuyến 50
Bảng 2.20: Hệ số tƣơng quan giữa các biến (Correlations) 52
DANH MỤC HÌNH VẼ
Tên hình Trang Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow 6
Hình 1.2: Thuyết hai nhân tố của Herzberg. 9
Hình 1.3 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham 14
Hình 1.4: Mô hình nghiên cứu 20
Hình 2.1: Quy trình nghiên cứu 40
không những là yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh mà còn là yếu tố quyết định sự thành
công hay thất bại của tổ chức.
Ngày nay, trong điều kiện khắc nghiệt của thƣơng trƣờng, cạnh tranh về nguồn nhân
lực luôn là vấn đề nóng bỏng tại các tổ chức. Và bởi vậy, để thu hút nhân tài, các tổ chức
không ngừng hoàn thiện chính sách phát triển nguồn nhân lực mà theo đó, mức lƣơng
thƣởng cùng nhiều chế độ đãi ngộ khác luôn đƣợc lãnh đạo các tổ chức đặc biệt quan
tâm. Tổ chức ngày càng chú trọng hơn vấn đề xây dựng nguồn nhân lực, nhất là tuyển
chọn đúng ngƣời cho tổ chức mình.
Tuy nhiên, đã chọn đƣợc đúng ngƣời mình cần là chƣa đủ, tổ chức còn phải biết
cách giữ chân ngƣời lao động của mình nhất là những ngƣời nòng cốt, giữ vai trò chủ
chốt trong tổ chức. Với sự thiếu hụt nguồn nhân lực “có năng lực” nhƣ hiện nay, việc giữ
chân ngƣời lao động giỏi trở thành vấn đề đƣợc các tổ chức hết sức quan tâm.
Sự ổn định trong đội ngũ ngƣời lao động sẽ giúp tổ chức tiết kiệm đƣợc thời gian và
chi phí (tuyển dụng, đào tạo, v.v.), giảm các sai sót (do ngƣời mới gây ra khi chƣa quen
với công việc mới), tạo niềm tin và tinh thần đoàn kết trong nội bộ của tổ chức. Từ đó
ngƣời lao động sẽ xem tổ chức là nơi lý tƣởng cho họ phát huy năng lực của mình cũng
nhƣ gắn bó lâu dài với tổ chức.
Vậy làm thế nào để xây dựng đƣợc đội ngũ ngƣời lao động ổn định cho tổ chức của
mình?
Nhiều nghiên cứu trong và ngoài nƣớc cho rằng cần tạo ra sự hài lòng công việc cho
ngƣời lao động. Khi đã có đƣợc sự hài lòng công việc, ngƣời lao động sẽ có động lực làm
việc tích cực hơn, từ đó dẫn đến hiệu suất và hiệu quả công việc cao hơn. Đây cũng là
điều mà chủ tổ chức mong muốn đạt đƣợc từ ngƣời lao động của mình. Ngƣời lao động
không có sự hài lòng sẽ dẫn đến năng suất lao động của họ thấp, ảnh hƣởng đến sức khỏe
cả về thể chất lẫn tinh thần. Ngƣời lao động có sự hài lòng trong công việc sẽ ít đổi chỗ
làm và ít nghỉ việc hơn.
2
Vấn đề quản lý con ngƣời bao gồm nhiều khía cạnh: chấm công, tính lƣơng, sàng
lọc, tuyển dụng, đào tạo, huấn luyện, đánh giá công việc của ngƣời lao động, soạn thảo
Lạc Hồng về mức độ hài lòng trong công việc.
Giới hạn của đề tài: đề tài tập trung nghiên cứu mức độ hài lòng của ngƣời lao
động liên quan đến công việc trong Trƣờng.
Thời gian nghiên cứu: đánh giá thực trạng qua các năm 2010, 2011, 2012. Khảo
sát từ tháng 02 đến tháng 03/2013. Giải pháp tập trung năm 2015.
Địa điểm nghiên cứu: Trƣờng Đại học Lạc Hồng – Số 10, Đƣờng Huỳnh Văn
Nghệ, P.Bửu Long, Biên Hòa, Đồng Nai.
3. Phƣơng pháp nghiên cứu
Việc nghiên cứu thực hiện theo 2 giai đoạn :
Giai đoạn 1: sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu định tính nhằm khẳng định và bổ sung
những tiêu chí đánh giá, điều chỉnh thang đo và xây dựng bảng câu hỏi phục vụ cho quá
trình nghiên cứu định lƣợng.
Giai đoạn 2: sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng. Từ các biến đo lƣờng ở
giai đoạn nghiên cứu định tính, xác định các nhân tố và các thuộc tính đo lƣờng. Sau khi
hiệu chỉnh thang đo cuối cùng đƣợc sử dụng cho phỏng vấn chính thức.
Mẫu và thông tin mẫu: khảo sát định lƣợng thực hiện tại Trƣờng Đại học Lạc Hồng.
Đối tƣợng chọn mẫu là những ngƣời hiện đang làm việc trong Trƣờng Đại học Lạc Hồng,
tiến hành phỏng vấn trực tiếp bằng bảng câu hỏi. Phƣơng pháp lấy mẫu là lựa chọn ngẫu
4
nhiên những đối tƣợng dễ tiếp cận kết hợp với phỏng vấn trực tiếp để thu thập thông tin
hiệu quả nhất.
Thu thập và phân tích dữ liệu: xử lý dữ liệu thu thập đƣợc thông qua bảng câu hỏi
bằng công cụ Excel và phần mềm SPSS 20.
4. Kết quả nghiên cứu
Hệ thống hoá một số vấn đề lý luận về mức độ hài lòng công việc của ngƣời lao
động đối với tổ chức.
Đánh giá đƣợc mức độ ảnh hƣởng của các nhân tố đến sự hài lòng của ngƣời lao
động.
Đề xuất một số giải pháp để nâng cao mức độ hài lòng của ngƣời lao động.
giám sát của cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp, sự đãi ngộ, điều kiện thăng tiến, điều
kiện vật chất của môi trƣờng làm việc cũng nhƣ cơ cấu của tổ chức (Schemerhon,1993).
Nhƣng nhìn chung thỏa mãn trong công việc là sự đánh giá của ngƣời lao động đối
với các vấn đề liên quan đến việc thực hiện công việc của họ. Việc đánh giá này có thể là
tốt hay xấu tùy theo cảm nhận của ngƣời lao động.
1.1.2 Lý thuyết về sự hài lòng trong công việc
1.1.2.1 Lý thuyết thang bậc nhu cầu của Abraham Maslow
Theo Maslow trong mỗi con ngƣời đều có 5 loại nhu cầu: sinh lý (ăn, uống, nhà
ở), an toàn (yên ổn, không bị tai họa), liên kết hoặc đƣợc chấp nhận (đƣợc mọi ngƣời
trong tổ chức chấp nhận), tự chủ (tự trọng) và nhu cầu tự thể hiện.
6
(Nguồn: Abraham Maslow (1943), A Theory of Human Motivation, Psychological Review).
Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow
- Nhu cầu sinh lý: là những nhu cầu cơ bản để duy trì bản thân cuộc sống của con
ngƣời: ăn, uống, ngủ, nghỉ,… Trong hình kim tự tháp, chúng ta thấy những nhu
cầu này đƣợc xếp vào bậc thấp nhất: bậc cơ bản nhất. Maslow cho rằng, những
7
- Nhu cầu về tôn trọng: khi con ngƣời bắt đầu thoả mãn các nhu cầu trên thì họ có
xu thế tự trọng và muốn đƣợc ngƣời khác tôn trọng thể hiện 2 cấp độ: nhu cầu
đƣợc ngƣời khác quý mến, nể trọng thông qua các thành quả của bản thân, và nhu
cầu cảm nhận, quý trọng chính bản thân, danh tiếng của mình, có lòng tự trọng, sự
tự tin vào khả năng của bản thân. Sự đáp ứng và đạt đƣợc nhu cầu này có thể
khiến ngƣời lao động làm việc tích cực hơn.
- Nhu cầu tự thân vận động: đây là nhu cầu cao nhất trong cách phân cấp của
Maslow, tiềm năng con ngƣời đạt tối đa và hoàn thành mục tiêu nào đó.
Từ sự phân tích các nhu cầu này của con ngƣời, Maslow cho rằng muốn động
viên con ngƣời làm việc nhà quản trị phải hiểu rõ nhu cầu đang cần thỏa mãn của
con ngƣời và tạo điều kiện cho họ thỏa mãn nhu cầu đó.
Có thể chia các nhu cầu của con ngƣời thành hai nhóm:
- Nhóm thứ nhất: nhu cầu về sinh học và nhu cầu về an toàn, đây là nhóm nhu cầu
cấp thấp, dễ đƣợc thỏa mãn, dễ tác động (từ bên ngoài) và có giới hạn.
- Nhóm thứ hai: Nhu cầu về liên kết và chấp thuận; Nhu cầu về tôn trọng và nhu
cầu tự thân vận động. Đây là nhóm nhu cầu cấp cao, khó đƣợc thỏa mãn, khó tác động
bởi vì nó chỉ đƣợc thỏa mãn bởi nội tại của mỗi ngƣời và không có giới hạn.
Có thể nói bản chất lâu dài của động viên là hƣớng tới nhu cầu cấp cao vì: Theo
Maslow khi nhu cầu cấp thấp chƣa đƣợc thoả mãn thì con ngƣời ít quan tâm đến nhu cầu
cấp cao, khi nhu cầu cấp thấp đƣợc thoả mãn thì con ngƣời có xu hƣớng đòi hỏi cao hơn.
Động cơ hành động của con ngƣời bị triệt tiêu khi nhu cầu không đƣợc thỏa mãn hoặc đã
đƣợc thỏa mãn. Vì vậy muốn động viên ngƣời lao động nhà quản trị cần biết ngƣời lao
động đang ở cấp độ nhu cầu nào để đƣa ra những giải pháp thích hợp.
1.1.2.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg
Frederick Herzberg là nhà tâm lý học ngƣời Mỹ, cha đẻ của thuyết hai nhân tố. Học
thuyết này đã và đang đƣợc các nhà quản lý tổ chức áp dụng rộng rãi.
Để xây dựng học thuyết hai nhân tố, Herzberg đã tiến hành phỏng vấn 203 nhân
viên kế toán và kỹ sƣ tại Mỹ. Việc lựa chọn hai đối tƣợng trên để phỏng vấn đƣợc lý giải
Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết đƣợc các yếu tố gây ra sự bất mãn cho
ngƣời lao động và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này. Ví dụ, ngƣời lao động có thể
bất mãn với công việc vì mức lƣơng của họ quá thấp, cấp trên giám sát quá nghiêm khắc,
quan hệ với đồng nghiệp không tốt. Nhƣ vậy, nhà quản trị phải tìm cách cải thiện mức
lƣơng, giảm bớt giám sát và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn. Tuy nhiên khi các nhân
9
tố gây bất mãn đƣợc loại bỏ thì cũng không có nghĩa là ngƣời lao động sẽ hài lòng. Nếu
muốn động viên ngƣời lao động, làm cho họ hài lòng trong công việc thì ngƣời quản trị
cần chú trọng đến những yếu tố nhƣ sự thành đạt, sự thừa nhận và giao việc. Ví dụ, ngƣời
lao động sẽ cảm thấy hài lòng với công việc khi họ đƣợc giao việc đúng khả năng và tính
cách của mình, có cơ hội để học tập, nâng cao kỹ năng nghề nghiệp và đƣợc thăng tiến.
(Nguồn: Frederick Herzberg (1959), Summary of Herzberg’s Motivation and Hygiene Factors)
Hình 1.2: Thuyết hai nhân tố của Herzberg.
1.1.2.3 Lý thuyết kỳ vọng của Vroom
Lý thuyết kỳ vọng đƣợc đề xuất bởi Victor Vroom vào năm 1964, sau đó đƣợc sửa
đổi, bổ sung bởi một số học giả khác, bao gồm cả Porter và Lawler (1968). Khác với
Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung nhiều vào nhu cầu, mà chủ yếu tập trung
vào kết quả. Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa trên mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại
và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thoả mãn nhu cầu nội tại đó, còn Vroom lại tách biệt giữa
nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động và hiệu quả. Ông cho rằng hành vi và động cơ
làm việc của con ngƣời không nhất thiết đƣợc quyết định bởi hiện thực mà nó đƣợc quyết
định bởi nhận thức của con ngƣời về những kỳ vọng của họ trong tƣơng lai.
Lý thuyết này xoay xung quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối liên hệ:
Tin tƣởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thƣởng/phạt.
Valence (hoá trị): Phản ánh mức độ quan trọng của phần thƣởng đối với ngƣời
thực hiện công việc. Khái niệm này đƣợc thể hiện qua mối quan hệ giữa phần
thƣởng và mục tiêu cá nhân (personal goals). Các nhân tố ảnh hƣởng đến hoá trị
nhƣ:
Nỗ lực khuyến khích làm việc.
Hiệu quả công việc đạt đƣợc tƣơng xứng với phần thƣởng nhận đƣợc.
Sự quan tâm đến những kết quả/phần thƣởng mà cá nhân nhận đƣợc.
(Nguồn: Nguyễn Hữu Hiểu, Lý thuyết kỳ vọng của Vroom - động lực khuyến khích làm việc)
Sơ đồ 1.1: Thuyết kỳ vọng của Vroom.
Vroom cho rằng ngƣời lao động chỉ đƣợc động viên khi nhận thức của họ về cả ba
khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ lực của
họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thƣởng xứng đáng và phần thƣởng
đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ.
Vì lý thuyết kỳ vọng đƣợc xây dựng dựa trên sự nhận thức của ngƣời lao động, nên
có khả năng xảy ra trƣờng hợp là cùng làm ở một công ty với cùng một vị trí nhƣ nhau
nhƣng có động lực làm việc không giống nhau, do nhận thức về các khái niệm trên khác
nhau. Ví dụ, một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc, thì việc thăng chức có hấp
lực cao đối với nhân viên đó. Một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt sẽ đƣợc đánh
giá cao, thì nhân viên này có mức mong đợi cao, ngƣợc lại ngƣời nhân viên sẽ không xây
Nỗ lực
Kết quả
Phần thƣởng
Mục tiêu
Kỳ vọng
Tính chất công cụ
Hóa trị
các nguồn lực, con ngƣời nếu có lợi cho họ.
Nhu cầu liên minh:
12
Những ngƣời có nhu cầu liên minh mong muốn có mối quan hệ gần gũi và thân
thiện với mọi ngƣời xung quanh. Nhu cầu liên minh làm cho con ngƣời cố gắng vì tình
bạn, thích hợp tác thay vì cạnh tranh, mong muốn xây dựng các mối quan hệ dựa trên
tinh thần hiểu biết lẫn nhau.
Ứng dụng vào thực tế ta có thể thấy rằng ngƣời có nhu cầu về thành tích cao sẽ
thành công trong hoạt động doanh nghiệp. Nhƣng có nhu cầu thành tích cao không nhất
thiết sẽ trở thành một nhà quản lý tốt, đặc biệt trong các tổ chức lớn. Vì, họ chỉ quan tâm
để cá nhân mình làm cho tốt mà không hỗ trợ ngƣời khác cũng làm việc tốt. Trong khi
đó, các nhu cầu về quyền lực và liên minh có liên quan chặt chẽ tới thành công trong
quản lý.
Một kết luận khác đƣợc rút ra từ lý thuyết này là nhu cầu thành tích có thể đƣợc
khuyến khích phát triển thông qua đào tạo. Do đó, tổ chức có thể triển khai các chƣơng
trình đào tạo phù hợp để phát huy nhu cầu này. Ví dụ, ngƣời lao động có thể học những
khoá đào tạo để biết cách đạt hiệu quả cao trong công việc. Chƣơng trình đào tạo đặc biệt
hữu ích đối với những ngƣời lao động hoạt động trong lĩnh vực có tính cạnh tranh cao về
thành tích nhƣ bán hàng.
Nhu cầu quyền lực cũng thƣờng xuất hiện ở những ngƣời có nhu cầu thành tích cao.
Thông thƣờng mục tiêu đạt thành tích nhằm khẳng định cá nhân và gây ảnh hƣởng, chi
phối ngƣời khác. Tuy nhiên, ở đây cũng cho thấy một thực tế rằng, khi đạt thành tích cao
không đƣợc cộng đồng ghi nhận và có quyền lực tƣơng xứng thì cá nhân sẽ giảm động
lực làm việc, giảm nhu cầu đạt thành tích cao.
Lý thuyết động cơ của McClelland khuyến khích ngƣời lao động tham gia vào các
hoạt động của tổ chức, nhằm tạo dựng mối quan hệ với đồng nghiệp, tranh thủ sự động
viên, hỗ trợ của đồng nghiệp để thực hiện công việc ngày càng khó hơn với sự tham gia
của nhiều ngƣời thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau. Việc tham gia hoạt động của tổ chức
cũng tạo điều kiện để ngƣời lao động so sánh, đánh giá cá nhân, tạo động lực vƣơn lên do
phải đảm bảo có tính phản hồi từ cấp trên, ghi nhận thành tựu của nhân viên cũng nhƣ
những góp ý, phê bình nhằm giúp nhân viên làm việc tốt hơn ở lần sau. Nó giúp nhân
viên biết đƣợc kết quả thực sự của công việc mình làm.
Mô hình này có nghĩa ứng dụng đối với đề tài nghiên cứu này, các biến đặc điểm
công việc sẽ đƣợc đƣa vào đánh giá xem nhân tố bản chất công việc ảnh hƣởng đến mức
độ thỏa mãn công việc nói chung của nhân viên văn phòng nhƣ thế nào. 14 (Nguồn: Hackman, J.R & Oldham, G.R.(1974), The Job Diagnosis Survey: An
Instrument for the Diagnosis of Jobs and the Evaluation of Job Redesign Project)
Hình 1.3 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham
1.2 Các nghiên cứu lên quan đến sự hài lòng của ngƣời lao động
cao
- Sự thỏa mãn công
việc cao
- Nghỉ việc và thôi
việc thấp
Nhu cầu phát triển của
nhân viên
- Kỹ năng khác nhau
- Hiểu công việc
- Tầm quan trọng
- Quyền quyết định - Phản hồi
15
hƣớng tích cực đối với việc làm trong tổ chức (trích dẫn trong Price, 1997 ). Các cách
tiếp cận đều phù hợp cho việc đo lƣờng mức độ hài lòng của ngƣời lao động trong công
việc, tuy nhiên sử dụng cách tiếp cận theo thành phần của công việc sẽ giúp các nhà quản
trị biết rõ hơn về những điểm mạnh, điểm yếu trong việc điều hành tổ chức và hoạt động
nào đƣợc ngƣời lao động đánh giá cao nhất hoặc kém nhất ( DeConinck and Stilwell C.D.
2004).
Để đo lƣờng các yếu tố thành phần của công việc cũng nhƣ mức độ hài lòng
chung, các nhà nghiên cứu ứng dụng thang đo mô tả công việc JDI ( Job Descriptive
Index) do Smith et al thiết lập năm 1996 . Thang đo này đƣợc đánh giá rất cao cả về lý
thuyết lẫn thực tiễn, nó gồm năm yếu tố:
-
Bản chất công việc: liên quan đến những thách thức của công việc, cơ hội để sử
Bảng 1.1: Các yếu tố trong bậc thang nhu cầu của Maslow
Nhu cầu
Đƣợc thực hiện tại nơi làm việc
Tự khẳng định mình
Cơ hội đào tạo, thăng tiến, phát triển sáng tạo
Ghi nhận, tôn trọng
Đƣợc ghi nhận, vị trí cao, tăng thêm trách nhiệm
Xã hội
Nhóm làm việc, đồng nghiệp, lãnh đạo, khách hàng.
An toàn
Công việc an toàn, lâu dài
Vật chất – sinh lý
Nhiệt độ , không khí, lƣơng cơ bản
(Nguồn: TS. Trần Thị Kim Dung (2005))
Tác giả Châu Văn Toàn (2009) khi nghiên cứu các nhân tố ảnh hƣởng đến sự thỏa
mãn trong công việc của nhân viên khối văn phòng ở Thành Phố Hồ Chí Minh đã sử
dụng bảy biến độc lập đối với sự thỏa mãn trong công việc đó là thu nhập, đào tạo thăng
tiến, cấp trên, đồng nghiệp, đặc điểm công việc, điều kiện làm việc và phúc lợi công ty.
Sau khi kiểm định lại thang đo đã kết lại thành sáu biến độc lập gồm thu nhập, đào tạo
thăng tiến, cấp trên, đặc điểm công việc, phúc lợi cơ bản và phúc lợi tăng thêm. Kết quả
nghiên cứu cho thấy sáu nhân tố này có ảnh hƣởng ý nghĩa thống kê đến sự thoả mãn
công việc của nhân viên khối văn phòng tại TPHCM. Trong đó ba nhân tố có ảnh hƣởng
mạnh nhất đó là thu nhập, đặc điểm công việc và cấp trên và ba nhân tố có ảnh hƣởng
yếu đó là cơ hội đào tạo và thăng tiến, phúc lợi cơ bản và phúc lợi tăng thêm.
Nhƣ vậy, có rất nhiều công trình nghiên cứu của các tác giả về sự thỏa mãn trong
công việc của ngƣời lao động, mỗi công trình nghiên cứu thì sử dụng các nhân tố của
thang đo JDI khác nhau. Tuy nhiên trong các nghiên cứu có nhiều nhân tố giống nhau
nhƣ bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, tiền lƣơng, lãnh đạo và đồng
nghiệp.
17
tiền mà ngƣời đó kiếm đƣợc
Copyright: Tài liệu đại học ©