1
LỜI MỞ ĐẦU
Ngày nay khi nền kinh tế ngày càng phát triển thì càng có nhiều công ty cùng
hoạt động và cường độ cạnh tranh cũng ngày càng lên cao. Vấn đề của các công ty là
phải dần hoàn thiện mình để tồn tại trong một môi trường kinh doanh đầy khắc nghiệt
như vậy. Bắt đầu xuất phát từ các lĩnh vực quản trị công ty, theo quan điểm của các nhà
kinh tế trong công ty có thể có 8 lĩnh vực quản trị, và đối với mỗi công ty tầm quan
trọng và mức độ hoạt động của từng lĩnh vực là khác nhau. Nhưng với mọi công ty, lĩnh
vực nhân sự luôn là một mảng lớn và được sự quan tâm của ban lãnh đạo. Do con người
ngày càng có vai trò quyết định đối với sự phát triển, tạo lợi thế cạnh tranh của các
công ty. Có thể nói bất kỳ một tổ chức nào dù có nguồn tài chính phong phú, nguồn tài
nguyên dồi dào, kỹ thuật công nghệ tiên tiến, hiện đại như thế nào đi nữa cũng không
thể tồn tại và phát triển được nếu như họ thiếu đi nguồn lực con người với số lượng chất
lượng và cơ cấu phù hợp.
Đổi mới kinh tế đưa tới sự ra đời của các loại hinh doanh nghiệp mới (công ty
cổ phần công ty trách nhiệm hữu hạn, tập đoàn kinh tế, doanh nghiệp kinh doanh,
doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài …) Và theo đó công tác quản trị nhân sự cũng hết
sức đa dạng và phức tạp .
Với vai trò quan trọng như vậy, trong thực tế tuyển dụng và đào tạo nguồn
nhân sự là một lĩnh vực khó khăn và phức tạp. Nó là sự tập hợp của nhiều yếu tố kết
hợp lại: Quản trị học, tâm lý, sinh lý, triết học, đạo đức, kinh tế, văn hoá, xã hội, …Do
vậy tuyển dụng và đào tạo nhân sự được coi là khoa học và một nghệ thuật.
Với mong muốn sử dụng kiến thức đã học tập ở nhà trường để xem xét một
vấn đề thực tiễn em đã chọn chuyên đề tốt nghiệp:
“MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẦM THỰC HIỆN CÓ HIỆU QUẢ CÔNG TÁC
TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRÁCH
NHIỆM HỮU HẠN SẢN XUẤT THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ ĐẠI MINH PHÁT”
2
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Mục tiêu nghiên cứu:
- Qua quá trình thực tập, tìm hiểu và phân tích thực trạng công tác tuyển dụng và
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo
nguồn nhân lực tại CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN SẢN XUẤT THƯƠNG
MẠI DỊCH VỤ ĐẠI MINH PHÁT.
4
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG, ĐÀO TẠO NGUỒN
NHÂN LỰC TRONG CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN SẢN XUẤT
THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ ĐẠI MINH PHÁT
1.1. CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN
NHÂN LỰC TRONG CÔNG TY:
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực:
Nguồn nhân lực là nguồn lực về con người.
Có nhiều cách hiểu khác nhau về nguồn nhân lực nhưng đó đều là nguồn lực
nói lên khả năng lao động của xã hội được xem xét trên giác độ số lượng và chất lượng.
Số lượng nguồn nhân lực thể hiện thông qua chỉ tiêu quy mô, tốc độ tăng nguồn nhân
lực. Về chất lượng, nguồn nhân lực được xem xét trên các mặt: trình độ sức khỏe, trình
độ văn hóa, trình độ chuyên môn, năng lực phẩm chất,…
1.1.2. Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển dụng:
1.1.2.1. Khái niệm về tuyển dụng:
Tuyển dụng được hiểu là quá trình nhằm thu hút và tìm kiếm người lao động từ
nhiều nguồn khác cho vị trí công việc trống nhằm lựa chọn ra người tốt nhất cho vị trí
công việc trống đó.
Tuyển dụng nhân lực gồm 2 quá trình:
+ Tuyển mộ: Tìm kiếm người có trình độ phù hợp và động viên họ tham gia dự
tuyển cho vị trí công việc trống đó.
+ Tuyển chọn: Lựa chọn tốt người phù hợp với yêu cầu công việc trong số
những người tham gia dự tuyển.
1.1.2.2. Tầm quan trọng của tuyển dụng nguồn nhân lực:
Tuyển dụng nhân lực được xem là hoạt động trọng tâm cho sự thắng lợi của tổ
chức vì góp phần đảm bảo nguyên tắc: đúng người đúng việc, đúng thời điểm cần.
Đào tạo được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có
thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học
tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động
học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao
động của mình có hiệu quả hơn. Đào tạo là hoạt động phát triển nguồn nhân lực, là tổng
thể các hoạt động có tổ chức diễn ra trong khoảng thời gian xác định nhằm làm thay đổi
hành vi nghề nghiệp của người lao động.
1.1.3.2 Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực:
Mục tiêu đào tạo là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao
tính chuyên nghiệp, tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp người lao động hiểu
rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng
nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả
năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là điều kiện tiên quyết để tổ chức có thể
tồn tại và đi lên trong cạnh tranh. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh
nghiệp:
- Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc.
- Nâng cao chất lượng thực hiện công việc.
- Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng
tự giám sát.
- Nâng cao tính ổn định và năng động cuả tổ chức.
- Duy trì và nâng cao chất luợng nguồn nhân lực.
- Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ khoa học kĩ thuật và quản lý vào doanh
nghiệp.
- Tạo ra được lợi thế cạnh tranh trong doanh nghiệp.
6
Đối với người lao động, vai trò của đào tạo phát triển nguồn nhân lực thể
hiện ở chỗ:
- Tạo ra sự gắn bó đối giữa người lao động và doanh nghệp.
- Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động.
thấp. Tuyển được nhân sự là một việc song giúp nhân viên, mới làm quen với môi
trường, công việc, giúp họ nâng cao trình độ chuyên môn tay nghề và ngày càng gắn
bó với tổ chức còn quan trọng hơn - và đó chính là nhiệm vụ hoạt động của đào tạo
nhân lực.
Không chỉ ảnh hưởng qua lại lẫn nhau, hoạt động tuyển dụng và đào tạo nhân
lực cũng chịu ảnh hưởng và bị chi phối bởi kết quả kết quả công tác kế hoạch hoá nhân
lực, phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc. Kết quả của công tác kế hoạch
hoá nguồn nhân lực, phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc là cơ sở để
7
xác định nhu cầu, đối tượng, nhiệm vụ, nội dung chương trình tuyển dụng và đào tạo
nhân lực trong tổ chức.
Chính vì mối quan hệ qua lại giữa công tác tuyển dụng và đào tạo nhân lực
cũng như tầm quan trọng của hai hoạt động này đối với hoạt động quản trị nhân lực
trong tổ chức, mỗi tổ chức cần phải quan tâm, chú trọng việc ngày càng hoàn thiện hơn
công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức của mình.
1.2. CÁC NGUỒN VÀ PHƯƠNG PHÁP TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN
NHÂN LỰC:
1.2.1 Các nguồn và phương pháp tuyển dụng:
Khi có nhu cầu tuyển người, các tổ chức có thể tuyển mộ từ lực lượng lao
động ở bên trong tổ chức cũng như từ thị trường lao động ở bên ngoài. Bao giờ nguồn
bên trong thường được ưu tiên hơn. Tuy nhiên trong nhiều trường hợp tuyển dụng từ
các nguồn bên ngoài có ý nghĩa hơn.
1.2.1.1 Nguồn tuyển dụng bên trong và phương pháp tuyển dụng:
Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, đây là bản thông
báo về các vị trí công việc cần tuyển người. Bản thông báo này được gửi đến tất cả các
nhân viên trong tổ chức. Thông báo này bao gồm các thông tin về nhiệm vụ thuộc công
việc và các yêu cầu về trình độ cần tuyển dụng.
Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên
trong tổ chức. Qua kênh thông tin này chúng ta có thể phát hiện được những người có
năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc, một cách cụ thể và nhanh.
1.2.3.1 Đào tạo trong công việc:
Đào tạo người học trực tiếp tại nơi làm việc thông qua thực tế thực hiện công
việc dưới sự hướng dẫn của người lành nghề hơn.
Có 4 phương pháp tiếp cận:
- Phương pháp 1: Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: đối tượng áp dụng là
công nhân sản xuất, người làm quy trình sẵn và một vài vị trí lao động quản lý.
- Phương pháp 2: Đào tạo theo kiểu học nghề: áp dụng đồi với công nhân
nhân sản xuất là chính.
- Phương pháp 3: Kèm cặp và chỉ bảo: áp dụng đối với lao động quản lý và
nhân viên giám sát.
- Phương pháp 4: Đào tạo theo kiểu luân chuyển, thuyên chuyển công việc:
đối tượng áp dụng lao động quản lý.
1.2.3.2 Đào tạo ngoài công việc:
Việc đào tạo người học thoát khỏi hoàn toàn sự thực hiện công việc trong
thực tế, người học học hỏi được kiến thức, kỹ năng lo gắn với quy trình thực hiện công
việc.
Có 8 phương pháp tiếp cận:
- Phương pháp 1: Đào tạo thông qua lớp cạnh doanh nghiệp:
Đối tượng áp dụng : người ta áp dụng cho công nhân sản xuất và đối với những
nghề tương đối phức tạp nếu đưa luôn người lao động vào làm ngay tại quá trình sản xuất
có thể gây hại cho sản xuất hoặc chính doanh nghiệp.
- Phương pháp 2: Đào tạo qua các trường đào tạo chính quy.
Phương pháp này người học sẽ được trang bị tương đối đầy đủ cả kiến thức lý
thuyết lẫn kỹ năng thực hành. Đối tượng áp dụng là đối với mọi đối tượng.
- Phương pháp 3: Đào tạo thông qua hội thảo chuyên đề: Học viên sẽ thảo
luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm và qua đó họ đã họ
học được các kiến thức, kinh nghiệm cần thiết.
- Phương pháp 4: Đào tạo theo kiểu chương trình hoá, với sự trợ giúp của
máy tính: Đây là phương pháp có thể sử dụng để đào tạo rất nhiều kỹ năng mà không
cần người dạy.
được đào tạo phù hợp với ít thời gian và kinh phí hơn.
TUYỂN MỘ
Tuyển mộ
Đánh giá
tình hình
thực hiện
công việc
Thù lao
Đào tạo
và phát
triển
11
Hình 1.1. Mối quan hệ qua lại giữa tuyển mộ và các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực
Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng
lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức.
Mọi tổ chức cần đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao
động để nhằm đạt được các mục tiêu của mình. Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất
lớn đến hiệu quả các quá trình tuyển chọn nhân lực.
1.2.3.2 Lập kế hoạch tuyển mộ:
Trước hết tổ chức cần xác định cần tuyển mộ bao nhiêu người cho vị trí cần
tuyển. Tỷ lệ sàng lọc giúp cho các tổ chức quyết định được bao nhiêu người cần tuyển
mộ cho từng vị trí cần tuyển.Trong kế hoạch tuyển mộ, chúng ta phải xác định được các
tỷ lệ sàng lọc chính xác và hợp lý.Vì tỷ lệ sàng lọc có ảnh hưởng tới chi phí tài chính,
tâm lý người tuyển và kỳ vọng của người xin việc.Khi lập kế hoạch tuyển mộ cần phải
chú ý tới cơ hội có việc làm công bằng cho người lao động, không nên có biểu hiện
thiên vị, định kiến khi tuyển mộ.
1.2.3.3 Xây dựng chiến lược tuyển mộ:
1.2.3.3.1 Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ:
- Nguồn và phương pháp tuyển mộ bên trong.
+ Khái niệm: Nguồn bên trong là người lao động hiện tại đang kí kết hợp
lao động
12
Tạo ra “ lối mòn quản lý” không có tính mới, rất ít sự thay đổi lớn xảy ra
Tạo ra “ mất đoàn kết nội bộ” nếu việc tuyển chọn không đảm bảo tính công
bằng.
Phát sinh những khó khăn từ nơi nhân viên đến và nơi nhân viên để lại
- Nguồn và phương pháp tuyển mộ bên ngoài.
+ Khái niêm: Nguồn bên ngoài là những người mới đến xin việc, bao gồm:
sinh viên đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học và dạy nghề, những
người thất nghiệp hoặc đang làm việc tại các tổ chức khác.
+ Phương pháp tuyển mộ bao gồm:
Quảng cáo: đây là phương pháp tuyển dụng thông dụng nhất, phạm vi tiếp
cận rộng rãi thu hút được nhiều người tham gia dự tuyển. Do đó phải lựa chọn hình
thức quảng cáo hợp lý có thiết kế ngắn gọn và hấp dẫn, tổ chức cũng cần lựa chọn kênh
quảng cáo phù hợp.
Phương pháp sử dụng sự giới thiệu của công nhân viên: Ưu điểm của phương
pháp này là nhanh gọn, tiết kiệm chi phí cho tổ chức đặc biệt khi nhóm lao động công
ty cần tuyển khan hiếm trên thị trường.
Phương pháp sử dụng trung tâm giới thiệu việc làm: áp dụng trong trường
hợp tổ chức cần tuyển khối lượng lớn, không có bộ phận chuyên trách để tuyển mộ.
Phương pháp tuyển mộ thông qua hội chợ việc làm: người tuyển mộ có cơ hội
tiếp xúc trực tiếp với ứng viên do đó chất lượng tuyển mộ được nâng cao.
Phương pháp tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học: do các cơ sở giới
thiệu việc làm trong chính các trường đại học giới thiệu.
+ Ưu điểm của nguồn này là :
Những ứng viên được trang bị những kiến thức tiên tiến có hệ thống
Những ứng viên này thường có cách nhìn mới đối với tổ chức
Họ có khả năng làm thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà không sợ những
người trong tổ chức phản ứng.
+ Nhược điểm của nguồn này là:
giá cần chú ý tới nội dung và các chi phí tuyển mộ.
1.2.3.3.5 Các giải pháp thay cho tuyển mộ:
Hợp đồng thầu lại: trong điều kiện hiện nay một số tổ chức vì khó khăn về lao
động không thể tuyển mộ được thì có thể cho một số tổ chức khác thực hiện công việc
dưới dạng hợp đồng thuê lại.
- Làm thêm giờ: Trong sản xuất kinh doanh, thực hiện các dịch vụ, nhiều khi
các tổ chức phải hoàn thành trong một thời gian rất eo hẹp, do vậy các tổ chức không
thể tuyển chọn ngay được mà phải áp dụng biện pháp phổ biến là làm thêm giờ.Vì vậy,
biện pháp này cho phép tiết kiệm chi phí, và tăng khả năng sản xuất mà không cần tăng
lao động.
- Nhờ giúp tạm thời: Là phương pháp thay thế tuyển mộ khi một công ty nhờ
một công ty khác giúp đỡ thực hiện các dịch vụ trong thời gian ngắn mang tính chất
tạm thời. Ưu điểm của phương pháp này là tổ chức không phải trả tiền phúc lợi, đào tạo
nhân viên mới. Nhược điểm là người thuê mướn không có sự trung thành và tâm huyết
muốn gắn bó với công việc.
- Thuê lao động từ công ty cho thuê: Hình thức này tiến bộ hơn so với nhờ giúp
đỡ tạm thời ở chỗ:
+ Giảm bớt các chi phí có liên quan đến nhân sự .
+ Các lao động thuê mướn có thể tham gia vào các kế hoạch lâu dài tốt hơn là
công nhân thuê tạm thời vì trình độ chuyên môn đã được chuẩn bị kĩ càng hơn, tính kỷ
luật cao hơn.
2.3.4 Quá trình tuyển chọn:
14
Quá trình tuyển chọn là quá trình lựa chọn người phù hợp với yêu cầu công
viểc trong số những người tham gia dự tuyển.
Cơ sở của tuyển chọn là yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả
công việc, bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc. Quá trình tuyển chọn phải
đáp ứng được các yêu cầu dưới đây:
- Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch
nguồn nhân lực.
dụng có thể tìm hiểu điểm mạnh, điểm yếu đòi hỏi ở các ứng viên và động cơ xin việc.
Thông qua phỏng vấn, bản thân ứng viên tìm hiểu được về doanh nghiệp: cơ hội,
thách thức, điều kiện môi trường làm việc, mức lương khởi điểm.
Các cách tiếp cận trong phỏng vấn:
- Theo số người phỏng vấn: cá nhân, hội đồng, nhóm (đưa ra tình huống thảo
luận).
15
- Theo hình thức phỏng vấn:
+ Phỏng vấn được thiết kế trước: câu hỏi chuẩn bị trước.
+ Phỏng vấn không được thiết kế trước: câu hỏi đặt ra trong quá trình phỏng
vấn, nên câu hỏi sâu, thông tin đa dạng và phong phú.
+ Phỏng vấn hỗn hợp là loại phỏng vấn kết hợp hai loại phỏng vấn trên.
- Theo tính chất phỏng vấn:
+ Phỏng vấn hành vi: hướng vào tìm hiểu khả năng giải quyết vấn đề của các
ứng viên theo biểu hiện hành vi của quá khứ.
+ Phỏng vấn tạo sự căng thẳng: hỏi tốc độ nhanh, cường độ cao, câu hỏi ngắn
gọn.
Mục đích của phỏng vấn này là xem khả năng phản ứng của nhân viên trong
trường hợp công việc có sự thay đổi, cường độ công việc lớn.
Chú ý : Phỏng vấn viên cần có sự chuẩn bị trước về thông tin liên quan đến ứng
viên trước khi buổi phỏng vấn diễn ra.
- Cần tạo dựng, duy trì quan hệ tôn trọng trong suốt buổi phỏng vấn.
- Câu hỏi rõ ràng, dễ hiểu, ngắn gọn.
- Phải ghi lại thông tin chính trong quá trình trả lời của ứng viên, kết hợp quan
sát ứng viên trong quá trình trả lời.
Kết thúc phỏng vấn phải có đánh giá về năng lực, kinh nghiệm, động cơ, khả
năng hợp tác.
Đối với người phỏng vấn viên: Phỏng vấn viên nên có thời gian thư giãn 2, 3
phút để phỏng vấn tiếp.
Bước 5: Thẩm tra trình độ và tiểu sử làm việc: Mục đích là tránh gian trá về
KT
i
: Nhu cầu (công) nhân viên thuộc nghề (chuyên môn) i
T
i
: Tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật thuộc nghề (chuyên môn) I cần
thiết để sản xuất.
Q
i
:
Quỹ thời gian lao động của một công nhân kỹ thuật thuộc nghề (chuyên
môn) i.
+ Phương pháp tính toán căn cứ vào số lượng máy móc, thiết bị kỹ thuật cần
thiết cho quá trình sản xuất, mức đảm nhiệm của một công nhân kỹ thuật và hệ số ca
làm việc của máy móc thiết bị:
SN: Số lượng máy móc trang thiết bị kỹ thuật ở kỳ triển vọng.
H
ca
: Hệ sổ ca làm việc của máy móc trang thiết bị.
N: Số lượng máy móc trang thiết bị do công nhân viên kỹ thuật phải tính.
+ Phương pháp chỉ số: Dự đoán nhu cầu công nhân viên kỹ thuật căn cứ vào
chỉ số tăng của sản phẩm, chỉ sổ tăng của công nhân viên kỹ thuật trừ tổng số công
nhân viên cộng chỉ sổ tăng năng suất lao động ở kỳ kế hoạch.
I
KT
: Chỉ số tăng công nhân viên kỹ thuật
I
SP:
Chỉ số tăng sản phẩm
Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy cho
thấy những kiến thức và kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu.
d. Xây dựng chưong trình và lựa chọn phương pháp đào tạo.
Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy, cho
thấy những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu. Trên cơ sở
đó lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp.
e. Dự tính chi phí đào tạo.
Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo bao gồm:
Các chi phí cho việc học, chi phí cho việc giảng dạy.
f. Lựa chọn và đào tạo giáo viên.
Có thể lựa chọn các giáo viên từ những người trong biên chế của doanh
nghiệp hoặc thuê ngoài.
g. Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo.
Chương trình đào tạo có thể đánh giá theo các tiêu thức như: Mục tiêu đào
tạo có đạt được hay không? Những điểm yếu điểm mạnh của chương trình đào tạo và
đặc tính hiệu quả kỹ thuật của việc đào tạo thông qua đánh giá chi phí và kết quả của
chương trình, so sánh với lợi ích của chương trình đào tạo.
18
CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN SẢN XUẤT
THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ ĐẠI MINH PHÁT
2.1. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY
2.1.1 Giơi thiệu chung về công ty TNHH sản xuất thương mại dịch
vụ Đại Minh Phát
Công ty TNHH sản xuất thương mại dịch vụ Đại Minh Phát là một công ty
có quy mô vừa và nhỏ.Thành lập từ sự phát triển đi lên trong quá trình sản xuất của gia
đình. Từ đó có ý tưởng góp vốn kinh doanh và thành lập công ty. Công ty có chức năng
kinh doanh sản xuất quần áo may sẵn và gia công hàng dệt may phục vụ thị trường
trong nước và xuất khẩu sang thị trường châu âu. Công ty có trụ sở chính tại 137 Cống
trong bộ máy quản trị đều thông qua sự thăm dò, tìm hiểu, tư vấn của các trợ lí giám
đốc. Do đó, các quyết định này đều mang tính hiệu quả và tính khả thi cao. Giám đốc
của công ty hiện nay là người luôn không ngừng học hỏi ,tìm tòi nghiên cứu tích luỹ
kinh nghiệm và từng bước đưa công ty tiến lên luôn hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh
doanh và nâng cao đời sống của cán bộ công nhân viên trong toàn công ty.
Phó giám đốc sản xuất là người là người phụ trách sản xuất và kỹ thuật của
công ty chịu trách nhiệm trước giám đốc và công ty về những vấn đề đó trong quá trình
làm việc phối hợp với phó giám đốc kinh doanh, chỉ đạo quản đốc và các tổ sản xuất
hoàn thành nhiệm vô chung
Phó giám đốc kinh doanh chịu trách nhiệm trước giám đốc và công ty phối
hợp với phó giám đốc kỹ thuật, phòng kinh doanh. Đông thời phối hợp với các phòng
ban khác thúc đẩy hoạt đông kinh doanh cua công ty.
Phòng Tổ chức- Hành chính phụ trách tuyển dụng đào tạo và bố trí sử dụng
nhân viên cho công ty
Phòng tài chính kế toán thông kê ngân sách doanh thu,lợi nhuận,các khoản
thuế.lương thưởng cho nhân viên
Giám đốc
Phó giám đốc
kinh doanh
Phó giám đốc sản
xuất
Phòng
Tổ
chức-
Hành
chính
Phòng
Kinh
doanh
Phòng
2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty (số liệu 3 năm gần
nhất của công ty từ 2009 đến 2011)
Bảng 2.1: Hoạt động kinh doanh của công ty
S
tt
Các chỉ tiêu
Đv
tính
Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011
Năm 2011/
2009(%)
1 Tổng giá trị sản xuất
kinh doanh
000đ 280.10
6
300.230.10
3
322.712.10
3
115.3
2 Lợi nhuận 000đ 9.430.000 10.084.106 12.418.293 108.5
3 Tiền lương, thu
nhập
000đ 2350 2450 2478 105.5
4 Tổng số lao động Người 1109 1091 1049 94.59
6 Lợi nhuận/1 công
nhân
000đ 8503,15 9242,99 11838,2 139.2
Nguồn phòng Tổ chức- Hành chính, công ty TNHH SX-TM-DV Đại Minh Phát
21
Chỉ tiêu 2009 2010 2011
Tổng số Người % Người % Người %
1. Tổng số 385 100 350 100 303 100
2 Trên đại học 5 1.29 5 1.43 5 1.65
3 Đại học 245 63.63 236 67.43 194 64.03
4 Cao đẳng 69 17.93 57 16.29 50 16.50
5 Trung cấp 39 10.13 41 11.72 45 14.85
22
6 Chuyên viên 3 0.79 3 0.86 4 1.32
7 Sơ cấp cán sự 18 4.68 8 2.28 5 1.66
Nguồn phòng Tổ chức- Hành chính, công ty TNHH SX-TM-DV Đại Minh Phát
Thực tại, trong tổng số công nhân viên của công ty, chủ yếu là trình độ cao
đẳng, đại học cho thấy đội ngũ nhân lực của công ty có chất lượng, trình độ tốt có thể
đáp ứng như cầu công việc của Công ty TNHH sản xuất thương mại dịch vụ Đại Minh
Phát.
Trong đó nhân viên cao đẳng, đại học chiếm tỉ trọng cao hơn trong năm
2009 nhưng giảm trong năm 2011 là do nhiều nguyên nhân về hưu, chuyển công tác mà
công ty chưa bù thiếu được, cần cải xem xét và cải thiện để nâng cao chất lượng lao
động. Trong khi đó, nhân viên trung cấp, sơ cấp đang có xu hướng gia tăng, công ty cần
chú ý đến công tác tuyển chọn cũng như bố trí và sử dụng, tránh hiện tượng thừa nhân
lực mà làm việc lại không hiệu quả.
Công nhân kĩ thuật.
Bảng 2.4: Quy mô lao động công ty phân theo trình độ công nhân.
Chỉ tiêu 2009 2010 2011
Đơn vị Người % Người % Người %
Tổng số 724 100 741 100 746 100
Lao động phổ thông 18 2.49 14 1.89 11 7.53
B1 34 4.69 32 4.32 33 4.42
B2 76 10.50 73 9.85 59 7.90
B3 433 59.81 426 57.46 421 56.43
40-50 68 22.44
>50 40 13.21
Nguồn phòng Tổ chức- Hành chính, công ty TNHH SX-TM-DV Đại Minh Phát
Trong công ty, lực lượng công nhân trẻ ở độ tuổi 20-40 tuổi chiếm tỉ trọng
lớn, đây là lợi thế rất lớn của công ty vì nhân viên trẻ không chỉ có sức khỏe mà còn có
nhiều tiềm năng phát triển, nhiều sang kiến, dễ đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn,
làm việc có hiệu quả. Tuy nhiên cần sự kèm cặp và hướng dẫn cặn kẽ của những lao
động lâu năm, nhiều kinh nghiệm.
2.2.2 Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự công ty:
2.2.2.1 Nguồn tuyển dụng:
Bên trong của công ty:
Trong những năm vừa qua công ty đã áp dụng nguyên lý tuyển dụng “Chỉ
dùng các biện pháp quảng cáo tuyển dụng nhân viên bên ngoài và quan hệ tiếp xúc với
các ứng cử viên bên ngoài sau khi đã kiểm tra toàn bộ khả năng của các ứng viên trong
Chỉ tiêu 2009 2010 2011
Đơn vị Người % Người % Người %
Tổng số 965 87.01 957 87.96 930 89.34
Lao động quản lý 305 79.22 284 81.14 251 82.84
Công nhân kĩ thuật 652 90.01 676 91.22 678 91.10
24
nội bộ xem có phù hợp với vị trí còn trống hay không? Nghĩa là công ty luôn có chính
sách ưu tiên tuyển dụng từ nguồn nội bộ trong công ty. Để thực hiện chính sách này
công ty luôn có bảng theo dõi kết quả thực hiện công việc của từng nhân viên trong quá
trình làm việc. Cũng nhờ hệ thống thông tin và hồ sơ nhân viên các cấp lãnh đạo trong
công ty cũng dễ dàng thăng chức cho một số người một cách khách quan. Cũng nhờ hệ
thống thông tin và hồ sơ nhân viên các nhà quản trị trong công ty rất dễ dàng trong việc
thuyên chuyển nhân viên. Trong việc thăng chức công ty quan tâm chủ yếu tới tài năng
và thành tích của nhân viên. Điều này sẽ khuyến khích mọi người kể cả những người trẻ
tuổi mà có thực tài. Bên cạnh đó nhờ có hệ thống hồ sơ một cách khoa học nhà quản trị
cũng áp dụng biện pháp giáng chức đối với các trường hợp như lười, thiếu khả năng,
LỰA CHỌN
ĐÁNH GIÁ
LỰA CHỌN
PHỎNG VẤN
ỨNG VIÊN
PHỎNG VẤN
ỨNG VIÊN
QUYẾT ĐỊNH
TUYỂN DỤNG
QUYẾT ĐỊNH
TUYỂN DỤNG
HƯỚNG DẪN
HỘI NHẬP
HƯỚNG DẪN
HỘI NHẬP
XÁC ĐỊNH
NHU CẦU
XÁC ĐỊNH
NHU CẦU
25
Hình 2.1: Quy tình tuyển dụng nhân sự
Nguồn phòng Tổ chức- Hành chính, công ty TNHH SX-TM-DV Đại Minh Phát
Xác định nhu cầu
• Trưởng các phòng ban đưa ra yêu cầu vị trí cần tuyển dụng và điền vào
phiếu yêu cầu tuyển dụng
• Nhân viên tuyển dụng xem xét lại yêu cầu tuyển dụng và đối chiếu với kế
hoạch nhân sự hằng năm. Các yêu cầu tuyển dụng nhân sự phải có sự phê duyệt của
Ban Giám Đốc.
• Căn cứ vào phiếu yêu cầu tuyển dụng, nhân viên tuyển dụng đề xuất
nguồn hỗ trợ tuyển dụng với quản lý nhân sự.
TÌM KÍẾM
ỨNG VIÊN
TÌM KÍẾM
ỨNG VIÊN
ĐÁNH GIÁ
LỰA CHỌN
ĐÁNH GIÁ
LỰA CHỌN
PHỎNG VẤN
ỨNG VIÊN
PHỎNG VẤN
ỨNG VIÊN
QUYẾT ĐỊNH
TUYỂN DỤNG
QUYẾT ĐỊNH
TUYỂN DỤNG
HƯỚNG DẪN
HỘI NHẬP
HƯỚNG DẪN
HỘI NHẬP
Copyright: Tài liệu đại học ©