1 TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
ĐOÀN ĐẠT

HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN THỊ
TRƢỜNG CỦA CÔNG TY DỊCH VỤ VIỄN THÔNG
VINAPHONE LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ


ĐOÀN ĐẠT

HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN THỊ
TRƢỜNG CỦA CÔNG TY DỊCH VỤ VIỄN THÔNG
VINAPHONE
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số : 60 34 05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. TỪ QUANG PHƢƠNG Hà Nội - 2009

NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA CHIẾN LƢỢC THỊ TRƢỜNG CỦA
CÔNG TY KINH DOANH DỊCH VỤ………………………………….
11
1.2.1.
Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp……………………
11
1.2.2.
Lựa chọn thị trường mục tiêu……………………………………………
18
1.2.3.
Các loại hình chiến lược…………………………………………………
25
1.2.4.
Các chính sách triển khai xâm nhập thị trường…………………………
28
1.3.
KINH NGHIỆM PHÁT TRIỂN THỊ TRƢỜNG VIỄN THÔNG
CỦA MỘT SỐ TẬP ĐOÀN TRÊN THẾ GIỚI………………………
39
1.3.1.
Philippine ……………………………………………………….……
39
1.3.2.
Hàn Quốc………………………………………………………………….
40
1.3.3.
Bài học kinh nghiệm cho Vinaphone……………………………………
41
CHƢƠNG II: THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC THỊ TRƢỜNG CỦA CÔNG
TY DỊCH VỤ VIỄN THÔNG VINAPHONE TRONG LĨNH VỰC THÔNG

MA TRẬN SWOT CỦA VINAPHONE……………………………….
73
2.4.
ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CHIẾN LƢỢC THỊ TRƢỜNG CỦA
CÔNG TY……………………………………………………………….
75
2.4.1.
Ưu điểm…………………………………………………………………
75
2.4.2.
Nhược điểm………………………………………………………………
76
CHƢƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC THỊ
TRƢỜNG CỦA VINAPHONE TRONG ĐIỀU KIỆN HỘI NHẬP KINH
TẾ QUỐC TẾ……………………………………………………………………
80
3.1.
ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN THỊ TRƢỜNG DỊCH VỤ THÔNG
TIN DI ĐỘNG….………………………………………………………
80
3.1.1.
Dự báo xu hướng phát triển của thị trường dịch vụ thông tin di động…
80
3.1.2.
Định hướng phát triển đến năm 2015…………………………………….
82
3.2.
ĐỀ XUẤT, HOÀN THIỆN NỘI DUNG CƠ BẢN CHIẾN LƢỢC
THỊ TRƢỜNG CỦA CÔNG TY ĐẾN NĂM 2015……………………
86

Định vị theo hệ cạnh tranh
25
Hình 1.4:
Định vị theo hệ Q/P (Quality/Price)
25
Hình 1.5:
Kênh phân phối trực tiếp
33
Hình 1.6:
Kênh phân phối gián tiếp
33
Bảng 2.1:
Sản lượng thuê bao điện thoại di động giai đoạn 2004-
2008 của Vinaphone
50
Bảng 2.2:
Sản lượng liên lạc và doanh thu dịch vụ điện thoại di động
giai đoạn 2004-2008 của Vinaphone
50
Bảng 2.3:
Số lượng thuê bao và thị phần dịch vụ điện thoại di động của
các đối thủ cạnh tranh
56
Bảng 2.4:
So sánh giá cước của các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ di
động
66
Hình 2.1:
Sơ đồ quy trình cung cấp dịch vụ viễn thông
71

phân chia theo mã.
VoIP:
Voice Internet Protocol – Truyền số liệu qua băng thoại sử
dụng công nghệ chuyển mạch gói (IP)
Datapost:
Hệ thống chia chọn gói khai thác tự động.
MMS:
Multimedia Messaging Service - Dịch vụ tin nhắn đa phương
tiện.
NGN:
Next Generation Network – Mạng thế hệ mới.
EMS:
Express Mail System – Hệ thống chuyển phát nhanh.
ITU:
Internation Telecom Union – Tổ chức liên minh Viễn thông
quốc tế.
UPU:
Universal Post Union – Tổ chức liên minh Bưu chính thế
giới.
BTO:
Building Transfer Operation – Xây dựng chuyển giao kinh
doanh.
BCC:
Business Coperation Contract – Hợp đồng hợp tác kinh doanh.
PSTN:
Publish System Telephone Network – Mạng điện thoại công
cộng.
GPRS:
General Package Radio Service – Dịch vụ chuyển mạch gói
vô tuyến.

viễn thông ở Việt Nam, là doanh nghiệp chủ lực thuộc Tập đoàn Bưu chính
Viễn thông Việt Nam và được Nhà nước giao trọng trách gây dựng và phát
triển mạng bưu chính viễn thông quốc gia, Công ty Dịch vụ Viễn thông
Vinaphone đã và đang không ngừng hoàn thiện mô hình tổ chức quản lý kinh
doanh, khẩn trương thực hiện mở rộng mạng lưới hạ tầng, thực hiện các chiến 6
lược, các kế hoạch phát triển và bước đầu đã có những thành công nhất định.
Tuy nhiên những thành công này còn mang dấu ấn bảo hộ của Nhà nước, nó
không phải là cơ sở để khẳng định sự tiếp tục thành công trong quá trình hội
nhập kinh tế quốc tế thời gian tới. Do vậy việc không ngừng hoàn thiện chiến
lược phát triển nói chung và chiến lược thị trường nói riêng là một đòi hỏi hết
sức cấp bách đối với Vinaphone trong thời điểm hiện nay.
Khi Việt Nam chính thức trở thành thành viên thứ 150 của WTO vào
tháng 11/2006, thị trường viễn thông Việt Nam đã là một trong các thị trường
có tính cạnh tranh cao, gay gắt trong hầu hết tất cả các loại hình dịch vụ. Tháng
6/2003, SPT chính thức vào cuộc với dịch vụ di động S-Fone và trở thành nhà
khai thác CDMA đầu tiên ở Việt Nam. Tháng 10/2004, khách hàng bắt đầu có
thêm một sự lựa chọn mới là dịch vụ di động của Viettel. Đến nay, cùng với
các dịch vụ của EVN Telecom (Công ty Viễn thông Điện lực), Vietnamobile
(Hanoi Telecom) và Gtel (Tổng Công ty Viễn thông toàn cầu), Việt Nam đã có
7 nhà khai thác di động (5 nhà khai thác GSM và 2 CDMA), 4 nhà khai thác
dịch vụ điện thoại cố định (VNPT, SPT, EVN, Viettel). Dễ dàng nhận thấy
rằng, các doanh nghiệp mới ra nhập thị trường viễn thông đều nhắm vào dịch
vụ thông tin di động.
Dịch vụ thông tin di động là một trong số các dịch vụ viễn thông hiện
đang bị cạnh tranh gay gắt ở nhiều quốc gia trên thế giới. Đây là dịch vụ
mang lại nguồn doanh thu và lợi nhuận đáng kể cho các nhà khai thác. Ngày
càng có nhiều đối thủ cạnh tranh mới khiến cho Vinaphone không còn một

Vinaphone.
Đề tài nghiên cứu các số liệu về thị trường dịch vụ viễn thông Việt Nam
giai đoạn 2004 – 2008 và đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược
thị trường của Công ty Dịch vụ Viễn thông Vinaphone trong điều kiện hội
nhập kinh tế quốc tế đến năm 2015 và những năm tiếp theo.
4- Phương pháp nghiên cứu 8
Thích ứng với các nội dung của luận văn các phương pháp nghiên cứu
được sử dụng chủ yếu bao gồm: Phương pháp tiếp cận hệ thống, phương pháp
logic, phương pháp mô hình hoá và sơ đồ hoá, phương pháp quan sát thực
tiễn, phân tích, tổng hợp thống kê và so sánh.
Phương pháp luận dựa trên quan điểm của Đảng và Nhà nước về phát
triển và nâng cao năng lực cạnh tranh của các công ty kinh doanh dịch vụ
trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế.
5- Đóng góp của luận văn
Khái quát hoá các lý luận cơ bản về thị trường, chiến lược thị trường
nhằm đưa ra cơ sở lý thuyết tương đối hoàn chỉnh về chiến lược thị trường
trong kinh doanh dịch vụ. Rút ra một số bài học qua việc nghiên cứu sự phát
triển của các công ty viễn thông trên thế giới.
Phát hiện, phân tích và đánh giá ưu nhược điểm các nội dung trong
chiến lược thị trường của Công ty Dịch vụ Viễn thông Vinaphone.
Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược thị trường của Công
ty trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế.
6- Kết cấu sơ bộ của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, mục lục, nội dung của
đề tài chia làm ba chương lớn:
Chương 1: Một số cơ sở lý luận cơ bản về thị trƣờng và chiến lƣợc thị
trƣờng của công ty kinh doanh trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế.

Trong kinh doanh, ngoài thuộc tính bản chất kinh tế trừu tượng trên, thị
trường được xác định vừa là nguyên nhân, vừa là động thái và điều kiện để
công ty tồn tại và phát triển. Nếu như trên góc độ thị trường xã hội, thị trường
vừa là tập hợp bộ phận của môi trường kinh doanh tổng thể, vừa bao gồm
những kết cấu đồng bộ chủ thể, khách thể, nhân tử giao tiếp cung cầu, đối 10
tượng, thời gian, địa điểm cách thức…Mặt khác trên góc độ thị trường của
công ty, điểm nhấn mạnh trên thị trường lại là yếu tố hạt nhân: tập hợp khách
hàng tiềm năng và nhu cầu có sức mua của họ. Vì vậy, có thể tổng hợp hai
khái niệm thị trường mà công ty kinh doanh có thể phân định được.
Theo góc độ thị trường xã hội tổng thể, thị trường được hiểu là một “tập
phức hợp và liên tục các nhân tố môi trường kinh doanh và các quan hệ trao
đổi thương mại được hấp dẫn và thực hiện trong một không gian mở, hữu hạn
các chủ thể cung – cầu và phương thức tương tác giữa chúng nhằm tạo thành
điều kiện tồn tại và phát triển cho sản xuất kinh doanh hàng hoá”.
Với góc độ kinh doanh của doanh nghiệp thương mại, thị trường được
hiểu là: “tập các khách hàng và người cung ứng hiện thực và tiềm năng, có
nhu cầu thị trường về những mặt hàng của hàng hoá mà Công ty có dự án
kinh doanh trong mối quan hệ với các nhân tố môi trường kinh doanh và tập
người bán - đối thủ cạnh tranh của nó”.
Từ những khái niệm trên cho phép khái quát mô hình thị trường của
doanh nghiệp như sau:

Thị trường
ở một mức

- Thị trường lao động: Hiện nay các Công ty đã được tự do tuyển chọn
lao động phù hợp với nhu cầu kinh doanh và tình hình thực tế của doanh
nghiệp. Các công ty cần có tiêu chuẩn cho từng loại lao động để sử dụng có
hiệu quả, mạnh dạn sử dụng những chuyên gia giỏi, trả lương xứng đáng.
- Thị trường bán: Đây là thị trường quan trọng nhất của công ty, trong
nền kinh tế thị trường sản xuất không phải là điều quan trọng nhất, điều quyết
định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp là tiêu thụ sản phẩm như thế
nào. Doanh nghiệp nào khai thác được nhiều thị trường thì sẽ thắng trong
cạnh tranh.
- Thị trường vốn: Thị truờng tiền và vốn là nơi mà các doanh nghiệp có
thể thu hút tạo được vốn hoạt động của mình, đó là các thị trường chứng
khoán, ngân hàng. Hiện nay ở nước ta đã có thị trường chứng khoán, mặc dù
đang trong giai đoạn phát triển nhưng cũng tạo ra được lượng vốn nhất định
cho doanh nghiệp [2].
1.1.2. Các yếu tố xác định thị trƣờng:
Nhà kinh tế học Philip Kotler đưa ra phương pháp xác định thị trường
của một Công ty, theo đó thị trường được xác định qua 6 câu hỏi: Thị trường
là điều kiện để công ty tồn tại và phát triển. Vậy làm cách nào để xác định:
1. Mua cái gì? (Đối tượng mua)
2. Tại sao mua? (Mục đích mua)
3. Ai mua? (Khách hàng) 12
4. Mua bao nhiêu? (Số lượng)
5. Mua như thế nào? (Cách mua)
6. Mua ở đâu? (Nơi mua)
Câu hỏi thứ nhất: Cái gì, có nghĩa phải xác định đối tượng mua, hàng
hoá phải được giới thiệu cụ thể: Tên gọi, mẫu mã, chất lượng, các thông số kỹ
thuật về trọng lượng, kích thước, mức độ tiện lợi…

tại khi các yếu tố cơ bản sau được xác định và tổng hợp:
- Một tập khách hàng có nhu cầu chưa thoả mãn về mặt hàng cụ thể
được ấn định rõ ràng.
- Một sự cung ứng chào hàng đáp ứng đầy đủ với quy cách phù hợp cho
nhu cầu của tập khách hàng đó.
- Một khung giá bán có liên quan đến giá trị trao đổi của sản phẩm được
chấp nhận và đảm bảo lợi ích tương hỗ.
- Một tổ chức và công nghệ bán có định lực hấp dẫn, kích thích quyết
định mua của tập khách hàng đối hàng kinh doanh của công ty .
1.1.3. Lý thuyết thị phần:
Trước tiên để tìm hiểu thị phần của doanh nghiệp, ta sẽ tìm hiểu nhu cầu
của doanh nghiệp.
Trong những điều kiện của hình thái thị trường cạnh tranh hiện thực,
trên cùng một thị trường mục tiêu, cùng tham gia hoạt động gồm nhiều đơn vị
doanh nghiệp thương mại dịch vụ, và vì vậy không được đồng nhất khái niệm
“nhu cầu thị trường tổng cộng” và “nhu cầu thị trường của doanh nghiệp”. Vì
vậy có thể hiểu nhu cầu thị trường của doanh nghiệp chính là một phần xác
định của tổng nhu cầu thị trường mà doanh nghiệp có thể khai thác được dưới
một nỗ lực Marketing xác định. Có thể mô hình hoá bằng công thức:
Q
i
= S
i
x Q
Trong đó:
Q
i
: Nhu cầu của doanh nghiệp i
S
i

: Nỗ lực marketing của doanh nghiệp i
Tuy nhiên nếu chú ý rằng, các đối thủ cạnh tranh luôn có hiệu lực
chi phí marketing khác nhau, lúc này công thức trên trở thành:

S
i
=

i
M
i

 
i
M
i
Trong đó:

i
: Hiệu lực marketing tương đối của 1 đồng chi phí của doanh nghiệp
( = 1,00 trong trường hợp có hiệu lực bình quân)

i
M

Ở đây:
e
i
: Hệ số co dãn thị phần có quan hệ đến nỗ lực marketing hữu hiệu của
doanh nghiệp (0 < e
i
< 1) 15
Hiệu chỉnh tiếp tục có thể được tiến hành bằng cách phân tích mỗi nỗ lực
marketing thành các cấu tử chính của nó và biểu thị tách biệt hệ số co dãn và
hiệu lực theo mỗi cấu tử marketing, ta có công thức xác định thị phần như sau:

S
it
=
K
it
e
Ki
. G
it
-e
Gi
x (a
it
Q
it
)

(d
it
P
it
)
e
Pi
]
Trong đó:
S
it
: Thị phần được lượng định của doanh nghiệp i ở thời gian t
K
it
: Hệ số cạnh tranh của sản phẩm doanh nghiệp i trong năm t
G
it
: Giá tương đối của sản phẩm doanh nghiệp i trong năm t
Q
it
: Chi phí quảng cáo và khuyếch trương của doanh nghiệp i trong năm t
a
it
: Chỉ số hiệu lực quảng cáo của doanh nghiệp i ở thời gian t
d
it
: Chỉ số hiệu lực phân phối của doanh nghiệp i ở thời gian t
e
ki
, e

lược phát triển viễn thông đến năm 2015 với tốc độ tăng trưởng ngành bình
quân là 14,8%. Đây cũng là định hướng cho các doanh nghiệp kinh doanh
dịch vụ viễn thông trong thời gian tới.
 Môi trường chính trị luật pháp
Chính trị và luật pháp là yếu tố mà các doanh nghiệp cũng quan tâm
phân tích để dự báo mức độ an toàn, sự phù hợp các hoạt động của mình tại
quốc gia nơi mà doanh nghiệp đầu tư. Yếu tố này thể hiện qua các khía cạnh
cơ bản như: thể chế chính trị hiện tại và xu hướng của quốc gia, khu vực, mức
độ ổn định hay biến động về chính trị tại một quốc gia, hiệu lực của hệ thống
luật pháp, các hiệp ước ký với nước ngoài…
 Môi trường văn hoá xã hội
Yếu tố văn hoá xã hội ảnh hưởng đến hoạt động của các doanh nghiệp
trong nền kinh tế, nó bao gồm các khía cạnh chủ yếu như: quy mô dân số và
gia đình, lực lượng lao động, trình độ học vấn, thu nhập bình quân, truyền
thống dân tộc, bản sắc văn hoá, tập quán tiêu dùng…Yếu tố văn hoá xã hội ảnh
hưởng đến sự hình thành và phát triển văn hoá công ty, quyết định bản chất văn
hoá công ty và tư tưởng chủ đạo trong triết lý kinh doanh của từng doanh
nghiệp. Đối với ngành viễn thông, yếu tố văn hoá xã hội cũng là căn cứ quan
trọng để ngành xây dung chiến lược phát triển thị trường. Ví dụ như: Dựa vào
quy mô dân số và thu nhập bình quân trên đầu người ngành đã định mục tiêu
đến năm 2010 mật độ điện thoại đạt 18 máy/100 dân, riêng khu vực Hà Nội và
TP Hồ Chí Minh sẽ đạt mật độ điện thoại 70-75 máy/100 dân [11, Trang 3]. 17
 Môi trường công nghệ
Trong những thập niên gần đây, sự phát triển và những đột phá trong
lĩnh vực khoa học và kỹ thuật trên thế giới đã cho ra đời nhiều công nghệ
mới. Công nghệ mới tác động mạnh mẽ đến đời sống kinh tế xã hội của nhiều
quốc gia trên phạm vi toàn cầu, chúng vừa là cơ hội vừa là nguy cơ đối với

yếu tố cơ bản sau:
 Môi trường khách hàng
Đây là đối tượng có ảnh hưởng rất mạnh trong các chiến lược kinh
doanh, nó quyết định sự tồn tại và phát triển lâu dài của doanh nghiệp. Trong
nền kin tế thị trường, khách hàng là mối quan tâm hàng đầu của nhà quản trị
các công ty, mọi nỗ lực hoạt động marketing đều hướng vào khách hàng
nhằm thu hút sự chú ý, kích thích sự quan tâm, thúc đẩy khách hàng đến với
sản phẩm dịch vụ của công ty. Vì vậy, khi nghiên cứu môi trường kinh doanh
để hoạch định chiến lược thị trường thì thông tin về khách hàng được các nhà
quản trị thu thập phân tích và đánh giá đầu tiên. Qua đó nhà quản trị có cơ sở
lựa chọn khách hàng mục tiêu, định hướng hỗn hợp marketing, phát triển các
chính sách và chương trình hành động nhằm đáp ứng tốt các nhu cầu, mong
muốn của khách hàng trong từng thời kỳ.
 Môi trường nhà cung cấp
Các nhà cung ứng là những công ty, cá nhân có khả năng sản xuất và
cung cấp các yếu tố đầu vào như: Vật tư, thiết bị, lao động, tài chính… Để
đảm bảo cho quá trình sản xuất được diễn ra ổn định, liên tục doanh nghiệp
phải có các quan hệ với các nhà cung cấp. Tuy nhiên, vì mục tiêu lợi nhuận
mà các nhà cung cấp luôn tìm cách gây sức ép cho doanh nghiệp trong những
trường hợp: nhà cung cấp độc quyền, sản phẩm không thể thay thế, cung cấp
một số lượng lớn… Do vậy doanh nghiệp không nên chỉ có quan hệ với một
nhà cung cấp mà cần phải có nhiều người cung ứng.
 Môi trường đối thủ cạnh tranh 19
Trước hết chúng ta phải nhận diện, phân loại đánh giá và liệt kê các đối thủ
cạnh tranh của mình trên khu vực thị trường. Sau đó tiến hành phân tích các mặt
mạnh, mặt yếu của đối thủ cạnh tranh, đối thủ mới ra nhập ngành, phân tích các
mục đích cần đạt được của họ là gì? phân tích chiến lược hiện tại của họ, tiềm

dần biến mất vì những tiện lợi của điện thoại di động.
1.2.1.3. Phân tích các yếu tố môi trường bên trong
 Yếu tố con người
Con người là cốt lõi trong mọi hoạt động của doanh nghiệp, mọi quyết
định liên quan đến quá trình quản trị chiến lược đều do con người quyết định,
khả năng cạnh tranh trên thị trường mạnh hay yếu, văn hoá tổ chức tốt hay
chưa tốt…đều xuất phát từ con người. Vì vậy, con người là yếu tố đầu tiên
trong các nguồn lực mà các nhà quản trị cần phải xem xét, phân tích để quyết
định nhiệm vụ, mục tiêu và những giải pháp cần thực hiện.
Xét dưới góc độ quản trị, con người trong doanh nghiệp bao gồm: Quản
trị viên cao cấp, quản trị viên cấp trung gian, và nhân viên thừa hành.
Các quản trị viên cao cấp có vai trò như những nhạc trưởng trong dàn
nhạc của doanh nghiệp, mọi quyết định, mọi hành vi, kể cả phong cách và thái
độ trong các mối quan hệ đối nội, đối ngoại của họ đều ảnh hưởng đến toàn
bộ tổ chức doanh nghiệp. Các quản trị viên cao cấp có kiến thức và kỹ năng
quản trị tốt, nhiều kinh nghiệm, khả năng đánh giá dự báo và quan hệ công
chúng tốt sẽ đem đến cho doanh nghiệp lợi thế cạnh tranh, thể hiện ở việc ra
các quyết định chính xác, kịp thời giúp doanh nghiệp nắm bắt và khai thác cơ
hội kinh doanh với chi phí thấp.
Quản trị viên cấp trung gian đóng vai trò quan trọng trong các khâu tổ
chức thực hiện và điều hành kiểm soát, thực hiện phân phối hợp lý các nguồn
lực dựa trên cơ sở xem xét cái gì là cần thiết để đảm bảo cho sự vận hành hiệu
quả của doanh nghiệp.
Nhân viên thừa hành cũng có ảnh hưởng lớn đến việc ra quyết định về chiến
lược thị trường của nhà quản trị. Việc phân tích nhân viên thừa hành giúp cho các 21
nhà quản trị đánh giá được tay nghề, trình độ chuyên môn để có cơ sở chuẩn bị
các chiến lược về nhân sự chuyên môn trong các bộ phận hoặc triển khai các

năng và hợp tác hoá theo mục tiêu, tối đa hoá hiệu lực vận hành kinh doanh,
phân định rõ ràng nghiệp vụ của các nhóm, các bộ phận chức năng, các tuyến
lao động trong trật tự tổ chức hệ thống sẽ tạo ra sức mạnh tổng hợp của bộ
máy quản lý. Sự năng động linh hoạt của bộ máy quản lý sẽ đảm bảo tính hiệu
quả trong hoạch định chiến lược thị trường, định ra các chính sách phù hợp
trong từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Trên cơ sở đó doanh nghiệp
có thể tận dụng được cơ hội, giảm thiểu rủi ro và phát triển bền vững.
 Yếu tố văn hóa doanh nghiệp
Văn hoá của doanh nghiệp là toàn bộ giá trị tinh thần mang đặc trưng
riêng biệt của doanh nghiệp có tác động tới tình cảm, lý trí và hành vi của tất
cả các thành viên doanh nghiệp. Văn hoá doanh nghiệp được hình thành cùng
với quá trình hoạt động và phát triển mỗi doanh nghiệp nó bao gồm nhiều yếu
tố hợp lại như: tập quán, tác phong, triết lý kinh doanh, chuẩn mực chung,
thương hiệu…Văn hoá doanh nghiệp ảnh hưởng đến phương thức thông qua
quyết định của nhà quản trị, quan điểm của họ đối với các chiến lược và điều
kiện môi trường của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp có văn hoá tốt, tích cực
sẽ làm cho nhân viên nhận thức tốt hơn những việc mà họ làm vì vậy dẫn dắt
họ làm tích cực hơn nhằm đạt được mục đích của doanh nghiệp. Ngược lại,
với nền văn hoá yếu kém nhân viên sẽ lãng phí thời gian chỉ để cố tìm hiểu
những việc họ cần làm và làm như thế nào.
1.2.2. Lựa chọn thị trƣờng mục tiêu:
1.2.2.1. Phân đoạn thị trường:
a- Khái niệm:
Phân đoạn thị trường là một quá trình chi tiết của marketing mục tiêu
nhằm phân định thị trường tổng thể thành những cấu trúc nhỏ hơn (thường gọi
là đoạn, khúc, lát) có thông số đặc tính và đường nét hành vi chọn mua khác 23
biệt nhau, nhưng trong nội bộ một đoạn lại đồng nhất với nhau mà công ty có