ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
NGUYỄN THỊ DIỆU QUYÊN HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
CÁN BỘ QUẢN LÝ TẠI TẬP ĐOÀN CÔNG NGHIỆP
TÀU THUỶ VIỆT NAM - VINASHIN LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Hà Nội - 2010
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
NGUYỄN THỊ DIỆU QUYÊN
Nguyễn Thị Diệu Quyên
MỤC LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT i
DANH MỤC BẢNG ii
DANH MỤC HÌNH iii
LỜI MỞ ĐẦU 1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN CÁN
BỘ QUẢN LÝ 6
1.1. Đào tạo và phát triển cán bộ quản lý trong doanh nghiệp 7
1.1.1. Lý thuyết về đào tạo và phát triển cán bộ quản lý 7
1.1.1.1. Khái niệm về đào tạo và phát triển cán bộ quản lý 7
1.1.2.1.Mục đích của việc đào tạo và phát triển cán bộ quản lý 11
1.1.2. Mối quan hệ giữa đào tạo và phát triển 14
1.2 Đào tạo và phát triển cán bộ quản lý trong doanh nghiệp 15
1.2.1. Tạo nguồn cán bộ quản lý 15
1.2.2. Hệ thống đào tạo 16
1.2.2.1. Phân tích, đánh giá nhu cầu đào tạo và phát triển 17
1.2.2.2. Lập kế hoạch đào tạo và phát triển. 23
1.2.2.3. Thực hiện đào tạo và phát triển 26
1.2.2.4. Đánh giá hiệu quả hoạt động đào tạo và phát triển 30
1.2.3.Phát triển cán bộ quản lý: 34
1.2.3.1. Hệ thống phát triển cán bộ quản lý: 34
1.2.3.2. Nguyên tắc của hệ thống phát triển 37
1.3. Các nhân tố ảnh hƣởng đến đào tạo và phát triển cán bộ quản lý 39
2.3.3.1. Chính sách về tiền lương 82
2.3.3.2 Chính sách khen thưởng, phúc lợi. 83
2.3.3.3. Môi trường làm việc và văn hóa doanh nghiệp 84
2.3.4. Hoạch định và Bổ nhiệm cán bộ 84
2.4 Đánh giá công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Tập đoàn Công
nghiệp tàu thuỷ Việt Nam VINASHIN 87
2.4.1. Những kết quả đạt đựơc 87
2.4.2 Những tồn tại và nguyên nhân 88
2.4.2.1.Cách thức thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cán bộ
quản lý chưa tốt. 89
2.4.2.2.Công tác tạo nguồn cán bộ kế nhiệm và chương trình phát triển cán bộ
không có hoặc rời rạc, không hiệu quả 94
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP CƠ BẢN NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO
TẠO VÀ PHÁT TRIỂN CÁN BỘ QUẢN LÝ TRONG VINASHIN 97
3.1. Mục tiêu chiến lƣợc của Tập đoàn và chiến lƣợc đào tạo và phát triển cán
bộ quản lý gắn liền với đào tạo 97
3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển cán bộ
quản lý tại VINASHIN 99
3.2.1 Giải pháp nâng cao vai trò công tác phát hiện cán bộ tiềm năng nhằm tạo
nguồn lãnh đạo cho doanh nghiệp tương lai: 98
3.2.2 Giải pháp đào tạo và phát triển cho cán bộ quản lý tiền thân là các chuyên
gia kỹ thuật 101
3.2.3. Xây dựng và hoàn thiện hoạt động quản lý đào tạo 105
3.2.3.1. Hoàn thiện công tác đánh giá nhu cầu đào tạo 106
3.2.3.2. Hoàn thiện công tác lập kế hoạch đào tạo 108
3.2.3.3. Hoàn thiện công tác tổ chức, thực hiện đào tạo 109
3.2.3.4. Đánh giá hiệu quả đào tạo 110
3.3. Một số kiến nghị 111
3.3.1. Kiến nghị với nhà nước 111
7
BTC
Bộ Tài chính
8
KTQD
Kinh tế quốc dân
9
NXB
Nhà Xuất bản
10
TNHH 1 TV
Trách nhiệm hữu hạn một thành viên
11
TĐKT
Tập đoàn kinh tế
12
TCT
Tổng công ty
13
DNNN
Doanh nghiệp Nhà nƣớc
14
HĐQT
Hội đồng quản trị
15
CBCNV
Cán bộ công nhân viên
16
HĐKD
Hoạt động kinh doanh
Bảng 2.10: Các hình thức phát triển nhân viên sau đào tạo 81
Bảng 2.11: Tiêu chuẩn và điều kiện bổ nhiệm cán bộ 85
Bảng 2.12: Kết quả khảo sát công tác phát triển nguồn nhân lực tại một số
Đơn vị thuộc VINASHIN. 87
Bảng 3.1: Nhóm kỹ năng đáng giá sàng lọc cán bộ quản lý 100
iii
DANH MỤC HÌNH
Bảng Nội dung Trang
Hình 1.1: Chƣơng trình đào tạo và phát triển cán bộ quản lý 11
Hình 1.2: Mối quan hệ giữa đào tạo và phát triển 14
Hình 1.3: Quy trình tạo nguồn cán bộ 16
Hình 1.4: Quy trình đào tạo 17
Hình 1.5: Phân tích nhu cầu đào tạo 18
Hình 1.6: Sơ đồ hệ thống phát triển cán bộ sau đào tạo 34
Hình 1.7: Căn cứ xây dựng công tác phát triển cán bộ quản lý 38
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của Tập đoàn CNTT Việt Nam 52
Hình 2.2: Nhu cầu đào tạo của VINASHIN 65
Hình 2.3.: Đào tạo tại nơi làm việc của VINASHIN từ năm 2007- 2008 71
Hình 2.4: Kết quả một số hoạt động nhằm xây dựng và phát triển văn hóa tại
VINASHIN năm 2008 84
Hình 2.5 Đánh giá công tác đào tạo của VINASHIN 93
Hình 3.1: Đào tạo và phát triển cán bộ quản lý 101
Hình 3.2: Phát triển chuyên gia kỹ thuật và cán bộ quản lý 103
Hình 3.3: Các hình thức đãi ngộ cho cán bộ quản lý 105
riêng. Tuy nhiên tại đa số các đơn vị nhà nƣớc, công tác đào tạo và phát triển
2
nguồn cán bộ quản lý lại vô cùng sơ sài và thiếu tính thực tiễn, tập đoàn Công
nghiệp tàu thuỷ Việt Nam VINASHIN là một trong số doanh nghiệp đó.
Tập đoàn Công nghiệp tàu thuỷ Việt Nam - VINASHIN đƣợc thành lập
theo Quyết định số 103/2006/QĐ-TTg về việc thành lập mô hình Tập đoàn
Công nghiệp tàu thủy Việt Nam và Quyết định 104/2006/QĐ-TTg ngày
15/5/2006 về việc thành lập công ty mẹ Tập đoàn Công nghiệp tàu thủy Việt
Nam. Qua hơn 2 năm thực hiện thí điểm mô hình tập đoàn kinh tế nhà nƣớc,
VINASHIN đã có đƣợc một vài thành tích và góp phần đƣa tên tuổi Việt Nam
vào danh mục các cƣờng quốc đóng tàu hàng đầu thế giới.
Tuy nhiên, do đã trải qua thời gian hoạt động lâu năm trong nền kinh tế
kế hoạch hoá tập trung, trong đó, vai trò của thị trƣờng chịu ảnh hƣởng nặng
nề của các chính sách và biện pháp điều tiết cũng nhƣ cơ chế bao cấp của Nhà
nƣớc, VINASHIN, cũng nhƣ các tổng công ty nhà nƣớc nói chung, vẫn đang
trong tình trạng thụ động, luôn phản ứng chậm trƣớc các thay đổi của môi
trƣờng đặc biệt là trong bối cảnh luôn gặp phải tình trạng cạnh tranh gay gắt
nhƣ hiện nay. Để có thể đạt đƣợc mục tiêu chiến lƣợc đã đề ra, vấn đề con
ngƣời, hay nói cách khác là nhiệm vụ đào tạo và phát triển nguồn nhân lực,
đặc biệt là nguồn nhân lực quản lý càng cần đƣợc VINASHIN quan tâm hơn
bao giờ hết. Xuất phát từ thực trạng trên tác giả đã lựa chọn đề tài: “Hoàn
thiện công tác đào tạo và phát triển cán bộ quản lý tại Tập đoàn Công nghiệp
tàu thuỷ Việt Nam” để nghiên cứu.
2. Tình hình nghiên cứu
Ở Việt Nam, qua một thời gian dài, vấn đề đào tạo nguồn nhân lực
trong các doanh nghiệp đƣợc xem nhƣ chi phí chứ không phải là đầu tƣ.
Chính vì vậy, các doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp nhà nƣớc thực hiện
đào tạo theo hƣớng có tiền thì đào tạo, không có thì không đào tạo. Do đó,
việc nghiên cứu sâu về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực quản lý trong
VINASHIN, qua đó phân tích thực trạng quản lý nguồn nhân lực của Tập
đoàn và đề xuất một số giải pháp hoàn thiện kỹ năng quản lý nguồn nhân lực
toàn Tập đoàn dựa trên việc đẩy mạnh công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực.
- “Fundamentals of Management: Essential Concepts and Applications”
- Tái bản lần 4 năm 2004. Tác giả: Stephen P. Robbins, ĐH San Diego State
và David A. DeCenzo, ĐH Coastal Carolina.
- Đánh giá: Tác giả đã đƣa ra những khái niệm cơ bản nhất về đào tạo
trong doanh nghiệp, đặc biệt là đào tạo đội ngũ quản lý, khái niệm về một
“mô hình đào tạo nhấn mạnh vào kỹ năng” và các phƣơng pháp cơ bản để đào
tạo hiệu quả. Tuy nhiên, các khái niệm trên còn khá sơ sài và thiếu ví dụ minh
hoạ.
- “Đào tạo và phát triển trong doanh nghiệp” – Bài giảng của Tiến sĩ Lê
Quân, giảng viên Đại học Thƣơng mại.
- Đánh giá: Tác giả đã đƣa ra những khái niệm và sơ đồ về Quy trình
đào tạo và phát triển khá đầy đủ. Trong đó các bƣớc tiến hành Đào tạo và phát
triển đƣợc đƣa ra chi tiết, cụ thể. Tác giả đã trình bày các bƣớc cơ bản nhất để
xây dựng đƣơc chƣơng trình đào tạo và phát triển nhân viên một cách hiệu
quả từ việc phân tích nhu cầu tới đánh giá cá nhân để đƣa ra đƣợc xu hƣớng
phát triển cho nhân viên trong tổ chức.
Những nghiên cứu về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở
tầm vĩ mô và vi mô trên thế giới cũng nhƣ ở Việt Nam là nguồn tƣ liệu quan
trọng trong quá trình nghiên cứu luận văn của tác giả. Tuy nhiên, hầu hết các
nghiên cứu trên chƣa hoặc rất ít đƣợc áp dụng ở các doanh nghiệp Việt Nam,
đặc biệt là doanh nghiệp nhà nƣớc. Vì vậy, tác giả vận dụng vào việc nghiên
cứu những vấn đề có tính lý luận trong việc trình bày công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nói chung và Tập đoàn kinh tế
5
- Trên cơ sở tổng quan về mặt lý thuyết về đào tạo trong doanh nghiệp,
luận văn sẽ đƣa ra các nội dung chính của công tác đào tạo và phát triển cán
bộ quản lý, từ đó chỉ rõ sự gắn kết của đào tạo với hoạch định phát triển kỹ
năng lãnh đạo trong doanh nghiệp.
- Trên cơ sở nghiên cứu về mô hình cũng nhƣ vai trò của hệ thống đào
tạo trong các tập đoàn lớn ở các nƣớc nhƣ Singapore, Mỹ, Nauy .v.v… luận
văn sẽ đƣa ra các bài học kinh nghiệm đối với hệ thống đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực và nguồn lãnh đạo kế cận trong các doanh nghiệp nƣớc
ngoài. Những bài học kinh nghiệm này đƣợc xem là nội dung mới của luận
văn.
- Trên cơ sở khảo sát và phân tích thực trạng hoạt động của công tác
đào tạo và phát triển cán bộ quản lý trong VINASHIN, luận văn sẽ chỉ ra các
thiếu sót bất cập, hạn chế trong hoạt động của công tác này.
Trên cơ sở những nghiên cứu các nội dung trên, luận văn sẽ đề xuất
một số giải pháp nhằm nâng cao vai trò và hiệu quả của hệ thống đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực tại VINASHIN.
7. Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phần nội dung gồm 3 chƣơng:
Chƣơng 1: Tổng quan về công tác đào tạo và phát triển cán bộ quản lý
Chƣơng 2 Thực trạng hoạt động của hệ thống đào tạo và phát triển cán bộ
quản lý trong Tập đoàn Công nghiệp tàu thủy Việt Nam
Chƣơng 3: Giải pháp cơ bản nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển
cán bộ quản lý trong VINASHIN.
7
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO
VÀ PHÁT TRIỂN CÁN BỘ QUẢN LÝ
1.1. Đào tạo và phát triển cán bộ quản lý trong doanh nghiệp
1.1.1. Lý thuyết về đào tạo và phát triển cán bộ quản lý
Mức cao
Nhu cầu về sự tự hoàn thiện
Nhu cầu về sự kính mến và lòng tự trọng
Nhu cầu về quyền sở hữu và tình cảm (đƣợc yêu thƣơng).
Mức thấp
Nhu cầu về an toàn và an ninh
Nhu cầu về thể chất và sinh lý
Nguồn: Giáo trình quản trị học đại cương
Con ngƣời cá nhân hay con ngƣời trong tổ chức chủ yếu hành động
theo nhu cầu. Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ
hành động. Đồng thời việc nhu cầu đƣợc thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục
đích hành động của con ngƣời. Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động
lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi đƣợc hành vi
của con ngƣời. Trong một doanh nghiệp hoặc tổ chức, các nhu cầu cơ bản rất
dễ dàng đƣợc đáp ứng thông qua việc trả lƣơng tốt và công bằng kèm theo
một vài đãi ngộ cơ bản. Tuy nhiên cả 2 nhu cầu "đỉnh tháp" là các lý do chính
khiến cho rất nhiều doanh nghiệp bị "chảy máu chất xám" bởi lẽ các doanh
nghiệp này không nắm đƣợc nhu cầu của nhân viên.
Để thỏa mãn nhu cầu đƣợc tôn trọng ngƣời lao động cần đƣợc
tôn trọng về nhân cách, phẩm chất. Bên cạnh đƣợc trả tiền lƣơng hay có thu
nhập thỏa đáng theo các quan hệ thị trƣờng, họ cũng mong muốn đƣợc tôn
trọng các giá trị của con ngƣời. Các Nhà quản lý hoặc lãnh đạo, do đó, cần có
9
cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả
thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi. Đồng thời, ngƣời lao động cũng cần
đƣợc cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự vào những vị trí
công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hƣởng lớn hơn.
Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, doanh nghiệp cần cung cấp các cơ
hội phát triển những thế mạnh cá nhân. Ngƣời lao động cần đƣợc nâng cấp mình
20%
30%
50%
Nhu cầu đào tạo về phát triển
nguồn lực
10%
40%
30%
Nhu cầu đào tạo về tâm lý học
10%
5%
15%
Nhu cầu đào tạo về các kỹ
năng mềm khác
10%
5%
5%
Nguồn: Phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ
10
Đối với nhiều doanh nghiệp, việc đào tạo cho cán bộ quản lý đƣợc coi
là không cần thiết, các doanh nghiệp này mặc định rằng bản thân các cán bộ
quản lý đã đủ giỏi để đảm đƣơng công việc của mình rồi. Trên thực tế, trong
một nghiên cứu đƣợc tiến hành đối với 30 công ty vừa và nhỏ tại Châu Âu
của trƣờng Quản lý Oslow của Nauy [23] – các nhà nghiên cứu tiến hành một
phỏng vấn nhỏ đối với 300 nhà quản lý ở các cấp bậc khác nhau, 100% số
ngƣời đƣợc hỏi đều bảy tỏ nhu cầu đƣợc đào tạo về nghiệp vụ quản lý và 30%
ngỏ ý muốn đƣợc tham gia các khóa học thêm về nghiệp vụ.
Điều này khẳng định rằng cần phải có các chƣơng trình đào tạo cho đội
ngũ quản lý của các doanh nghiệp nếu muốn đạt đƣợc một cách tối ƣu mục
Hình 1.1: Chương trình đào tạo và phát triển cán bộ quản lý
Nguồn: Quản trị nhân sự cơ bản, TS. Lê Quân (2007)
1.1.1.3.Mục đích của việc đào tạo và phát triển cán bộ quản lý
Vai trò của nhà quản lý đã tiến triển mạnh mẽ trong suốt hơn 30 năm
qua cùng với sự phát triển của ngành công nghiệp và thay đổi của nhận thức
xã hội. Họ không chỉ là ngƣời chỉ phân chia công việc và thu lại kết quả công
việc mà còn có vai trò nhƣ một nhà tƣ vấn cho nhân viên, tìm ra điểm mạnh,
điểm yếu để phân công công việc, điều phối và giải quyết các sự cố trong
công việc, đồng thời đƣa ra đƣợc các đánh giá chính xác về từng cá nhân
trong quá trình thực hiện công việc. Trong khi đó, tại rất nhiều doanh nghiệp,
ĐÀO TẠO
VÀ
PHÁT TRIỂN
CÁN BỘ QUẢN LÝ
KHÔNG LÀNH NGHỀ
NHÂN VIÊN
CÓ TIỀM NĂNG
TĂNG SỰ
GẮN BÓ VỚI
TỔ CHỨC
CÓ KIẾN THỨC VỀ TỔ
Các khóa đào tạo là chìa khóa nâng cao kiến thức và hiểu biết về công
việc, tổ chức và cập nhật kinh nghiệm làm việc cho nhà quản lý.
Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận:
Đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên có đƣợc những kỹ năng cần thiết
cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý khi cần thiết.
Cập nhật thông tin, kỹ năng:
Trong thời đại bùng nổ thông tin nhƣ hiện nay, các khóa đào tạo là cơ
hội để các nhà quản lý đƣợc gặp gỡ nhau và nhờ đó, tiếp cận với những thông
tin mới nhất về ngành nghề mà họ đang thực hiện cũng nhƣ phƣơng pháp,
13
kinh nghiệp và kỹ năng để hoàn thành công việc với hiệu quả tối ƣu.
Thay đổi và cải tiến phương pháp quản lý:
Không phải nhà quản lý nào cũng là một nhà cầm quân tài ba. Trên thực
tế, có 2/3 số nhà quản lý tại các doanh nghiệp chƣa hề qua một khóa đào tạo nào
về quản lý và vì vậy, họ quản lý không có phƣơng pháp dẫn đến hiệu quả không
cao. Việc đƣa các nhà quản lý này tới các khóa đào tạo về phƣơng pháp, kỹ
năng, tâm lý không những cung cấp thông tin cho ngƣời đƣợc đào tạo mà còn tƣ
vấn cho họ cách nhìn nhận về công việc, sự việc và từ đó giúp các nhà quản lý
thay đổi hoặc cải thiện xu hƣớng ứng xử, làm việc của bản thân.
Thoả mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên:
Đƣợc trang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân
viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt đƣợc nhiều thành tích tốt hơn, muốn
đƣợc trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn, có nhiều cơ hội thăng
tiến hơn, đồng thời thoả mãn đƣợc nhu cầu cá nhân của nhân viên, hay nhu
cầu công danh của nhân viên.
Giải quyết các vấn đề về tổ chức:
Đào tạo và phát triển có thể giúp các nhà quản trị giải quyết các vấn đề
về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa công đoàn với các nhà quản
trị, đề ra các chính sách quản lý nguồn nhân lực của công ty có hiệu quả hơn.
CÁC CƠ HỘI
PHÁT TRIỂN
KỸ NĂNG
CÁC CƠ HỘI
PHÁT TRIỂN NGHỀ
NGHIỆP
CAM KẾT
GẮN BÓ LÂU DÀI
VỚI TỔ CHỨC
CÁC CHƢƠNG TRÌNH
ĐÀO TẠO
MỤC TIÊU
CHUNG CỦA
TỔ CHỨC
15
thể chuẩn bị cho sự thay đổi của công nghệ, ra đời của sản phẩm mới và
thƣờng đƣợc biểu hiện thông qua thăng tiến, đề bạt ngƣời dƣới quyền vào
chức vụ công tác cao hơn.
Đối với đào tạo, do cán bộ quản lý phần nào đã đƣợc làm quen nắm bắt
công việc nên thời gian ngắn hơn, trong khi đó phát triển thƣờng đòi hỏi thời
gian dài hơn để có thể tạo ra sự thay đổi hoàn toàn khi thực hiện một công
việc mới hay ở một vị trí mới [13,14]. Hình 1.3: Quy trình tạo nguồn cán bộ
Nguồn:
Còn đối với đội ngũ cán bộ quản lý sẵn có, doanh nghiệp cần phải lựa
chọn những ứng viên có tiềm năng để bồi dƣỡng nhằm phát triển tối đa năng
lực của những cán bộ này nhằm hƣớng đến việc giao phó thêm nhiều trọng
trách trong tƣơng lai khi họ phải đảm đƣơng công việc những vị trí cao hơn,
hoặc vì tổ chức thay đổi, họ phải thực hiện những công việc mới khác với
những nhiệm vụ thƣờng đƣợc giao phó.
1.2.2. Hệ thống đào tạo
Trong mô hình đào tạo hệ thống, việc đào tạo diễn ra theo một nền tảng
đã đƣợc lập kế hoạch nhƣ là một kết quả của việc áp dụng một chuỗi nối tiếp
có logic theo các bƣớc. Trên thực tế, tùy vào ngành nghề và phƣơng thức hoạt
động của doanh nghiệp, các thành phần tạo nên hệ thống đƣợc mô tả khá khác
nhau. Tuy nhiên, để thực hiện đƣợc hệ thống này các doanh nghiệp vẫn phải
thực hiện qua các bƣớc cơ bản nhƣ trong hình dƣới đây[22]:
Tâm lý
“NHÓM CÁN BỘ
TRIỂN VỌNG”
BỘ PHẬN CHỨC
NĂNG
BỘ PHẬN CHỨC
“NHÓM CÁN BỘ
QUẢN LÝ KẾ CẬN Đánh giá
và tuyển chọn
Copyright: Tài liệu đại học ©