BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM
HỌC VIỆN NGÂN HÀNG
NGUYỄN VĂN THƠM
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
HÀ NỘI - 2007
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM
HỌC VIỆN NGÂN HÀNG
NGUYỄN VĂN THƠM
CHUYÊN NGÀNH: KINH TẾ TÀI CHÍNH - NGÂN HÀNG
MÃ SỐ: 60.31.12
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN THỊ KIM NHUNG
HÀ NỘI - 2007
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả trong luận văn là trung thực và có nguồn
gốc rõ ràng./.
Hà Nội, ngày........tháng........năm 2007
Tác giả luận văn
Nguyễn Văn Thơm
MỤC LỤC
Trang
PHẦN MỞ ĐẦU
1
Chương 1:
NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
4
1.1. Khái quát về quản trị nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm
1.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

19
21
22
25
25
1.4.3. Một số kinh nghiệm rút ra có thể áp dụng thực tiễn vào các
ngân hàng thương mại Việt Nam
26
29
Chương 2:
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN
HÀNG CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM
31
2.1. Quá trình hình thành, phát triển và công tác quản trị điều hành
của Ngân hàng Công thương Việt Nam
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển NHCT Việt Nam
2.1.2. Cơ cấu tổ chức và công tác quản trị điều hành
2.1.3. Đặc điểm nguồn nhân lực NHCT Việt Nam
31
31
35
38
2.2. Thực trạng quản trị nguồn nhân lực Ngân hàng Công thương
Việt Nam
2.2.1. Tình hình phát triển nguồn nhân lực
2.2.2. Quản lý và sử dụng cán bộ
2.2.3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
2.2.4. Hoạt động duy trì nguồn nhân lực
41
41

3.3. Giải pháp nâng cao chất lượng quản trị nguồn nhân lực Ngân
hàng Công thương Việt Nam
3.3.1. Hoàn thiện chiến lược kinh doanh để làm cơ sở xây dựng
chiến lược phát triển nguồn nhân lực và chuẩn hoá kế hoạch
nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu hội nhập
3.3.2. Nâng cao năng lực quản trị điều hành của các nhà quản trị
3.3.3. Hoàn thiện chính sách và yêu cầu tuyển dụng nhằm nâng cao
chất lượng tuyển dụng
3.3.4. Nâng cao chất lượng quản lý và sử dụng cán bộ
3.3.5. Tăng cường đào tạo phát triển nguồn nhân lực
3.3.6. Hoàn thiện chính sách duy trì nguồn nhân lực
3.3.7. Tiếp tục củng cố kiện toàn cơ cấu tổ chức bộ máy
66
66
71
72
73
79
84
88
3.4. Một số kiến nghị
3.4.1. Đối với Chính phủ và Quốc hội
3.4.2. Đối với Ngân hàng Nhà nước
91
91
92
KẾT LUẬN
94
DANH MỤC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CỦA TÁC GIẢ
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Phụ lục
Bảng 2.6 2.2.3
Kết quả đào tạo trong hệ thống NHCT
giai đoạn 2002-2006
Phụ lục
Bảng 2.7 2.2.3
So sánh trình độ cán bộ nhân viên NHCT
năm 2006/2002
50
Biểu đồ 2.1 2.2.4
Thu nhập lương của cán bộ nhân viên
NHCT giai đoạn 2002-2006
52
Bảng 2.8 2.2.4
Các quỹ lương, phúc lợi, khen thưởng
năm 2002-2006
Phụ lục
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
NHNN Ngân hàng Nhà nước Việt Nam
NHCT Ngân hàng Công thương Việt Nam
NHTM Ngân hàng thương mại
QTNNL Quản trị nguồn nhân lực
NNL Nguồn nhân lực
HĐQT Hội đồng quản trị
CBNV Cán bộ nhân viên
TSC Trụ sở chính
HĐHNH Hiện đại hoá ngân hàng
HĐKD Hoạt động kinh doanh
JASME
Công ty tài chính phục vụ doanh nghiệp vừa và

2. Mục đích nghiên cứu
2
- Hệ thống hoá những lý luận cơ bản về nâng cao chất lượng quản trị
nguồn nhân lực của các ngân hàng thương mại.
- Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Ngân hàng
Công thương Việt Nam những năm qua; đánh giá những kết quả, những tồn
tại và tìm nguyên nhân của những tồn tại đó.
- Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm góp phần nâng cao chất
lượng quản trị nguồn nhân lực của Ngân hàng công thương Việt Nam giai
đoạn 2010-2015.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Luận văn tập trung nghiên cứu những vấn đề lý luận và thực tiễn công
tác quản trị nguồn nhân lực của Ngân hàng Công thương Việt Nam.
- Tài liệu và số liệu sử dụng để nghiên cứu sử dụng chủ yếu trong giai
đoạn từ 2002-2006
4. Phương pháp nghiên cứu
Để đạt được mục đích nghiên cứu, luận văn sử dụng đồng bộ hệ thống
các phương pháp nghiên cứu như: Phương pháp duy vật biện chứng, duy vật
lịch sử, phương pháp lô gíc, phân tích tổng hợp, so sánh… ngoài ra còn sử
dụng các bảng, biểu và sơ đồ minh họa nhằm làm tăng thêm tính trực quan và
thuyết phục trong quá trình nhận xét, đánh giá.
5. Kết cấu luận văn
Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, Mục lục, Danh mục các công trình
nghiên cứu, Danh mục tài liệu tham khảo và Phụ lục, nội dung của luận văn
được chia thành 3 Chương như sau:
Chương 1: Những vấn đề chung về quản trị nguồn nhân lực của
Ngân hàng thương mại
3
Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng
Công thương Việt Nam

5
con người giữ vị trí trung tâm và được coi là cơ sở chắc chắn cho sự phát triển
bền vững.
Cũng trên cơ sở nghiên cứu trên, Liên hiệp quốc (UNO) đưa ra khái
niệm nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng, năng lực của con
người có quan hệ tới sự phát triển của đất nước. Đây là yếu tố quan trọng bậc
nhất trong kết cấu hạ tầng xã hội - kinh tế.
Từ những quan niệm nêu trên, rút ra: Nguồn nhân lực không chỉ đơn
thuần là lực lượng lao động đã có và sẽ có mà đó là cả một tổng hợp đa
phức gồm nhiều yếu tố như trí tuệ, sức lực, kỹ năng làm việc… gắn với sự
tác động của môi trường đối với lực lượng lao động đó.
b. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực:
Quản trị là những hoạt động phát sinh từ tập hợp của nhiều người, một
cách có ý thức, để nhằm hoàn thành những mục tiêu chung. Những tập thể đó
được gọi là các tổ chức và tổ chức là môi trường của hoạt động quản trị.
Quản là đưa đối tượng vào mục tiêu cần đạt. Trị là áp dụng các biện
pháp mang tính chất hành chính - pháp chế để đạt mục tiêu.
Về nội dung thuật ngữ “quản trị” có nhiều cách hiểu không hoàn toàn
giống nhau:
- Có tác giả định nghĩa quản trị như là các hoạt động được thực hiện
nhằm đảm bảo sự hoàn thành công việc qua những nỗ lực của người khác.
- Có tác giả lại cho rằng quản trị là công tác phối hợp có hiệu quả các
hoạt động của những người cộng sự khác nhau cùng chung một tổ chức.
- Cũng có các tác giả định nghĩa quản trị là một hoạt động thiết yếu
đảm bảo phối hợp những nỗ lực cá nhân nhằm đạt được các mục đích của
nhóm.
Từ những điểm chung của các định nghĩa về quản trị trên, rút ra khái
niệm về quản trị tổ chức như sau: Quản trị là sự tác động có tổ chức, có
6
hướng đích của chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị và khách thể quản

hợp lý lực lượng lao động của mỗi tổ chức; xác định chính xác nhu cầu lao
động, nguồn lao động để từ đó có giải pháp tối ưu đáp ứng kịp thời.
Thứ hai: Quản trị nguồn nhân lực tạo điều kiện cho phát triển kỹ thuật,
nâng cao hiệu suất lao động, xây dựng những tố chất lao động mới thích nghi
với sự biến đổi không ngừng của môi trường đảm bảo cho tổ chức phát triển
liên tục và bền vững.
Thứ ba: Quản trị nguồn nhân lực thúc đẩy cá nhân phát triển và sử
dụng tối đa các kỹ năng của mình, phát triển tiềm năng sáng tạo của từng
người, nối kết những cố gắng chung tạo nên sức mạnh tập thể, quyết định
hiệu quả và hoàn thành các mục tiêu của tổ chức.
Thứ tư: Xuất phát từ tính chất cộng đồng và xã hội hoá rất cao của mỗi
tổ chức, quản trị NNL giúp cho các nhà quản trị đúc kết các bài học về cách
giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm
với nhu cầu nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo
nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử
dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục
tiêu của cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến
lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh.
1.1.3. Các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực rất đa dạng và thay đổi thuỳ theo công việc
mục tiêu của mỗi tổ chức khác nhau. Tuy nhiên, dựa trên tính độc lập tương
đối của từng khâu công việc, có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của
QTNNL như sau:
8
a. Lập kế hoạch nguồn nhân lực: Các hoạt động này nhằm đảm bảo có
đủ số lượng nhân lực với các phẩm chất phù hợp với các loại công việc của
một bộ phận cụ thể. Muốn vậy, mỗi tổ chức phải tiến hành: thiết kế và phân
tích công việc - đánh giá nhu cầu nhân lực - dự báo NNL - xây dựng kế hoạch
cân đối nhân lực cho từng giai đoạn hoạt động - xây dựng hệ thống thông tin
quản lý NNL.

nhà quản trị tiến hành thực hiện chuyên môn hoá tuyển dụng với việc lập ra
bộ phận chức năng phụ trách tuyển dụng. Bên cạnh đó, các tổ chức thường
xây dựng các quy trình tuyển dụng. Bộ phận tuyển dụng chỉ thực hiện quy
trình này một cách thống nhất và khách quan. Các công đoạn chủ yếu bao
gồm: dự tính nhu cầu tuyển dụng - thông báo tuyển dụng - tiếp nhận và kiểm
tra hồ sơ - khảo thí các ứng viên - ra quyết định tuyển dụng hoặc từ chối
tuyển dụng.
Việc tuyển dụng phải tính tới cả nguồn bên trong và bên ngoài tổ chức,
phải bảo đảm tính công khai, khách quan và gia tăng cơ hội lựa chọn. Phương
pháp kiểm tra khi tuyển dụng có thể bằng cách trực tiếp sử dụng rồi mới ra
quyết định tuyển dụng hoặc sử dụng chế độ thi tuyển, hoặc cả hai. Chế độ thi
tuyển sẽ tạo cơ hội cho người tuyển dụng lựa chọn được số lượng và chất
lượng bằng phương pháp khoa học và công bằng.
Nhóm chức năng tạo NNL thông qua tuyển dụng thường có các hoạt
động như: dự báo và hoạch định NNL, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc
nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về NNL của tổ chức.
c. Quản lý và sử dụng nguồn nhân lực: Các hoạt động chủ yếu bao
gồm: sắp xếp, đánh giá thành tích, điều động nhân sự:
10
Sắp xếp nhân sự: Là căn cứ năng lực để sắp xếp nhân sự mới cho phù
hợp với công việc để họ có điều kiện sớm phát huy được khả năng của mình.
Để đạt được mục đích đó đòi hỏi nhà quản trị phải tạo lập được các phương
pháp giúp nhân viên mới tiếp cận được với công việc và xu hướng phát triển
công việc cho họ.
Đánh giá thành tích nhân viên: Là việc xem xét đánh giá nhân viên có
đạt được yêu cầu đề ra đối với vị trí hiện đang đảm nhận hay không, qua đó
giúp cho đối tượng biết rõ mức độ đáp ứng của họ trên công việc, thành quả,
khen thưởng, bồi dưỡng thêm trình độ và năng lực cho họ, và có thể làm căn
cứ để điều động nhân sự. Việc đánh giá này được tiến hành thường xuyên
suốt tiến trình bố trí nhân sự.

đơn vị áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới
nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với
công việc của đơn vị. Đồng thời, các đơn vị cũng thường lập các kế hoạch đào
tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu
nhiệm vụ hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật. Nhóm chức năng đào tạo và
phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện,
đào tạo kỹ năng thực hành cho nhân viên; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành
nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho các cán bộ quản
lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ (CMNV).
Đào tạo NNL là hoạt động có tổ chức, được điều khiển trong một thời
gian nhất định theo những quy hoạch đã xác định, bằng các kiến thức và
phương pháp khác nhau nhằm đem lại sự thay đổi về chất cho người lao động.
Do đó, những vấn đề cơ bản trong hoạt động đào tạo cần quan tâm gồm: xác
định mục tiêu, yêu cầu phát triển NNL trong từng thời kỳ; trên cơ sở mục
12
tiêu, yêu cầu phát triển, xây dựng các chương trình, kế hoạch đào tạo cụ thể;
xác định đúng đối tượng cần đào tạo; xây dựng, xác định các nội dung đào tạo
phù hợp; đồng thời sử dụng nhiều hình thức đào tạo như: đào tạo tại nơi làm
việc, đào tạo theo chỉ dẫn, đào tạo theo bài giảng; tự đào tạo… Tuỳ theo mục
đích và khả năng của mỗi đơn vị cũng như yêu cầu công việc mà lựa chọn
hình thức đào đạo phù hợp, cách thức tổ chức đào tạo khác nhau.
c. Các biện pháp khuyến khích vật chất, kích thích tinh thần, đãi ngộ
nhằm duy trì nguồn nhân lực: Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu của con
người trong một điều kiện cụ thể nhất định. Nhu cầu của con người tạo ra
động lực thúc đẩy họ lao động, song chính lợi ích của họ mới là động lực trực
tiếp để họ làm việc có hiệu quả cao. Điều đó đòi hỏi nhà quản lý phải đặc biệt
quan tâm tới lợi ích của người lao động. Mức độ thoả mãn nhu cầu càng cao
tạo ra động lực lao động càng lớn.
Để kích thích người lao động hăng say làm việc cần sử dụng nhiều biện
pháp khác nhau; trong đó, đặc biệt là việc bảo đảm lợi ích vật chất và tiếp đến

là yếu tố vật chất quan trọng để có tác dụng thúc đẩy người lao động làm việc
nhiệt tình, có trách nhiệm, không ngừng phấn đấu nâng cao hiệu suất công
việc. Có thể áp dụng các hình thức thưởng gắn liền với kết quả lao động hay ý
thức thức lao động như: thưởng theo sản phẩm luỹ tiến; thưởng đạt trên mức
chất lượng tiêu chuẩn, thưởng năng suất (có tác dụng kích thích nhân viên
quan tâm đến việc hoàn thành và hoàn thành vượt mức chất lượng đã đề ra);
thưởng đảm bảo ngày giờ công (có tác dụng kích thích khuyến khích nhân
viên đi làm đầy đủ, đúng giờ có ý thức chấp hành kỷ luật).
Ngoài tiền lương và thưởng đóng vai trò cơ bản trong chính sách
khuyến khích vật chất đối với CBNV, các tổ chức còn thực hiện các khoản
14
phúc lợi thêm như: trả lương trong thời gian nghỉ phép, nghỉ lễ; trợ cấp ốm
đau, thai sản, mất sức lao động, trợ cấp hưu trí; trợ cấp khó khăn đột xuất…
Đảm bảo lợi ích tinh thần: Tạo động lực về tinh thần trong lao động có
ý nghĩa đặc biệt to lớn và nó được thực hiện thông qua nơi mà người lao động
làm việc. Nội dung chủ yếu là hướng vào tạo lập môi trường tâm sinh lý
thuận lợi cho quá trình lao động bằng cách: tạo ra bầu không khí dân chủ,
tương trợ giúp đỡ lẫn nhau để người lao động cảm thấy mình được tôn trọng,
từ đó phát huy được hết tiềm năng của mình. Thực thi các biện pháp khuyến
khích về mặt tinh thần: xây dựng các chương trình nâng cao chất lượng công
việc; xây dựng chính sách hoạt động thi đua khen thưởng; xây dựng văn hoá
doanh nghiệp; tổ chức lễ hội kỷ niệm ngày truyển thống; tạo điều kiện phát
huy tài năng; tôn vinh thành tích và tạo cơ hội thăng tiến…
1.2. MỘT SỐ HỌC THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.2.1. Nhóm luận thuyết cổ điển (tổ chức lao động khoa học)
Người đứng đầu trường phái này là Frederick Winslow Taylor, Henri
Fayol, Gantt, Gilbreth và một số người khác. Họ cho rằng: Bản chất của con
người là không thích làm việc, và họ né tránh nó nếu có thể; tiền lương, tiền
thưởng hoặc những lợi ích vật chất khác là yếu tố cơ bản chi phối tinh thần và
thái độ làm việc của người lao động; bên cạnh đó phải có nội quy kèm theo

thiện, con người được kính trọng và tạo điều kiện để tự khẳng định vai trò của
mình trong tập thể. Tuy nhiên, đứng trên quan điểm toàn diện để đánh giá,
học thuyết quản trị theo tâm lý xã hội vẫn còn nhiều vấn đề chưa thoả đáng
như: có phải mọi thành viên trong tổ chức đều thực sự tự giác đến mức không
cần một hệ thống kiểm tra, giám sát và các biện pháp trừng phạt để duy trì,
nâng cao kỷ luật lao động; con người có khuynh hướng cân bằng, hài hoà các
16
lợi ích (tinh thần, vật chất). Vậy liệu có thể duy trì lâu dài tinh thần lao động
quên mình nếu quá nhấn mạnh đến các biện pháp tâm lý xã hội.
1.2.3. Nhóm học thuyết quản trị hiện đại (khai thác các tiềm năng
con người)
Trường phái này gồm Drucker, chandler, lewrence, Lorscho, March,
Simon… Họ cho rằng hệ tư tưởng quản trị cổ điển, cũng như quản trị theo
tâm lý xã hội đều mang tính phiến diện. Mỗi học thuyết chỉ phản ánh được
một mảng của tổng thể các hoạt động quản trị. Từ đó, họ đã đề xuất, giới
thiệu những nội dung mới của quản trị hiện đại, thực chất là dung hoà giữa
hai luận thuyết quản trị cổ điển và quản trị theo tâm lý xã hội. Bên cạnh đó,
nó cũng đã có những đóng góp mới cho kho tàng lý luận quản trị, đó là: Xem
xét hoạt động quản trị là một quá trình gồm nhiều chức năng có mối quan hệ
hữu cơ, trong đó quản trị nhân sự là một thành tố; phải bảo đảm một sự cân
bằng về lợi ích giữa các chủ thể (giới chủ, quản trị gia các cấp, nhân viên) và
của từng thành viên (vật chất, tinh thần); sự tác động của chủ thể quản trị lên
các đối tượng quản trị phải có sự biến hoá linh hoạt theo từng tình huống cụ
thể; họ coi con người như “một hệ thống mở, phức tạp và độc lập”. Cần phải
thấy rõ hệ thống đó khi điều khiển con người; tuy nhiên, muốn thoả mãn con
người trong lao động, trong cuộc sống cần có nhiều điều kiện.
1.3. NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC NGÂN
HÀNG THƯƠNG MẠI
1.3.1. Đặc điểm nguồn nhân lực ngân hàng thương mại
Dựa trên đặc thù của ngành kinh doanh hành hoá đặc biệt là tiền tệ và