BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO T
ẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG

TRIỆU SINH

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ ĐIỆN
ĐẾN NĂM 2020 TRIỆU SINH
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ ĐIỆN
ĐẾN NĂM 2020

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ NGÀNH: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH


3. Mục tiêu của đề tài 3
4. Đối tượng nghiên cứu 4
5. Phạm vi nghiên cứu 4
6. Phương pháp nghiên cứu 4
7. Kết quả đạt được của đề tài 5
8. Kết cấu đề tài 5
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC 6
1.1. Khái niệm và phân loại về chiến lược kinh doanh 6
1.1.1. Các khái niệm về chiến lược kinh doanh 6
1.1.1.1. Khái niệm về chiến lược 6
1.1.1.2. Khái niệm về chiến lược kinh doanh 6
1.1.1.3. Khái niện về quản trị chiến lược 6
1.1.1.4. Vai trò của chiến lược đối với doanh nghiệp 6
1.1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh 7
1.1.2.1. Chiến lược cấp công ty 7
1.1.2.2. Chiến lược cấp kinh doanh ( SBU ) 6
1.1.2.3. Chiến lược cấp chức năng 8
1.1.3. Các chiến lược kinh doanh 8
1.1.3.1. Căn cứ vào phạm vi của chiến lược 8
1.1.3.2. Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược 8
1.2.
Qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh 9
1.2.1. Xác định mục tiêu kinh doanh 9
1.2.2. Phân tích môi trường hoạt động của doanh nghiệp 10
1.2.2.1. Phân tích môi trường bên trong 10
1.2.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài 11
1.2.2.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô 11
1.2.2.2.2 Phân tích môi trường vi mô 13
1.2.3. Thiết lập các chiến lược kinh doanh 14
1.2.4. Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh 15

2.2.1.4. Năng lực sản xuất - kinh doanh 35
2.2.1.4.1. Máy móc thiết bị 35
2.2.1.4.2. Hệ thống quản lý chất lượng 36
2.2.1.4.3. Công nghệ sản xuất 36
2.2.1.4.4. Nhân lực 37
2.2.1.4.5. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh 40
2.2.1.4.6. Nghiên cứu phát triển 45
2.2.1.5. Ma trận các yếu tố bên trong 47
2.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài 48
2.2.2.1. Phân tích môi trường Vĩ mô 48
2.2.2.1.1. Các yếu tố kinh tế 48
2.2.2.1.2. Các yếu tố chính trị - pháp luật 48
2.2.2.1.3. Các yếu tố văn hóa - xã hội 49
2.2.2.1.4. Các yếu tố tự nhiên 49
2.2.2.1.5. Các yếu tố công nghệ 49
2.2.2.2. Phân tích môi trường Vi mô 50
2.2.2.2.1. Hệ thống thông tin 51
2.2.2.2.2. Khách hàng 51
2.2.2.2.3. Nhà cung cấp 52
2.2.2.2.4. Đối thủ tiềm năng 53
2.2.2.2.5. Đối thủ cạnh tranh 53
2.2.2.2.6. Sản phẩm thay thế 55
2.2.2.3. Ma trận các yếu tố bên ngoài 56
2.2.2.4. Ma trận hình ảnh cạnh tranh 57
2.3. Đánh giá chung 58
2.3.1. Những mặt mạnh và điểm yếu 58
2.3.1.1. Điểm mạnh 58
2.3.1.2. Điểm yếu 59
2.3.2. Những cơ hội và nguy cơ 61
2.3.2.1. Cơ hội 61

3.4.1. Đối với Nhà Nước 83
3.4.2. Đối với Công ty Cổ phần Thiết bị điện 84
Kết luận chương 3 84
PHẦN KẾT LUẬN 86
Tài liệu tham khảo
Phụ lục
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, TỪ VIẾT TẮT

KÝ HIỆU, TỪ
VIẾT TẮT
CHỮ VIẾT ĐẦY ĐỦ
AS
Điểm hấp dẫn
CBCNV
Cán bộ công nhân viên
CNC
Computer Numerical Control : điều khiển bằng máy tính
CTCP
Công ty cổ phần
EFE
Ma trận các yếu tố bên trong
EMC
Electric Mechanical Company : Công ty cơ điện
EVN
Tập đoàn Điện lực Việt Nam
GDP
Gross Domestic Product : Tổng sản phẩm quốc nội.

SỐ
TÊN BẢNG
TRANG
1.1
Ma trận SWOT
18
1.2
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
20
1.3
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
20
1.4
Ma trận hình ảnh cạnh tranh
21
1.5
Ma trận QSPM
23
2.1
Phân bổ cơ cấu tổ chức CBCNV của THIBIDI
38
2.2
Thống kê tổng số lao động qua các năm 2009-2012 của THIBIDI
39
2.3
Sản lượng sản xuất của THIBIDI từ 2009 đến 2012
40
2.4
Thống kê doanh thu theo nhóm sản phẩm của THIBIDI từ 2009
đến 2012

Ma trận QSPM nhóm W/T
77

DANH MỤC HÌNH

SỐ
TÊN HÌNH
TRANG
1.1
Sơ đồ tổng quát của môi trường vi mô của Michael E. Porter
13
1.2
Mô hình lợi thế cạnh tranh của Michael E. Porter
14
2.1
Sơ đồ tổ chức THIBIDI
29
2.2
Sơ đồ kênh phân phối sản phẩm THIBIDI
33



03
Phụ lục số 07
Hình ảnh các sản phẩm sản xuất chính
02
1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:
Quản trị chiến lƣợc là vấn đề rất quan trọng có liên quan đến tất cả các hoạt
động ảnh hƣởng trực tiếp đến lĩnh vực sản xuất ra hàng hoá và cung ứng dịch vụ
của các đơn vị sản xuất - kinh doanh.
Hiện nay, trƣớc bối cảnh của nền kinh tế Việt Nam, các doanh nghiệp đã và
đang phải chịu sức ép mạnh mẽ từ các chính sách cải cách và chịu sự tác động gay
gắt của môi trƣờng cạnh tranh, nhất là khi Việt Nam gia nhập WTO bƣớc ra một sân
chơi mới bên cạnh những cơ hội là không ít những thách thức. Do đó để doanh
nghiệp đứng vững trên thị trƣờng, việc xây dựng chiến lƣợc là một trong những yếu
tố quan trọng để khẳng định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Đặc biệt là
khi Việt Nam trở thành thành viên chính thức thứ 150 của tổ chức thƣơng mại thế
giới WTO, thì cạnh tranh là sự sống còn đối với các doanh nghiệp. Nền kinh tế thị
trƣờng xóa bỏ nền kinh tế tập trung bao cấp, song không ít cơ quan, đơn vị kinh tế
vẫn chƣa quan tâm đến việc hội nhập với nền kinh tế mang tính cạnh tranh, vẫn
chƣa thấy hết tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lƣợc trong công tác kinh
doanh, chƣa thật sự chịu khó tìm hiểu thị trƣờng đang cần gì, doanh nghiệp chúng ta
đang ở vị thế ra sao trong thị trƣờng sản phẩm ta đang sản xuất - kinh doanh, có bao
nhiêu doanh nghiệp tham gia sản xuất kinh doanh các sản phẩm cùng loại ?
Với thị trƣờng máy biến áp phân phối, trƣớc sự đòi hỏi của ngành điện nói
chung về tính đa năng hóa của sản phẩm, tiêu chuẩn phải phù hợp với quy định kỹ
thuật của từng miền, từng khu vực, chính sách giá phải đủ sức cạnh tranh trong các

doanh chƣa đƣợc xem trọng. Công ty phải tự xây dựng chiến lƣợc mở rộng thị
trƣờng và hiệu quả kinh doanh phải đƣợc đặt lên hàng đầu. Để tồn tại và phát triển
trong nền kinh tế thị trƣờng với nhiều áp lực cạnh tranh thì Công ty cần phải xây
dựng cho mình một chiến lƣợc kinh doanh hiệu quả, đây cũng là tình hình chung
của tất cả các doanh nghiệp. Xuất phát từ những đòi hỏi của thực tế nêu trên tác
giả đã chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược của Công ty Cổ phần Thiết bị điện đến
năm 2020”
2. Tổng quan các vấn đề nghiên cứu có liên quan đến đề tài :
- Các nghiên cứu khoa học trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh thiết bị ngành
điện: Theo nghiên cứu và tìm hiểu của tác giả về các công trình nghiên cứu khoa
học có liên quan đến lĩnh vực sản xuất MBA thì có nhiều nhƣng nổi bật là: Công ty
3
cổ phần thiết bị điện Đông Anh là công ty đã nghiên cứu, thiết kế, chế tạo thành
công MBA 500 kV đầu tiên của Việt Nam cũng nhƣ tại Đông Nam Á vào năm
2010. Thành công đó cùng với sự đóng góp không nhỏ của kỹ sƣ Nguyễn Thị
Nguyệt đã tiếp tục đánh dấu một bƣớc trƣởng thành vƣợt bậc của ngành điện Việt
Nam bởi nó không chỉ có ý nghĩa thuần túy về mặt kỹ thuật mà còn mang ý nghĩa
quan trọng trong việc nâng cao vị thế và khả năng hội nhập của ngành điện nƣớc ta
với thế giới (nguồn: />500KV-dau-tien )
- Những nghiên cứu trƣớc đây có liên quan đến đề tài:
+ Đối với Công ty cùng ngành: theo tác giả tìm hiểu và nghiên cứu có đề tài
Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của Công ty Cổ phần Điện cơ Thủ Đức của tác giả
Ngô Anh Tuấn.
+ Đối với THIBIDI: trƣớc khi chuyên sang cổ phần hóa, THIBIDI chƣa có
chiến lƣợc kinh doanh cụ thể, mà chủ yếu là xây dựng những kế hoạch sản xuất
kinh doanh ngắn hạn từ 01 đến 02 năm dựa trên chỉ tiêu đƣợc phân bổ nhằm đảm
bảo sản lƣợng và doanh thu theo kế hoạch đặt hàng của khách hàng và chỉ tiêu
đƣợc giao, còn chiến lƣợc kinh doanh chƣa đƣợc xem trọng. Khi chuyển sang cổ
phần hóa cho tới thời điểm này tại THIBIDI có hai đề tài nghiên cứu về Xây dựng
chiến lƣợc của Công ty nhƣng là đề tài về: “Xây dựng chiến lƣợc Tài chính tại công

ra nhận định làm cơ sở để xây dựng chiến lƣợc.
6. Phƣơng pháp nghiên c
ứ
u:

Đề tài tập trung vào nghiên cứu, phân tích các thông tin và số liệu thứ cấp
đƣợc thu thập qua trang web và khảo sát trực tiếp từ nội bộ THIBIDI.
- Phƣơng pháp nghiên cứu tại bàn: bằng cách nghiên cứu lý thuyết về quản
trị chiến lƣợc, sản xuất kinh doanh làm cơ sở lý luận cho đề tài, đồng thời từ những
số liệu đã thu thập đƣợc tại THIBIDI trong các năm 2009, 2010, 2011, 2012 tác giả
tiến hành thống kê, phân tích các số liệu thực tế, từ đó rút ra kết luận về hoạt động
sản xuất kinh doanh tại THIBIDI.
- Phƣơng pháp điều tra khảo sát: Phƣơng pháp này thu thập số liệu bằng
bảng câu hỏi.
- Phƣơng pháp phỏng vấn: Phƣơng pháp phỏng vấn đƣợc sử dụng để thu thập
thông tin về môi trƣờng, các chính sách đƣợc áp dụng tại THIBIDI, phỏng vấn tập
trung vào các đối tƣợng: Ban giám đốc, Trƣởng, Phó các phòng ban Công ty.
- Việc nghiên cứu và xây dựng các ma trận lựa chọn chiến lƣợc đƣợc thực
hiện bằng phƣơng pháp khảo sát thực tế về tình hình sản xuất kinh doanh của
5
Công ty để từ đó thiết lập các tiêu chí và đánh giá các tiêu chí đó thông qua các
ma trận SWOT, QSPM, Đặc biệt là sự đóng góp ý kiến của các chuyên gia trong
Công ty Cổ phần Thiết bị điện (Ban giám đốc, Trƣởng phó các bộ phận, cán bộ có
kinh nghiệm lâu năm ).
- Các công cụ hỗ trợ nghiên cứu : phần mềm Excel…
7. Kết quả đạt đƣợc của đề tài:
- Đánh giá thực trạng về hoạt động sản xuất kinh doanh tại THIBIDI.
- Đề xuất giải pháp, kiến nghị nhằm Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh tại
Công ty Cổ phần Thiết Bị Điện đến năm 2020.
Những điểm hạn chế của đề tài: Do thời gian tiếp cận thực tế tại THIBIDI

những mục tiêu cụ thể. Những chiến lƣợc chủ yếu của một tổ chức chứa đựng
những mục tiêu và cam kết về nguồn lực để đạt đƣợc những mục tiêu này và những
chính sách chủ yếu cần đƣợc tuân theo trong khi sử dụng những nguồn lực này.
1.1.1.2. Khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh:
- Theo PGS.TS.Nguyễn Thị Liên Diệp (2010, tr.14): “Chiến lƣợc kinh doanh
là một chƣơng trình hành động tổng quát hƣớng tới việc thực hiện những mục tiêu
của doanh nghiệp. Chiến lƣợc không nhằm vạch ra cụ thể làm thế nào để có thể đạt
đƣợc mục tiêu vì đó là nhiệm vụ của vô số các chƣơng trình hỗ trợ, các chiến lƣợc
chức năng khác. Chiến lƣợc chỉ tạo ra các khung để hƣớng dẫn tƣ duy để hành
động”.
1.1.1.3. Khái niệm về quản trị chiến lƣợc:
- Theo PGS.TS. Nguyễn Thị Liên Diệp (2010, tr.15): Quản trị chiến lƣợc là
quá trình nghiên cứu các môi trƣờng hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai, họach định các
mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để
đạt đƣợc các mục tiêu đó, trong môi trƣờng hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai nhằm tăng
thế lực cho doanh nghiệp.
- Theo Alfred Chandler (Giáo trình Quản trị doanh nghiệp của PGS.TS Đồng
Thị Thanh Phƣơng(2007, tr.26) Quản trị chiến lƣợc: là tiến trình xác định định các
mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phƣơng hƣớng
hành động và phân bố tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.

7
1.1.1.4. Vai trò của chiến lƣợc đối với doanh nghiệp:
Trong bối cảnh nền kinh tế thế giới thay đổi hiện nay với mức độ hội nhập
cao, công nghệ phát triển nhanh, hầu hết các Doanh nghiệp đều phải quan tâm đến
việc thiết lập chiến lƣợc. Sở dĩ việc quản trị chiến lƣợc đƣợc các doanh nghiệp quan
tâm vì nó có những vai trò nhƣ sau:
- Giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hƣớng đi của mình. Nó khiến cho nhà
quản trị phải xem xét và xác định xem tổ chức đi theo hƣớng nào và khi nào thì đạt
tới vị trí nhất định.

- Chiến lƣợc cấp kinh doanh các đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp xác
định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của nó để
đóng góp hoàn thành vào mục tiêu của cấp công ty.
1.1.2.3. Chiến lƣợc cấp chức năng:
Tập trung hỗ trợ vào việc bố trí của chiến lƣợc công ty và tập trung vào các
lĩnh vực tác nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh.
((Nguồn PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Nguyễn Văn Nam (2010), Chiến
lược và chính sách kinh doanh, nhà xuất bản Lao động - Xã hội, trang 25, 26)
1.1.3. Các chiến lƣợc kinh doanh
1.1.3.1. Căn cứ vào phạm vi của chiến lƣợc, ngƣời ta chia chiến
lƣợc kinh doanh làm 02 loại:
Chiến lƣợc chung (hay còn gọi là chiến lƣợc tổng quát): Chiến lƣợc chung
của doanh nghiệp thƣờng đề cập tới những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và
có ý nghĩa lâu dài. Chiến lƣợc chung quyết định tới những vấn đề sống còn của
doanh nghiệp.
Chiến lƣợc bộ phận: Đây là chiến lƣợc cấp hai. Thông thƣờng trong doanh
nghiệp, loại chiến lƣợc bộ phận này gồm : chiến lƣợc sản phẩm, chiến lƣợc giá cả,
chiến lƣợc phân phối và chiến lƣợc giao tiếp và khuyếch trƣơng (chiến lƣợc yểm trợ
bán hàng).
Chiến lƣợc chung và chiến lƣợc bộ phận liên kết với nhau thành một chiến
lƣợc kinh doanh hoàn chỉnh. Không thể coi là một chiến lƣợc kinh doanh, nếu chỉ
có chiến lƣợc chung mà không có chiến lƣợc bộ phận đƣợc thể hiện bằng các mục
tiêu và mỗi mục tiêu lại đƣợc thể hiện bằng một số chỉ tiêu nhất định.
1.1.3.2. Căn cứ vào hƣớng tiếp cận chiến lƣợc thì chiến lƣợc kinh
doanh đƣợc chia thành bốn loại:
9
- Loại thứ nhất: Chiến lƣợc tập trung vào những nhân tố then chốt. Tƣ
tƣởng chỉ đạo của việc hoạch định chiến lƣợc ở đây là : không dàn trải các nguồn
lực, trái lại cần tập trung cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp mình.

hay thực hiện chiến lƣợc thƣờng lớn hơn 2 năm. Trong quá trình thực hiện chiến
lƣợc nhằm đạt đƣợc mục tiêu dài hạn, doanh nghiệp có thể chia thành nhiều mục
tiêu ngắn hạn tƣơng ứng với từng giai đoạn ngắn hơn.
- Xác định mục tiêu chính là quá trình phán đoán kết hợp với việc dự báo
nhu cầu về sản phẩm cũng nhƣ dự đoán doanh số bán ra của doanh nghiệp. Dự báo
nhu cầu giúp cho doanh nghiệp xác định đƣợc các loại sản phẩm và số lƣợng sản
phẩm, dịch vụ mà họ cần sản xuất, cung cấp trong tƣơng lai. Thông qua dự báo nhu
cầu các nhà quản trị có thể quyết định đƣợc quy mô sản xuất, hoạt động của công ty
là cơ sở để dự kiến về tài chính, nhân sự…
- Có nhiều phƣơng pháp dự báo, trong đề tài này, tác giả sử dụng phƣơng
pháp dự báo theo đƣờng thẳng để dự báo nhu cầu thị trƣờng tƣơng lai dựa vào số
liệu quá khứ.
- Ngoài ra, trong dự báo, một yếu tố khác mà chúng ta cần phải quan tâm là
chu kỳ sống của sản phẩm. Đó là nhân tố quan trọng cần đƣợc xem xét cẩn thận
trong quá trình dự báo, nhất là dự báo dài hạn.
- Mục tiêu đƣợc xây dựng hợp lý, nó sẽ vừa là động lực, vừa là thƣớc đo của
quá trình thực hiện chiến lƣợc. Thông thƣờng, mục tiêu phải đảm bảo tính khả thi,
tính linh hoạt, cụ thể, nhất quán và có thể xác định thời gian cụ thể.
1.2.2. Phân tích môi trƣờng hoạt động của doanh nghiệp
1.2.2.1. Phân tích môi trƣờng bên trong
Môi trƣờng bên trong của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố mà doanh
nghiệp có thể kiểm soát đƣợc nhƣ quản trị, sản xuất, tài chính kế toán, cung ứng vật
tƣ, maketing, nguồn nhân lực, hệ thống thông tin… Phân tích các yếu tố bên trong
giúp cho doanh nghiệp xác định đƣợc điểm mạnh, điểm yếu của mình từ đó đƣa ra
chiến lƣợc thích hợp.
Nguồn nhân lực: nguồn nhân lực bao gồm các nhà quản trị các cấp và ngƣời
thừa hành trong doanh nghiệp. Phân tích nguồn nhân lực nhằm giúp cho doanh
nghiệp đánh giá kịp thời điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên trong tổ chức,
trong từng bộ phận chức năng so với yêu cầu công việc để từ đó có kế hoạch đãi
ngộ, sắp xếp, đào tạo, sử dụng hợp lý các nguồn lực, giúp cho doanh nghiệp đảm

lược và chính sách kinh doanh, nhà xuất bản Lao động - Xã hội, trang 49-65)

12
1.2.2.2. Phân tích môi trƣờng bên ngoài
1.2.2.2.1. Phân tích môi trƣờng vĩ mô:
Việc phân tích, đánh giá môi trƣờng bên ngoài giúp cho doanh nghiệp nhận
biết, hiểu rõ các môi trƣờng nào có nhiều khả năng ảnh hƣởng đến các việc ra quyết
định của doanh nghiệp, nhận biết đƣợc những cơ hội và nguy cơ để từ đó doanh
nghiệp đƣa ra chiến lƣợc thích hợp. Phân tích môi trƣờng bên ngoài thông qua các
môi trƣờng:
- Môi trƣờng kinh tế:
Các yếu tố kinh tế chủ yếu ảnh hƣởng đến doanh nghiệp là: lãi suất ngân
hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền
tệ, những xu hƣớng thu nhập quốc dân, tỷ lệ lạm phát, kiểm soát lƣơng bổng và giá
cả, hội nhập kinh tế quốc tế…
- Môi trƣờng chính phủ, chính trị và pháp luật: Doanh nghiệp cần nắm
vững các xu hƣớng chính trị và đối ngoại, các chính sách của Đảng và Nhà nƣớc
ảnh hƣởng đến sự phát triển của doanh nghiệp nhƣ : những đạo luật về bảo vệ môi
trƣờng, những luật lệ về thuế khóa, luật lệ về thuê mƣớn, và cổ động, luật về về mậu
dịch quốc tế…
- Môi trƣờng kỹ thuật- công nghệ: Ngày càng có nhiều công nghệ mới ra
đời tạo ra các cơ hội cũng nhƣ những nguy cơ cho doanh nghiệp. Công nghệ mới
giúp sản xuất ra những sản phẩm mới, sự chuyển giao kỹ thuật mới, sự tự động hóa
với giá thành thấp hơn, cạnh tranh hơn, đồng thời công nghệ mới cũng làm rút ngắn
chu kỳ sống của sản phẩm…
- Môi trƣờng văn hóa - xã hội:
Những thái độ đối với chất lƣợng đời sống, tính linh hoạt của ngƣời tiêu thụ,
đặc điểm tiêu dùng, phong cách sống hay nét văn hóa của từng địa phƣơng sẽ tác
động đến nhu cầu, thị hiếu của ngƣời tiêu dùng.
- Môi trƣờng dân số: tỉ suất tăng dân số, những biến đổi về dân số, mật độ

doanh nghiệp, khi áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng tăng lên thì
càng đe dọa về vị trí và sự tồn tại của các doanh nghiệp.
Theo Michael E. Porter, có hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản là lợi thế về chi
phí thấp và lợi thế về tính khác biệt của sản phẩm.
- Khách hàng: Sự tín nhiệm của khách hàng rất có ý nghĩa đối với doanh
nghiệp. Tuy nhiên, khi khách hàng có đƣợc những ƣu thế, họ sẽ gây áp lực ảnh
hƣởng đến doanh nghiệp, ví dụ họ sẽ ép giá, yêu cầu đƣợc thanh toán dài hạn…
- Nhà cung cấp: Bao gồm những đơn vị cung cấp các yếu tố đầu vào nhƣ
Nhà cung cấp
CÁC ĐỐI THỦ
CẠNH TRANH
Sự tranh đua giữa
các DN hiện có trong
ngành
Ngƣời mua

Sản phẩm
thay thế
Đối thủ
mới tiềm ẩn