Luận Văn Thạc Só Trang 1 Đại Học Kinh Tế TP.HCM
MỤC LỤC
CHƯƠNG I: GIỚI THIỆU............................................................................................... 1
1.1. L
Ý DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI
......................................................................................4
1.2. M
ỤC TIÊU ĐỀ TÀI
.....................................................................................................4
1.3. Ý
NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI
..............................................................................5
1.4. P
HẠM VI NGHIÊN CỨU
..............................................................................................5
1.5. P
HƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN
........................................................................................5
1.5.1. Phương pháp thu thập số liệu ......................................................................... 5
1.5.2. Phương pháp nghiên cứu ................................................................................ 6
1.6.
B
Ố CỤC LUẬN VĂN
..................................................................................................6
CHƯƠNG II: THỰC NGHIỆM VÀ CƠ SỞ LÝ THUYẾT .......................................... 8
2.1.
V
AI TRÒ CỦA ĐÀO TẠO ĐỐI VỚI SỰ PHÁT TRIỂN CÔNG TY TRONG BỐI CẢNH CẠNH
TRANH KINH TẾ QUỐC TẾ
3.1. G
IỚI THIỆU TẬP ĐOÀN
U
NILEVER VÀ
U
NILEVER
V
IỆT
N
AM
....................................24
3.2. G
IỚI THIỆU CÔNG TY LIÊN DOANH
L
EVER
V
IỆT
N
AM
..............................................25
3.2.1. Sản phẩm....................................................................................................... 28
3.2.2. Sơ đồ tổ chức của công ty liên doanh Lever Việt Nam ...Error! Bookmark not
defined.
3.3.
S
Ự PHÁT TRIỂN CỦA
L
EVER
V
H
OẠCH ĐỊNH CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN KỸ NĂNG
...........................55
4.3.1. Mục tiêu .......................................................................................................... 55
4.3.2. Nội dung.......................................................................................................... 55
4.3.3. Hình thức đào tạo ........................................................................................... 64
4.3.4. Các nguyên tắc hỗ trợ .................................................................................... 66
4.4. P
HÂN TÍCH NHÂN VIÊN
...........................................................................................66
4.4.1. Phương pháp phân tích nhân viên để xác đònh nhu cầu của mỗi người......... 68
4.4.2. Các bước triển khai để xác đònh nhu cầu của mỗi thợ vận hành ................... 72
4.5.
Đ
O LƯỜNG VÀ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN TAY NGHỀ
................74
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ................................................................. 76
5.1.
K
ẾT LUẬN
.............................................................................................................76
5.2.
K
IẾN NGHỊ NHỮNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO
............................................................77
Học viên: Trần Minh Quân
Hình 9: sơ đồ hoạch đònh chương trình đào tạo thợ vận hành..............................50
Hình 10: sơ đồ phân tích nhân viên để xác đònh nhu cầu của thợ vận hành........70Học viên: Trần Minh Quân
Luận Văn Thạc Só Trang 4 Đại Học Kinh Tế TP.HCM
CHƯƠNG I: GIỚI THIỆU
1.1. Lý do hình thành đề tài
Công ty liên doanh Lever Việt Nam sau hơn 10 năm hình thành và phát triển đã
có những bước tiến vượt trội trên thò trường các sản phẩm chăm sóc sức khỏe cá
nhân và gia đình. Sự phát triển không ngừng cùng với phương thức kinh doanh
độc đáo, hiện đại của Lever Việt Nam đã làm thay đổi hẳn diện mạo của thò
trường cạnh tranh mỹ phẩm và các chất tẩy rửa tại Việt Nam. Trong sự thành
công này, nhân tố chính quyết đònh các thắng lợi của công ty trong các kế hoạch
sản xuất kinh doanh là tính chuyên nghiệp và sức sáng tạo đột phá của đội ngũ
nhân viên công ty. Để khai thác và phát huy tối đa được hết năng lực và khả
năng tư duy của mọi người, công ty đã luôn chú trọng đến các hoạt động đào tạo
và phát triển các kỹ năng nghề nghiệp cho nhân viên.
Trước những vấn đề trên, sau khi cân nhắc cẩn thận, tôi quyết đònh chọn đề tài:
“Hoạch đònh chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng nghề nghiệp cho nhân
viên vận hành các dây chuyền sản xuất tại công ty liên doanh Lever Việt Nam”
như là nền tảng cho việc tiến hành các chương trình đào tạo và phát triển tay
nghề nhân viên liên tục, nhằm mục đích hỗ trợ doanh nghiệp hơn nữa trong việc
khai thác một cách có hiệu quả lực lượng lao động và nâng cao vò thế cạnh tranh
của mình tại thò trường hoá mỹ phẩm Việt Nam.
1.2. Mục tiêu đề tài
Phân tích và thiết lập một chương trình đào tạo và phát triển các kỹ năng nghề
nghiệp cho nhân viên vận hành máy tại công ty liên doanh Lever Việt Nam dựa
trên nhu cầu của nhân viên, yêu cầu của nhà quản lý và mong đợi của công ty,
Học viên: Trần Minh Quân
Luận Văn Thạc Só Trang 6 Đại Học Kinh Tế TP.HCM
1.5.2. Phương pháp nghiên cứu
Từ những thông tin trên, tiến hành phân tích các đặc điểm bên trong cũng như
các thách thức nghề nghiệp và cơ hội phát triển tay nghề của nhân viên bởi các
áp lực từ sự tăng trưởng quá nhanh của công ty để xác đònh nhu cầu đào tạo và
phát triển tay nghề.
Hoạch đònh chương trình đào tạo và phát triển tay nghề trên cơ sở những thách
thức và các điểm yếu hiện tại của thợ vận hành.
Xây dựng mô hình phân tích nhân viên để xác đònh chính xác thợ vận hành nào
có nhu cầu đào tạo về kỹ năng gì trong số các kỹ năng của chương trình.
1.6. Bố cục luận văn
Luận văn được viết khoảng 70 trang, bao gồm các phần chính sau:
Chương 1: Giới Thiệu (4 trang)
Nêu lên lý do hình thành đề tài, mục tiêu đề tài, ý nghóa thực tiễn, phạm vi
nghiên cứu và phương pháp thực hiện đề tài.
Chương 2: Thực Nghiệm và Cơ Sở Lý Thuyết (15 trang)
Kinh nghiệm thực tiễn về sự thành công của một số các công ty lớn có liên quan
đến việc đào tạo và phát triển tay nghề nhân viên.
Các cơ sở lý thuyết cần thiết cho việc hình thành và phát triển đề tài hoạch đònh
chương trình đào tạo và phát triển tay nghề nhân viên.
Chương 3: Sự Phát Triển Của Công Ty Liên Doanh Lever Việt Nam Tạo Nên
Những Cơ Hội, Thách Thức Đối Với Tay Nghề Nhân Viên & Các Điểm Mạnh,
Điểm Yếu Bên Trong (24 trang)
Giới thiệu tổng quan về công ty Lever Việt Nam với các sản phẩm, thò trường,
thò phần, đối thủ cạnh tranh, tốc độ tăng trưởng, qua đó tạo nên những thách thức
và cơ hội đối với sự phát triển kỹ năng nghề nghiệp (tay nghề) của nhân viên.
Đồng thời cũng phân tích và đánh giá chi tiết về đặc điểm lực lượng lao động
Học viên: Trần Minh Quân
Luận Văn Thạc Só Trang 7 Đại Học Kinh Tế TP.HCM
công tác đào tạo và phát triển nhân viên. Chất lượng con người được xem là ưu
thế cạnh tranh trong môi trường cạnh tranh hiện nay. Vì vậy, đào tạo và phát
triển được xem là mũi đột phá của phát triển kinh tế xã hội nói chung và hiệu
quả kinh doanh của từng doanh nghiệp nói riêng.
Những lực lượng ảnh hưởng đến nơi làm việc, biến đào tạo và phát triển nhân
viên trở thành một nhân tố chính cho sự phát triển công ty:
Xu thế toàn cầu hoá: cạnh tranh toàn cầu đòi hỏi khả năng linh hoạt cao hơn và
khả năng không ngừng đổi mới để làm ra những sản phẩm và dòch vụ mỗi năm
một tốt hơn. Mỗi công ty phải chuẩn bò để ứng phó với xu thế hội nhập kinh tế
toàn cầu WTO với việc gở bỏ dần các rào cản thuế quan và hàng rào bảo hộ
trong nước. Xuất khẩu ra thò trường toàn cầu, xây dựng các nhà máy ở hải ngoại,
liên minh với các công ty nước ngoài hay sáp nhập kinh tế đòi hỏi doanh nghiệp
phải đào tạo cho được các quản trò gia quốc tế, các nhà quản lý đòa phương hay
Học viên: Trần Minh Quân
Luận Văn Thạc Só Trang 9 Đại Học Kinh Tế TP.HCM
đào tạo về văn hoá và tập quán kinh doanh ở các quốc gia. Toàn cầu hoá buộc
công ty phải tiến hành đào tạo để nhân viên tiếp cận với cách thức kinh doanh
hoàn toàn mới nhằm đáp ứng với những công việc luôn thay đổi trong tương lai
hay đơn thuần là chỉ để có thể tồn tại và đối đầu hiệu quả ngay trên chính thò
trường nội đòa quen thuộc sau khi hội nhập vào nền kinh tế toàn cầu.
Thách thức chất lượng: bất kỳ ở cấp độ quốc gia hay quốc tế, để bán được hàng,
công ty phải cung cấp các sản phẩm và dòch vụ có chất lượng. Một vài quốc gia
đòi hỏi công ty phải có các tiêu chuẩn chất lượng phù hợp. ISO 9000, ISO 14000,
OHSAS 18000, TQM (total quality management), Six Sigma, GMP (good
manufacturing practice), HACCP (Hazard Analyst & Critical Control Point) và
các hệ thống chất lượng khác ở một số ngành được xem là tiêu chuẩn bắt buộc.
Đào tạo là một thành phần quan trọng của quy trình đảm bảo chất lượng, giúp
nhân viên kiểm soát quá trình bằng kỹ thuật thống kê và những kỹ năng khác
liên quan đến chất lượng mà họ có thể sử dụng để hình thành nên chất lượng của
sản phẩm trước khi xuất xưởng hơn là sửa chữa sản phẩm hoặc dòch vụ sau khi
Chi phí chi cho đào tạo
tính theo quy mô công ty
Công ty nhỏ (50-99 nhân viên) đầu tư gần bằng 1/3
chi phí của các công ty lớn (>500 nhân viên)
Chi phí đào tạo phân chia
theo ngành nghề
Đứng đầu là ngành vận tải, viễn thông và công
cộng. Đứng cuối là ngành dòch vụ, xây dựng và bán
lẻ.
Loại nhân viên quan tâm
nhất với việc được đào
tạo
Quản lý, chuyên gia, kỹ thuật viên thích được đào
tạo hơn là công nhân, thợ vận hành, thợ thủ công.
Bao nhiêu % khoá đào
tạo được tiến hành bởi
chuyên gia bên ngoài
công ty.
Hầu hết là cả trong và ngoài công ty. 50% thợ vận
hành được đào tạo tại chổ, khoảng 23% là được thực
hiện bởi các chuyên gia bên ngoài.
2.2. Kinh nghiệm thực tiễn về sự thành công của một số các công ty lớn trên
thế giới có liên quan đến việc đào tạo và phát triển nhân viên
2.2.1. Bài học từ Motorola
2
Công ty Motorola của Mỹ đã từng phải đối mặt với một tình thế hết sức khó
khăn. Năm 1982, doanh số bán hàng của Motorola ngang bằng với Texas
1
trình sản xuất và cải tiến chất lượng nhằm giảm bớt phế phẩm. Doanh số bán
hàng trên mỗi nhân viên đã tăng gấp đôi và lợi nhuận tăng lên 47%.
Học viên: Trần Minh Quân
Luận Văn Thạc Só Trang 12 Đại Học Kinh Tế TP.HCM
Năm 1995, Motorola đã có doanh số bán hàng là 22.2 tỷ USD, đã chi 150 triệu
USD để đảm bảo tối thiểu 40 giờ đào tạo cho mỗi nhân viên trong số 132.000
nhân viên của mình và dành 4% quỹ lương cho đào tạo. Con của Galvin – hiện
là chủ tòch Motorola, Christopher, cũng cam kết đào tạo và phát triển nhân viên,
vào cuối thập kỷ đó mỗi công nhân có được từ 80 đến 100 giờ đào tạo mỗi năm,
ngân sách đào tạo hàng năm tăng đến 300 triệu USD. Các nhân viên và các nhà
quản lý đều có thể lựa chọn trong số 600 giáo trình được giảng dạy tại Đại học
Motorola ở Schaumburg, Illinois và ở 13 đòa điểm khác trên thế giới. Rõ ràng là
các nhà quản trò Motorola tin rằng tính sáng tạo và khả năng thích nghi là hết
sức quan trọng để thành công trên thò trường toàn cầu cạnh trạnh mạnh mẽ và
rằng đào tạo có thể góp phần quan trọng vào sự thành công đó.
2.2.2. Bài học từ Tae Kwang Vina
3
Tae Kwang Vina Industrial Co. là công ty 100% vốn Hàn Quốc đặt nhà máy tại
KCN Biên Hòa 2, có tổng vốn đầu tư là 53.3 triệu USD. Công ty có công suất
thiết kế 6.864.000 đôi giày thể thao/năm và là một trong những công ty gia công
sản xuất giày thể thao xuất khẩu cho Nike lớn nhất Việt Nam với 15 phân xưởng
sản xuất, sử dụng khoảng 12.000 công nhân. Áp lực cạnh tranh gay gắt với các
nhà sản xuất giày khác như Pouchen, Samyang, Việt Vinh, Haesoung...nhằm
khẳng đònh uy tín của mình trước đòi hỏi ngày càng cao của khách hàng lớn nhất
thế giới Nike, Tae Kwang đã thực hiện một chiến lược cải tổ lớn trong năm 2001
để có thể trở thành công ty sản xuất giày hàng đầu thế giới: “Đổi mới tư duy,
gấp đôi năng suất, giảm nữa hàng hư”. Công việc cải tổ sẽ xoay quanh vấn đề
lớn nhất, quan trọng nhất và khó khăn nhất mà công ty phải vượt qua là tác động
vào cách nhìn, cách nghó của nhà quản lý. Đổi mới tư duy sẽ chỉ thực hiện được
Luận Văn Thạc Só Trang 14 Đại Học Kinh Tế TP.HCM
2.2.3. Bài học từ Tire Plus
4
Tire Plus là một công ty vỏ ruột xe ở miền trung tây nước Mỹ có tốc độ tăng
trưởng hàng năm là 20%. Tire Plus là một công ty 200 triệu USD với 6 cửa hàng
bán lẻ độc lập và 150 cửa hàng. Khát vọng của công ty là mở rộng hoạt động ra
toàn quốc và khuyếch trương quy mô lên gấp đôi trong 10 năm tới. Để làm được
điều này, một trong những mục tiêu quan trọng nhất của công ty là đẩy mạnh sự
phát triển của nhân viên. Tire Plus đã thực hiện một chiến lược đầu tư vào đào
tạo, phương châm của công ty là: “càng nhiều kiến thức và chương trình đào tạo
chúng ta cung cấp cho mọi người, thì càng có thêm nhiều hành trang giúp nhân
viên phát triển với công ty. Và nếu nhân viên tiến lên phía trước, họ sẽ tìm thấy
những cơ hội tốt để phát triển công ty”.
Công ty đã tập trung vào các chương trình đào tạo và thăng tiến nội bộ thúc đẩy
nhân viên phát triển nghề nghiệp. Khoảng 1.700 nhân viên của Tire Plus đã trải
qua 60.000 giờ đào tạo chính thức hàng năm được cung cấp bởi Đại học Tire
Plus với chi phí 3 triệu USD. Cơ sở vật chất cho đào tạo bao gồm hội trường 250
chổ, các mô hình phòng trưng bày và dòch vụ, phòng máy tính, trung tâm media
và 4 huấn luyện viên toàn thời gian. Nhân viên học ở lớp mô phỏng các cửa
hàng, học làm thế nào để sáng tạo ra một môi trường phục vụ mà có thể kích
thích khách hàng quay trở lại, giới thiệu công ty với bạn bè hay người thân của
họ. Công ty cũng cung cấp thời gian và tiền bạc để giúp cho nhân viên có các cơ
hội cao hơn. Ví dụ như một nhân viên kỹ thuật muốn trở thành một thợ máy có
thể trãi qua khoá huấn luyện 11 tuần ở Đại học Tire Plus để được đào tạo những
kỹ năng cơ bản của một thợ máy. Sau đó anh ta sẽ học qua công việc (on the job
training) với một người thợ cả đầy kinh nghiệm cho đến khi nào đủ khả năng để
làm việc độc lập. Chi phí đào tạo được cung cấp miễn phí và được trả lương
4
Học viên: Trần Minh Quân
Luận Văn Thạc Só Trang 16 Đại Học Kinh Tế TP.HCM
nâng cao năng lực và động cơ của nhân viên, chú trọng đến việc huấn luyện
nhân viên cho tương lai của doanh nghiệp.
2.3.2. Mục tiêu của đào tạo và phát triển
Cung cấp nguồn nhân lực có chất lượng cho doanh nghiệp, trực tiếp giúp nhân
viên thực hiện công việc tốt hơn những yêu cầu cụ thể chuyên sâu của công
việc.
Cập nhật kiến thức và kỹ năng mới cho nhân viên để có thể áp dụng những
thành tựu khoa học kỹ thuật mới, tránh tình trạng quản lý lỗi thời nhờ sự hướng
dẫn các phương pháp quản lý mới phù hợp với tốc độ thay đổi về quy trình công
nghệ, kỹ thuật và môi trường kinh doanh.
Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên bởi các kỹ năng chuyên môn mới
cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn và vì thế có nhiều
cơ hội thăng tiến hơn.
2.3.3. Trách nhiệm của bộ phận đào tạo và phát triển
Chỉ ra nhu cầu đào tạo đối với từng cá nhân và cả tập thể, cho phép nhân viên
tạo được sự đóng góp tối đa cho hiệu quả của doanh nghiệp cũng như phát triển
được những tiềm năng của người lao động.
Tìm các chuyên gia có chuyên môn thích hợp, tương ứng với chi phí hợp lý để
Phân
tích nhu
cầu đào
tạo
Hoạch đònh
chương trình
Thực hiện
chương trình
Kỹ năng,
kiến thức,
lao động, tai nạn, tỷ lệ thuyên chuyển, vắng mặt...sẽ giúp xác đònh những vấn
đề cơ bản và sự cần thiết áp dụng các hình thức đào tạo thích hợp. Mặt khác,
doanh nghiệp cũng cần đánh giá khả năng ảnh hưởng do nhân viên không
được đào tạo đầy đủ; các mục tiêu của công ty, việc đổi mới công nghệ sản
xuất, việc giảm giá thành, cải tiến chất lượng trong ngắn hạn và dài hạn để
5
Nguồn: Trương Quang (1996), Human Resource Management, AIT, Thailand.
Học viên: Trần Minh Quân
Luận Văn Thạc Só Trang 18 Đại Học Kinh Tế TP.HCM
chuẩn bò các chương trình phát triển nhân viên cho tương lai của doanh
nghiệp.
Kế hoạch chuẩn bò đội ngũ cán bộ kế cận: xác đònh những chức vụ sẽ trống
và cách thức chuẩn bò ứng viên cho các chức vụ trống.
- Nội bộ: dự kiến các chương trình đào tạo cho các ứng viên thích hợp.
- Tuyển từ ngoài: dự kiến các chương trình đào tạo thích hợp để nhân viên
mới nhanh chóng hòa nhập với môi trường và văn hoá công ty cũng như
nắm bắt được các yêu cầu của công việc.
Phân tích môi trường tổ chức: đánh giá quan điểm của nhân viên đối với tổ
chức và tìm hiểu các tác động của đào tạo không đầy đủ đối với những điểm
không tốt trong tổ chức.
b. Phân tích tác nghiệp: xác đònh loại kỹ năng và các hành vi cần thiết cho nhân
viên để thực hiện tốt công việc. Phân tích tác nghiệp sẽ chú trọng xác đònh
xem nhân viên cần làm gì để thực hiện tốt công việc.
c. Phân tích nhân viên: trên cơ sở năng lực, các điểm mạnh yếu của đội ngũ
nhân viên và các đặc tính cá nhân của nhân viên để xác đònh đối tượng cần
thiết được đào tạo; xác đònh kỹ năng, kinh nghiệm, kiến thức và quan điểm
cần được chú trọng trong quá trình đào tạo và phát triển.
2.4.1.2. Biểu hiện của nhu cầu đào tạo
- Tỷ lệ phần trăm chi phí lao động hay nguyên vật liệu tăng.
2.4.2.3. Nguyên tắc cơ bản
Tạo những điều kiện thuận lợi, phương tiện cần thiết cũng như cách thức đào tạo
làm học viên dễ tiếp thu và hứng khởi. Chất lượng đào tạo sẽ nâng cao khi có:
- Sự kích thích: cho cả người dạy – người học có động lực và sự hứng khởi.
Học viên: Trần Minh Quân
Luận Văn Thạc Só Trang 20 Đại Học Kinh Tế TP.HCM
- Phản hồi: để những buổi giảng sau khắc phục những nhược điểm xảy ra.
- Cách thức tổ chức: tốt trong cả nội dung và hình thức
- Ứng dụng: để giảm bớt khoảng cách giữa lý thuyết và thực tế thực hiện
công việc. Đưa vào càng nhiều các tình huống, mô phỏng, minh họa thực
tiễn sẽ giúp cho quá trình tiếp thu có hiệu quả hơn.
- Sự tham dự: của cả giảng viên và học viên trong quá trình đào tạo, thông
qua thảo luận nhóm, hội thảo, thi, trình bày trước các học viên.
2.4.2.4. Hình thức đào tạo
a. Theo mục đích của nội dung đào tạo: nhằm vào mục đích cụ thể từ hướng dẫn
cho nhân viên mới, huấn luyện kỹ năng chuyên môn đến nâng cao trình độ
và phát triển năng lực quản trò.
b. Theo cách tổ chức: tùy theo điều kiện và hoàn cảnh thích hợp để bố trí tổ
chức các loại hình:
Đào tạo chính quy: học viên thoát ly khỏi các công việc hàng ngày, do đó thời
gian đào tạo ngắn nhưng chất lượng đào tạo cao hơn so với các hình thức đào tạo
khác, tuy nhiên số lượng người có thể tham gia rất hạn chế.
Đào tạo tại chức: nhân viên vừa đi làm vừa tham gia các khóa đào tạo. Thời gian
đào tạo thực hiện ngoài giờ làm việc kiểu các lớp buổi tối hoặc trong một phần
thời gian làm việc.
Lớp cạnh xí nghiệp: dùng để đào tạo nhân viên mới cho doanh nghiệp. Học viên
sẽ học lý thuyết tại lớp sau đó tham gia thực hành tại các phân xưởng trong
doanh nghiệp. Kiểu đào tạo này rất hiệu quả, học viên vừa nắm vững lý thuyết,
vừa làm quen với điều kiện làm việc. Thời gian đào tạo ngắn, chi phí đào tạo
thấp.
nhân kỹ thuật,
quản trò gia và
các cán bộ
chuyên môn.
Đào tạo đa kỹ năng, tránh tình trạng trì trệ.
Học viên dễ thích ứng công việc khác nhau.
Doanh nghiệp bố trí nhân viên linh hoạt
hơn. Nhân viên có khả năng thăng tiến cao
hơn (do phát hiện được điểm mạnh và
điểm yếu của chính bản thân)
Đào tạo ngoài nơi làm việc thường áp dụng các dạng sau:
Dạng đào tạo
Mục đích
sử dụng
Đặc điểm
Nghiên cứu
tình huống
Đào tạo và
nâng cao năng
lực quản trò
Học viên tự phân tích các tình huống, trình
bày suy nghó và đưa ra cách giải quyết.
Trò chơi quản
trò
Đào tạo và
nâng cao năng
lực quản trò
Học viên có cơ hội giải quyết vấn đề, đề ra
chiến lược và chính sách kinh doanh phù
hữu ích để phát triển nhiều kỹ năng mới.
Giúp học viên nhạy cảm với tình cảm của
người khác.
Huấn luyện
theo mô hình
mẫu
Nâng cao năng
lực quản lý
Quản trò gia cấp thấp: học cách thức điều
khiển, quản lý nhân viên.
Quản trò gia cấp trung: học cách giao tiếp.
d. Theo đối tượng học viên:
Đào tạo mới: áp dụng cho những lao động chưa có trình độ lành nghề.
Đào tạo lại: áp dụng cho những lao động đã có trình độ lành nghề, nhưng cần
đổi nghề do yêu cầu của doanh nghiệp hoặc cập nhật hóa kiến thức mới.
Việc lựa chọn hình thức đào tạo nào để mang lại hiệu quả cao nhất phụ thuộc
vào các yêu cầu về quy mô đào tạo, mức độ phức tạp, nội dung cần đào tạo và
điều kiện trang bò kỹ thuật, tài chính... cụ thể trong từng doanh nghiệp.
2.4.3. Các chỉ tiêu cần đạt của một chương trình đào tạo và phát triển
Sự hiệu quả của chi phí đào tạo và phát triển.
Nội dung của chương trình thực hiện so với hoạch đònh ban đầu.
Đạt được hầu hết các nguyên tắc cơ bản trong học tập.
Trình độ tương hợp và sự thích thú của các đối tượng tham gia chương trình
(giảng viên và học viên)
2.4.4. Đánh giá hiệu quả đào tạo
Mục đích đánh giá hiệu quả đào tạo:
Xem xét lại mức độ thỏa mãn các mục tiêu, chỉ tiêu của chương trình đào tạo.
Đưa ra những điều chỉnh thích hợp nhằm nâng cao hiệu quả cho các chương trình
đào tạo sau.
Học viên: Trần Minh Quân
của Unilever
Lónh vực
hoạt động
Sản phẩm
Liên doanh
Lever Việt
Nam
64.9 67%
Chăm sóc sức
khoẻ cá nhân
và gia đình
OMO, Viso, Lux,
Lifebouy, Pond’s,
Sunsilk, Hazeline.
Elida P/S 17.5 100%
Chăm sóc
răng miệng
P/S, Close-up
Unilever
Bestfood
37.1 100%
Thực phẩm,
nước mắm,
trà
Knorr, Lipton
Trà Cây Đa
Trong mười năm qua, Unilever Việt Nam đã đóng góp cho ngân sách
nhà nước trên 2.000 tỷ đồng, đóng góp hơn 206 tỷ đồng cho các hoạt
động xã hội và từ thiện. Năm 2005, công ty đã vinh dự được nhà nước
trao tặng huy chương lao động hạng nhì, được chủ tòch nước và chính phủ
Nguồn: Unilever Management Conference 2005
Tăng 38 lần
Tại thò trường Việt Nam, cùng với hai nhãn hàng đòa phương là P/S và Viso,
Unilever bước đầu giới thiệu và phát triển thêm 14 nhãn hiệu sản phẩm mà ngày
nay đã trở nên quen thuộc với mọi người tiêu dùng Việt Nam và nhận được sự
tín nhiệm ngày càng nhiều của khách hàng trên mọi miền đất nước.
3.2. Giới thiệu công ty liên doanh Lever Việt Nam
Được thành lập vào ngày 07 tháng 05 năm 1995, Lever Việt Nam là một công ty
liên doanh, giữa một bên là tổng công ty hoá chất Việt Nam (Vinachem) do nhà
nước quản lý và một bên là công ty Unilever Việt Nam theo quyết đònh số 307
QĐ/TCNSĐT với tổng số vốn đầu tư là 64.9 triệu USD, trong đó phần vốn góp
nước ngoài trong liên doanh chiếm khoảng 67%.
Học viên: Trần Minh Quân
Copyright: Tài liệu đại học ©