LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài.
Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp là một tất
yếu khách quan. Và sự cạnh tranh này diễn ra ngày càng khốc liệt trước xu thế hội
nhập và mở cửa nền kinh tế. Để tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh
này đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải tự vạch ra cho mình những chiến lược để phát
triển và chiến lược cạnh tranh là một bộ phận không thể thiếu của doanh nghiệp
hiện nay, nó có ý nghĩa sống còn đối với doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào có một
chiến lược cạnh tranh tốt thì sẽ có nhiều cơ hội để tồn tại và phát triển mạnh mẽ
trong kinh tế thị trường.
Kể từ năm 2003, thị trường viễn thông nói chung và thị trường viễn thông
quốc tế nói riêng ở nước ta mới chính thức xóa bỏ tình trạng độc quyền trong lĩnh
vực khai thác và cung cấp các dịch vụ viễn thông. Cũng kể từ lúc đó Công ty Viễn
Thông Quốc Tế (VTI) mới chính thức bước vào cuộc cạnh tranh với các công ty
khác trong việc chiếm lĩnh thị trường cung cấp dịch vụ viễn thông quốc tế, nhưng
tại thời điểm đú cỏc doanh nghiệp viễn thông mới tham gia vào thị trường vẫn còn
nhiều non yếu, khả năng cạnh tranh chưa cao, chính vì vậy VTI chưa phải đối mặt
với những khó khăn trong việc chiếm lĩnh thị trường. Sau gần 10 năm xóa bỏ độc
quyền, cùng với sự bùng nổ của Công nghệ thông tin, các doanh nghiệp tham gia
khai thác và cung cấp dịch vụ viễn thông quốc tế ngày càng lớn mạnh và có những
bước tiến vượt bậc khiến cho cuộc cạnh tranh trong lĩnh vực khai thác và cung cấp
dịch vụ viễn thông quốc tế ngày càng trở lên khốc liệt hơn và VTI cũng bị cuốn vào
cơn lốc cạnh tranh này. Thêm vào đó nửa cuối năm 2008, cuộc khủng hoảng tài
chính toàn cầu đã có ảnh hưởng mạnh mẽ tới nền kinh tế nước ta. Khủng hoảng
kinh tế làm cho lạm phát tăng cao, nền kinh tế bị suy thoái và tất cả các doanh
nghiệp gặp rất nhiều khó khăn, VTI không phải là một ngoại lệ. Trong giai đoạn
này, để có thể tiếp tục đứng vững trên thị trường và tiếp tục phát triển thì việc xây
dựng một chiến lược cạnh tranh cho giai đoạn sắp tới (2010 - 2020) cho VTI có ý
nghĩa vô cùng quan trọng. Chính vì vậy, tôi quyết định chọn đề tài: "Xây dựng
chiến lược cạnh tranh giai đoạn 2010 - 2020 của công ty Viễn Thông Quốc Tế
trong lĩnh vực khai thác dịch vụ viễn thông quốc tế".

CHIẾN LƯỢC CANH TRANH TRONG DOANH NGHIỆP
KHAI THÁC DỊCH VỤ VIỄN THễNG QUỐC TẾ.
1.1. Khái quát về dịch vụ viễn thông quốc tế:
1.1.1. Khái niệm và đặc điểm dịch vụ viễn thông quốc tế.
1.1.1.1. Khái niệm dịch vụ viễn thông quốc tế.
Trước hết chúng ta tìm hiểu khái niệm về dịch vụ, đến nay chưa có một định
nghĩa thống nhất về dịch vụ. Mỗi quốc gia khác nhau có trình độ phát triển kinh tế
khác nhau lại có những cách hiểu về dịch vụ khác nhau. Tuy nhiên tất cả đều bao
hàm dịch vụ là một hoạt động hay lợi ích mà một thành viên có thể cung cấp cho
một thành viên khác, nhất thiết phải mang tính vô hình và không dẫn đến sở hữu
một vật phẩm cụ thể nào cả.
Dịch vụ viễn thông: theo pháp lệnh viễn thông: "Dịch vụ viên thông là dịch
vụ truyền ký hiệu, tín hiệu, số liệu, chữ viết, âm thanh, hình ảnh hoặc các dạng khác
của thông tin giữa các điểm kết cuối của mạng viễn thông". Như vậy dịch vụ viễn
thông quốc tế là dịch vụ viễn thông mà trong đó các điểm kết cuối của mạng viễn
thông nằm ở các quốc gia khác nhau.
Dịch vụ viễn thông bao gồm:
- Dịch vụ cơ bản là dịch vụ truyền đưa tức thời dịch vụ viễn thông qua mạng
viễn thông hoặc Internet mà không làm thay đổi loại hình hoặc nội dung thông tin.
- Dịch vụ giá trị gia tăng là dịch vụ làm tăng thêm giá trị thông tin của người
sử dựng dịch vụ bằng cách hoàn thiện loại hình, nội dung thông tin hoặc cung cấp
khả năng lưu trữ, khôi phục thông tin đú trờn cơ sở sử dụng mạng viên thông hoặc
Internet.
- Dịch vụ kết nối Internet là dịch vụ cung cấp cho các cơ quan, tổ chức,
doanh nghiệp cung cấp dịch vụ Internet khả năng kết nối với nhau và với Internet
quốc tế.
- Dịch vụ truy nhập Internet là dịch vụ cung cấp cho người sử dụng khả năng
truy nhập Internet.
- Dịch vụ ứng dụng Internet trong bưu chính, viễn thông là dịch vụ sử dụng
Internet để cung cấp dịch vụ bưu chính, viễn thông cho người sử dụng. Dịch vụ ứng

phải dự trữ đáng kể một lượng phương tiện, thiết bị thông tin, lao động
Dịch vụ viễn thông quốc tế yêu cầu tính bảo mật và an toàn cao. Đặc điểm
này xuất phát từ nhu cầu chính đáng của khách hàng về bí mật các thông tin riêng
tư, cá nhân.
Các dịch vụ viễn thông quốc tế phải đảm bảo truyền tin nhanh, chính xác,
chất lượng, đa dạng, nhiều hớnh thức.
Dịch vụ viễn thông quốc tế mang tính xã hội cao.
Dịch vụ viễn thông quốc tế phải đảm bảo yêu cầu về an ninh quốc gia.
Các doanh nghiệp thực hiện khai thác và cung cấp dịch vụ viễn thông quốc tế
đòi hỏi phải có cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại, được nâng cấp thường xuyên và đổi
mới thì mới có thể bắt kịp với sự phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật.
Đối tượng sử dụng dịch vụ viễn thông quốc tế rất đa dạng, các lớp khách
hàng rất đa dạng với những nét đặc thù tiêu dùng khác nhau.
Dịch vụ viễn thông quốc tế đóng vai trò là một dịch vụ liên lạc, phương tiện
truyền tải nhiều loại hình dịch vụ khác về mặt điện tử. Những đặc điểm này đã tạo
nên nét đặc thù của dịch vụ viễn thông quốc tế với các dịch vụ khác, và từ đó đề ra
các yêu cầu cụ thể đối với việc khỏi thỏc và cung cấp dịch vụ viễn thông quốc tế.
1.1.2. Phân loại dịch vụ viễn thông quốc tế.
Theo phân loại của WTO, dịch vụ viễn thông quốc tế bao gồm các dịch vụ
chủ yếu sau:
- Dịch vụ điện thoại.
- Dịch vụ truyền dữ liệu cả gói.
- Dịch vụ truyền dữ liệu theo mạng.
- Dịch vụ Telex.
- Dịch vụ điện tín.
- Dịch vụ fax.
- Dịch vụ mạng cho thuê tư nhân.
- Thư điện tử.
- Thư truyền tiếng.
- Thông tin tức thời và phục hồi cơ sở dữ liệu.

Giá cả cuối cùng của hàng hóa được hình thành do sự thương lượng của người bán
và người mua.
Cạnh tranh giữa các người mua với nhau: Mức độ của loại hình cạnh tranh
này phụ thuộc vào quan hệ cung - cầu trên thị trường. Khi cung nhỏ hơn cầu thì
mức độ cạnh tranh gay gắt, giá cả hàng hóa tăng lên và người mua phải mua hàng
hóa với giá cao. Còn khi cung lớn hơn cầu thì mức độ cạnh tranh yếu, giá cả hàng
hóa giảm và người mua được mua hàng hóa với giá thấp.
Cạnh tranh giữa những người bán với nhau: Đây là cuộc cạnh tranh nhằm
giành giật khách hàng và thị trường làm cho giá cả hàng hóa giảm xuống và khi đó
người tiêu dùng là có lợi. Trong cuộc cạnh tranh này, doanh nghiệp nào có khả năng
cạnh tranh yếu, không chịu được áp lực cạnh tranh sẽ phải rut lui khỏi thị trường và
nhường thị phần của mình cho các đối thủ cạnh tranh khác mạnh hơn.
b. Căn cứ theo phạm vi ngành kinh tế:
Cạnh tranh được phân thành hai loại.
Cạnh tranh trong nội bộ ngành: Đây là cuộc cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp trong cùng một ngành, cùng sản xuất ra một loại hàng hóa hoặc dịch vụ. Kết
quả của loại hình cạnh tranh này là làm cho kỹ thuật phát triển.
Cạnh tranh giữa các ngành: Đây là cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp
trong nền kinh tế với nhau nhằm thu được lợi nhuận cao nhất. Trong quá trình cạnh
tranh này có sự phân bổ vốn đầu tư một cách tự nhiên giữa các ngành, và kết quả
của nó là việc hình thành tỷ suất lợi nhuận bình quân.
c. Căn cứ vào tính chất cạnh tranh.
Theo tính chất của cạnh tranh thì cạnh tranh được chia thành ba loại.
Cạnh tranh hoàn hảo: Là loại hình cạnh tranh giữa nhiều người bán trên thị
trường, trong đó không có người nào có đủ ưu thế để khống chế giá cả trên thị
trường, các sản phẩm được xem là đồng nhất.
Cạnh tranh không hoàn hảo: Là hình thức cạnh tranh giữa những người bán
cú cỏc sản phẩm không đồng nhất với nhau. Mỗi sản phẩm đều mang hình ảnh hay
uy tín khác nhau của nhà sản xuất.
Cạnh tranh độc quyền: Là hình thức cạnh tranh mà trên thị trường chỉ có

phẩm cao hơn mức giá thống trị trên thị trường và tất nhiên là cao hơn giá trị của
sản phẩm. Chính sách này được sử dụng khi doanh nghiệp có sản phẩm mới tung ra
thị trường mà người tiêu dùng chưa biết rõ chất lượng của nó, chưa có cơ hội để so
sánh về giá; hoặc sản phẩm được doanh nghiệp phân phối độc quyền trên thị
trường; hoặc sản phẩm mà doanh nghiệp cung cấp là sản phẩm cao cấp, có chất
lượng đặc biệt; hoặc đó là sản phẩm không khuyến khích người tiêu dùng mua…
- Chính sách định giá theo thị trường: Đây là chính sách định giá phổ biến
của các doanh nghiệp. Các doanh nghiệp định giá sản phẩm xung quanh giá thị
trường.
- Chính sách giá phân biệt: Với cùng một loại sản phẩm doanh nghiệp định
ra nhiều mức giá khác nhau theo các tiêu thức như: lượng mua, chất lượng sản
phẩm, hình thức thanh toán, theo thời gian, theo không gian….
- Chính sách bán phá giá: Đây là chính sách mà doanh nghiệp định giá bán
sản phẩm của mình thấp hơn hẳn giá thị trường và thấp hơn cả giá thành sản xuất
nhằm tối thiểu hóa rủi ro hay thua lỗ hoặc để tiêu diệt đối thủ cạnh tranh.
c. Nghệ thuật tiêu thụ sản phẩm.
Trong cơ chế thị trường, sản xuất tốt chưa đủ để khẳng định năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp mà doanh nghiệp còn cần phải biết tổ chức mạng lưới phân
phối sản phẩm. Ngày nay, nghệ thuật tiêu thụ sản phẩm đóng vai trò quan trọng,
quyết định tới sự sống còn của doanh nghiệp trên thị trường. Mạng lưới phân phối
sản phẩm của doanh nghiệp được tổ chức tốt sẽ làm tăng khả năng tiêu thụ sản
phẩm, làm cải thiện hình ảnh của doanh nghiệp trong con mắt của người tiêu dùng,
giúp mở rộng quan hệ làm ăn với các đối tác trên thị trường…
d. Các công cụ khác.
Để phát huy tốt hiệu quả của các công cụ cạnh tranh, doanh nghiệp phải sử
dụng phối hợp tất cả các công cụ cạnh tranh. Ngoài ra doanh nghiệp còn có thể sử
dụng phối hợp thờm cỏc công cụ cạnh tranh sau.
- Dịch vụ sau bán hàng.
- Đưa ra các phương thức thanh toán gọn nhẹ, thuận tiện.
- Thương lượng trong cạnh tranh.

công ty hay không?
- Sự quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi: công
ty có ràng buộc với các mục tiêu kinh tế hay không?
- Triết lý: đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên triết lý
của công ty.
- Tự đánh giá về mình: năng lực đặc biệt hoặc ưu thế cạnh tranh chủ yếu của
công ty là gì?
- Mối quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng: hình ảnh cộng đồng có là mối
quan tâm chủ yếu đối với công ty hay không?
- Mối quan tâm đối với nhân viên: thái độ của công ty đối với nhân viện như
thế nào?
Mục tiêu là trạng thái tương lai mà công ty cố gắng thực hiện hay là kết quả
cuối cùng của các hành động được hoạch định. Mục tiêu của chiến lược phải chính
xác và đo lường được, phải hướng đến các vấn đề quan trọng của doanh nghiệp,
phải mang tính thách thức nhưng có thể thực hiện được và khoảng thời gian để thực
hiện nó, và mục tiêu chiến lược cần cung cấp các công cụ để đánh giá sự thực thi
của các nhà quản trị.
1.2.2.2. Chủ thể và đối tượng của chiến lược.
Chủ thể của chiến lược là những người xây dựng lên chiến lược và dùng
chiến lược để tác động lờn cỏc đối tượng khác nhằm thực hiện tầm nhìn và mục tiêu
của chiến lược.
Đối tượng của chiến lược là tất cả những đối tược chịu sự tác động của chiến
lược. Những đối tượng này có thể ở bên trong hay bên ngoài công ty, có liên quan
trực tiếp hay gián tiếp tới công ty.
1.2.2.3. Các chiến lược bộ phận.
Mỗi một chiến lược được xây dựng lên thường bao gồm rất nhiều các chiến
lược bộ phận, và chiến lược cạnh tranh của các doanh nghiệp khai thác dịch vụ viễn
thông quốc tế cũng vậy. Chiến lược cạnh tranh này là sự kết hợp các quyết định
khác nhau về các yếu tố như sản phẩm, thị trường, năng lực phõn biệt…Tựy theo
đặc điểm từng ngành, từng doanh nghiệp mà trong chiến lược cạnh tranh của doanh

kinh doanh như nâng cao lưu lượng điện thoại quốc tế, tăng tỷ lệ lợi nhuận, phát
triển mạng lưới dịch vụ đạt hiệu quả cao…
Một chiến lược ngành kinh doanh thành công cần phải tạp cho doanh nghiệp
lợi thế cạnh tranh bền vững, trên cơ sở:
- Thu hút khách hàng
- Chống các thế lực cạnh tranh. Thông qua việc thuyết phục thành công khách
hàng rằng sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp có giá trị vượt trội như: Sản phẩm
và dịch vụ tốt nhất với mức giá phù hợp nhất.
Chiến lược ngành kinh doanh có nhiệm vụ: Đưa ra các phương thức để có kết
quả thành công trong ngành; các biện pháp cạnh tranh để xây dựng lợi thế cạnh
tranh bền vững; Xây dựng năng lực và khẳ năng cạnh tranh quan trọng; Hợp nhất
các hoạt động chiến lược của các khu vực chức năng; Có được sự chấp thuận của
lãnh đạo tổ chức về các chiến lược cạnh tranh.
c. Chiến lược chức năng
Chiến lược chức năng liên quan đến các quy trình tác nghiệp của các hoạt
động kinh doanh và các bộ phận của chuỗi giá trị. Chiến lược ở các chức ngăng
marketing, tài chính, nguồn nhân lực hay nghiên cứu và phát triển nhằm vào phát
triển và phối kết hợp các nguồn lực nhờ đó các chiến lược ngành kinh doanh thực
hiện một cách hiệu quả.
Chiến lược chức năng phụ thuộc vào chiến lược ở cấp cao hơn, đóng vai trò
như yếu tố đầu vào cho chiến lược ngành kinh doanh và chiến lược tổng thể. Khi
chiến lược ở các cấp cao hơn được thiết lập, các bộ phận chức năng sẽ triển khai
đường lối này thành các kế hoạch hành động cụ thể đảm bảo thực hiện thành công
chiến lược ngành kinh doanh và chiến lược tổng thể. Chiến lược chức năng thường
cú cỏc nhiệm vụ: Chi tiết các hoạt động chính sẽ được quản lý như thế nào?; Cung
cấp hỗ trợ cho chiến lược ngành kinh doanh?; Cụ thể các mục tiêu chức năng sẽ đạt
được như thế nào?
d. Chiến lược vận hành
Chiến lược vận hành đề cập tới những chiến lược hẹp hơn cho quản lý các
hoạt động ở cấp cơ sở và các đơn vị vận hành liên quan; Bổ sung chi tiết cho chiến

mạnh, thịnh vượng của nền kinh tế, nú luụn gây ra tác động đến các doanh nghiệp
và các ngành. Các doanh nghiệp phải nghiên cứu sự thay đổi của môi trường kinh tế
để nhận ra các thay đổi, khuynh hướng và các hàm ý chiến lược của nó. Môi trường
kinh tế chỉ bản chất và định hướng của nền kinh tế mà trong đó doanh nghiệp hoạt
động. Các nhân tố ảnh hưởng đến Công ty thường là: Tốc độ tăng trưởng kinh tế, tỷ
giá hối đoái, tỷ lệ lạm phát tác động tới nhu cầu tiêu dùng của khách hàng. Thực
trạng nền kinh tế và xu hướng phát triển trong tương lai ảnh hưởng đến chiến lược
của doanh nghiệp.
Môi trường công nghệ: Những biến đổi về công nghệ như phương pháp sản
xuất, nguyên vật liệu ảnh hưởng tới chu kỳ sống của sản phẩm, những thay đổi này
có thể khuyến khích hoặc kìm hãm doanh nghiệp nên phải thường xuyên đánh giá.
Môi trường chính trị, pháp lý: Các chính sách vĩ mô ảnh hưởng tổng thể đến
mọi hoạt động của nền kinh tế, trong đó có hoạt động của các Doanh nghiệp khai
thác và cung cấp dịch vụ viễn thông quốc tế; Chính sách thuế, chính sách tỷ giá, lãi
suất… Chính phủ là nhà tiêu dùng lớn nhất của nền kinh tế. Quyết định của chính
phủ có thể tạo ra cơ hội cũng như kìm hạn sự phát triển của các Doanh nghiệp.
Môi trường văn hóa, xã hội: Phong tục, tập quán lối sống của mỗi quốc gia
khác nhau, chính vì vậy để phát triển và tận dụng hết được tiềm năng của thị trường,
các doanh nghiệp buộc phải nghiên cứu đến truyền thống văn hóa, lối sống của thị
trường đó. Đồng thời cũng quan tâm đến sự thay đổi lối sống của thị trường nhằm
đưa ra chiến lược kịp thời, phù hợp.
Môi trường tự nhiên: Những thay đổi về khí hậu thời tiết, điều kiện tự nhiên
như vùng đồng bằng, hay miền núi đểu ảnh hưởng đến việc khai thác và cung cấp
dịch vụ viễn thông quốc tế của doanh nghiệp
1.2.3.2.2. Nghiên cứu và dự báo môi trường ngành:
Một ngành là một nhúm cỏc công ty cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có
thể thay thế chặt chẽ với nhau. Mỗi ngành bao gồm một hỗn hợp và đa dạng các
chiến lược cạnh tranh mà các công ty theo đuổi để cố đạt được mức thu nhập cao
hơn trung bình.
Các ngành rất khác nhau về đặc tính kinh tế, tình thế cạnh tranh và triển vọng

thức tạo ra sự phù hợp giữa các nguồn lực và khả năng với những điều kiện đó.
1.2.3.2.3. Đánh giá môi trường nội bộ của Doanh nghiệp khai thác và cung
cấp dịch vụ viễn thông quốc tế.
Mục tiêu nhằm xác định điểm mạnh điểm yếu của Doanh nghiệp, qua đó xác
định các năng lực phân biệt và những lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
a. Đánh giá lĩnh vực marketing:
- Đánh giá thị phần thị trường, mức độ tăng trưởng của thị trường, sự thâm
nhập của thị trường, chất lượng
- Giá cả
- Kênh phân phối, các phương pháp phân phối, chi phí;
- Xúc tiến hỗn hợp
- Phát triển sản phẩm mới
b. Đánh giá lĩnh vực quản trị nguồn lực:
- Đủ người với kỹ năng cần thiết?
- Lựa chọn bố trí con người thích hợp?
- Đào tạo kế hoạch phát triển?
c. Đánh giá lĩnh vực sản xuất
- Kế hoạch sản xuất phù hợp
- Năng lực sản xuất
d. Đánh giá lĩnh vực nghiên cứu và phát triển
Vấn đề nghiên cứu tập trung và phát triển sản phẩm, khả năng phát triển sản
phẩm mới, tiềm năng nghiên cứu sáng chế.
e. Đánh giá cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực:
- Đánh giá thực trạng cơ cấu tổ chức quản lý hiện tại của doanh nghiệp về
mặt: Hệ thống tổ chức và quy chế hoạt động
- Khả năng thích ứng của tổ chức trước sự biến động của môi trường và điều
kiện kinh doanh.
f. Đánh giá lĩnh vực tài chính:
Đánh giá các nội dung:
- Thực trạng nhu cầu vốn và thực trạng cơ cấu các nguồn vốn trong doanh

- Cạnh tranh suy yếu khi: Rào cản xâm nhập thị trường cao: Số lượng đối thủ
gia nhập ít và nguồn lực hạn hẹp; Nhu cầu người mua tăng chậm; Các công ty trong
ngành cạnh tranh mãnh liệt với sự xuất hiện của các đối thủ mới.
- Công cụ chống lại sự xâm nhập: Lợi thế quy mô; Yêu cầu về vốn/ nguồn
lực đăc biệt; Kênh phân phối hạn chế; Rào cản từ phía chính sách pháp luật; Hàng
rào thuế quan.
Lực lượng 3: Cạnh tranh từ những nhà cung cấp đầu vào:
- Áp lực cạnh tranh tăng lên khi: Chi phí chuyển sang mua nhà cung cấp
khác cao; Đầu vào khan hiếm; Nhà cung cấp đầu vào sản xuất sản phẩm có tính
khác biệt hóa cao là một phần quan trọng trong quá trình sản xuất của người bán; Số
lượng nhà cung cấp đầu vào ít;
- Thế lực của nhà cung cấp yếu đi khi: Chi phí chuyển sang mua nhà cung
cấp khác thấp; Đầu vào thay thế tốt và cú són trờn thị trường; Các công ty trong
ngành có mối đe dọa với sự tồn tại của nhà cung cấp
Lực lượng 4: Cạnh tranh từ các sản phẩm thay thế-doanh nghiệp ở các
ngành khác đưa ra các sản phẩm thay thế
- Áp lực cạnh tranh tăng lên khi: Sản phẩm thay thế tốt có sẵn hoặc các sản
phẩm mới đang nổi lên; Sản phẩm thay thế hấp dẫn về giá; Hàng thay thế có chức
năng hoạt động tương đương hoặc tốt hơn; Người tiêu dùng chịu chi phí thấp khi
chuyển sang dùng sản phẩm thay thế
- Áp lực cạnh tranh yếu khi: Sản phẩm thay thế không tốt hoặc không sẵn có;
Sản phẩm thay thế có giá cao; Người tiêu dùng chịu phí cao khi chuyển sang dùng
sản phẩm thay thế.
Lực lượng 5: Cạnh tranh giữa những người mua hiện tại
- Thế thương lượng của người mua tăng lên khi: Chi phí chuyển đổi của
người mua sang thương hiệu hay sản phẩm thay thế khác thấp; số lượng người mua
lớn; Khối lượng mua của người mua lớn; Yêu cầu của thị trường là yếu hay giảm
sút; Chỉ có một số lượng ít người mua, mỗi người có vai trò quan trọng đối với
người bán; Người mua tạo uy tín cho người bán; Số lượng và chất lượng thông tin
cho người mua tăng lên; Người mua có khả năng trì hoãn mua nếu không muốn các

kiện giảm chi phí cho các đối thủ cạnh tranh.
b. Chiến lược nhà cung cấp chi phí tốt nhất
Mục tiêu của chiến lược nhà cung cấp chi phí tốt nhất là tạo ra lợi thế cạnh
tranh của Doanh nghiệp xuất phát từ việc có được các đặc tính sản phẩm vượt trội
so với các đối thủ cạnh tranh nhưng đánh bại họ về giá.
Thành công của chiến lược phụ thuộc vào các kỹ năng mang lại kết quả và
các tính năng hấp dẫn cho khách hàng với mức chi phí thấp hơn đối thủ.
Nhà sản xuất chi phí tốt nhất có thể thắng nhà sản xuất chi phí thấp toàn diện
và nhà sản xuất tạo sự khác biệt sản phẩm khi: Các thuộc tớnh/tớnh năng chuẩn hóa
không đáp ứng được các nhu cầu của khách hàng; Nhiều người mua nhạy cảm về
giá và giá trị.
Nên phối hợp chiến lược chi phí tốt nhất với chiến lược khác biệt hóa sản
phẩm để tạo hiệu quả cao như: Tạo ra sản phẩm có đẳng cấp với chi phí thấp hơn;
Mang lại giá trị cho khách hàng nhiều hơn đồng tiền khách hàng bỏ ra.
Một số giải pháp chủ yếu của chiến lược nhà cung cấp chi phí tốt nhất:
- Tạo ra giá trị hơn hẳn bằng cách đáp ứng hoặc cao hơn mong muốn của
khách hàng về đặc tính của sản phẩm và đưa ra mức giá thấp hơn họ nghĩ.
- Trở thành nhà cung cấp giá thấp về các sản phẩm với chất lượng sản
phẩm từ tốt đến tuyệt vời; Sau đó sử dụng lợi thế về chi phí để giảm giá các thương
hiệu cạnh tranh.
Khi sử dụng chiến lược nhà cung cấp chi phí tốt nhất này doanh nghiệp có
thể gặp các rủi ro như: Nhà cung cấp chi phí tốt nhất có thể bị ép giữa các tổ chức
sử dụng chiến lược nhà cung cấp chi phí thấp nhất và chiến lược khác biệt hóa.
Doanh nghiệp sử dụng chiến lược nhà cung cấp chi phí thấp nhất có thể lôi cuốn hết
khách hàng vì mức giá thấp hơn hoặc vị mức độ khác biệt hóa của Nhà cung cấp
khác biệt húa; Cỏc công ty hàng đầu về chi phí sẽ có thể thu hút khách hàng với
mức chi phí thấp hơn.
c. Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, dịch vụ rộng rãi
Mục tiêu chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, dịch vụ rộng rãi nhằm: (1) Tạo
ra các đặc tính sản phẩm, dịch vụ mang tính khác biệt làm cho khách hàng ưa thích

biệt, có yêu cầu riêng và nhu cầu này không lặp lại. Phát triển nhu cầu riêng biệt để
phục vụ thị trường mục tiêu.
Rủi ro gặp phải đối với chiến lược tập trung thị trường ngách: Đối thủ cạnh
tranh tìm được cách thức tiếp cận có hiệu quả tới năng lực của Công ty trong phục
vụ thị trường ngách; Sở thích của khách hàng chuyển hướng sang các sản phẩm có
thuộc tính được đa số khách hàng ưa chuộng, khi đó thị trường ngách trở thành một
phần của thị trường chung; Đoạn thị trường trở nên hấp dẫn có nhiều đối thủ cạnh
tranh.
(Micheal Porter: “Chiến Lược Cạnh Tranh”. NXB Khoa Học & Kỹ Thuật, 1998)

Chiến lược
nhà cung cấp
chi phí thấp
toàn diện
Chiến lược
khác biệt hoá
rộng rãi
Chiến lược nhà
cung cấp chi
phí tốt nhất
Chiến lược nhà cung
cấp chi phí thấ p tập
trung
Chiến lược khác biệt
hoá tập trung
Mục
tiêu
chiến
lược
Vùng rộng

khách hàng
nhiều giá trị hơn
so với khoản
tiền bỏ ra
Chí phí toàn bộ thấp
hơn so với đối thủ
phục vụ thị trường
ngách
Các đặc tính hấp dẫn đặc
biệt đối với khách hàng
ngách
Dòng
sản
phẩm
Sản phẩm cơ
bản tốt với ít tô
điểm (chất
lượng chấp
nhận được và ít
lựa chọn)
Đa dạng sản
phẩm, nhiều
chọn lựa, nhấn
mạnh vào điểm
khác biệt
Hàng với đặc
tính hấp dẫn,
phù hợp với các
tính chất cao
cấp

Liên tục giảm chi phí
trong khi bổ sung các
đặc tính phù hợp với
sở thích khách hang
ngách
Sản phẩm theo yêu cầu
khách hàng phù hợp với
thị hiếu và sở thích của
khách hang ngách
Trọng
tâm
Market
ing
Cố gắng chỉ rõ
những đặc tính
sản phẩm dẫn
đến chi phí thấp
Chào mời các
đặc tính khác
biệt hoá
Đặt ra mức giá
cao để bù đắp
chi phí thêm do
khác biệt hoá
Chào mời việc
đưa ra giá trị tốt
nhất
Hoặc đưa ra sản
phẩm tương
đương với giá rẻ

nhất trong quản
lý chi phí giảm
trong khi bổ
sung các chức
năng và thuộc
tính cao cấp
Kiên định phục vụ thị
trường ngách với mức
giá thấp, không làm
giảm hình ảnh của
công ty bằng cách
tham gia các mảng thị
trường khác hoặc bổ
sung sản phẩm khác
cho mảng thị trường
rộng hơn
Kiên định phục vụ thị
trường ngách tốt hơn đối
thủ, không làm hỏng
hình ảnh công ty tham
gia mảng thị trường khác
hoặc bổ sung sản phẩm
khác cho mảng thị
trường rộng hơn
Bảng 1.1: Các chiến lược cạnh tranh tổng quát theo mô hình của Michael Porter
* Mô hình nhóm chiến lược trong ngành.
Trong thực tế, các công ty trong một ngành thường tạo ra sự khác biệt với
các công ty khác theo những yếu tố như: các kờnh phõn phối mà họ sử dụng, các
phõn đoạn thị trường mà họ phục vụ, chất lượng sản phẩm dịch vụ, công nghệ, thái
độ với khách hang, giá…Do đó, hình thành nên các nhúm công ty mà trong đó mỗi

cản gia nhập nhúm mới và rào cản rời khỏi nhúm hiện tại (hay cũn gọi là rào cản di
động). Các rào cản di động này sẽ ít nhiều bảo vệ các công ty trong cùng một nhúm
chiến lược trước sụ gia nhập của các công ty thuộc các nhóm chiến lược khác.
Như vậy, xột trờn góc độ lợi nhuận trong ngành thì trường hợp tốt nhất là khi
các rào cản xâm nhập còn cao và các rào cản rút lui thấp. Khi đó, việc xâm nhập của
đối thủ mới sẽ bị ngăn chặn và những đối thủ cạnh tranh cũ nếu không thành công
thì cũng dễ dàng rời khỏi thị trường.
* Mô hình ma trận BCG.
Khi hoạch định chiến lược cạnh tranh, công ty phải đặt vấn đề bằng cách nào
mình có thể có được những lợi thế cạnh tranh thực sự hữu ích cho doanh nghiệp
trong từng thời kỳ. Có những ngành có rất nhiều cơ hội nhưng có những ngành có
rất ít cơ hội để tạo đặc điểm khác biệt. Công ty Boston Consulting Group đã phân
biệt bốn ngành căn cứ vào số lợi thế cạnh tranh có sẵn và quy mô của chúng:
- Ngành có khối lượng lớn: Ngành có khối lượng lớn là ngành trong đó cú
cỏc công ty chỉ có thể giành được một số ít lợi thế nhưng đó lại là những lợi thế lớn.
Lợi nhuận thấp
Ổn định
Lợi nhuận thấp
Mạo hiểm
Lợi nhuận cao
Ổn định
Lợi nhuận cao
Mạo hiểm
Bảng 1.2: Các rào cản và lợi nhuận
RÀO CẢN RÚT LUI
Thấp Cao
Cao
Thấp
RÀO CẢN
XÂM NHẬP