ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
*****
Bài Tập Nhóm
ĐỀ TÀI
LÀM CÁCH NÀO ĐỂ TRỞ THÀNH MỘT
NGƯỜI CHỦ TỐT TRONG MỘT NỀN
KINH TẾ TỒI TỆ
(How to be a good boss in a bad economy –Robert I.Sutton)
GV: TS. Nguyễn Hữu Lam
Nhóm thực hiện: Nhóm 24
Lớp: QTKD Đêm 3
Khóa: 19
Thành phố Hồ Chí Minh
Tiểu luận môn Nghệ Thuật Lãnh Đạo TS. Nguyễn Hữu Lam
Tháng 06 - 2011
Nhóm 24 – Cao học QTKD K19 Đêm 3 Trang 2
Tiểu luận môn Nghệ Thuật Lãnh Đạo TS. Nguyễn Hữu Lam
DANH SÁCH NHÓM 24
1. Đào Thị Minh Loan
2. Trần Thị Siêu
3. Võ Thanh Hiền
4. Nguyễn Hoàng Minh Trí (Nhóm trưởng)
LÀM CÁCH NÀO ĐỂ TRỞ THÀNH MỘT NGƯỜI
CHỦ TỐT TRONG MỘT NỀN KINH TẾ TỒI TỆ
Nhóm 24 – Cao học QTKD K19 Đêm 3 Trang 3
Tiểu luận môn Nghệ Thuật Lãnh Đạo TS. Nguyễn Hữu Lam
(How to be a good boss in a bad economy –Robert I.Sutton)

những phương pháp được cải tiến trong những năm dài của tăng trưởng kinh doanh,
bây giờ họ nhận ra vai trò của họ được xác định bởi một câu hỏi bất ngờ: Nhân
công nên được quản lý như thế nào khi sự sợ hãi là viển vông, sự tin tưởng đang
trượt dốc, và có vẻ như con đường phía trước sẽ vẫn khó khăn nhiều dặm? Đây
không phải là công việc hầu hết các thành viên trong ban quản trị và các nhà quản
lý ký giao kèo, và không phải tất cả mọi người sẽ có khả năng đối phó với tình hình.
Bài viết này được thiết kế để giúp những người muốn làm như vậy - đầu tiên bằng
việc làm rõ lý do tại sao quá khó để trở thành một ông chủ tốt, và sau đó bằng cách
chia sẻ cốt lõi của những gì các ông chủ tốt nhất làm trong thời điểm khó khăn.
Trạng thái song song có hại
Hãy là rõ ràng: không bao giờ là dễ dàng để trở thành một ông chủ giỏi, ngay
cả trong thời kỳ kinh tế tốt. Đó là thách thức bởi vì một trạng thái đối kháng không
may phát sinh một cách tự nhiên trong các mối quan hệ quyền lực không đồng đều.
Nghiên cứu khẳng định những gì nhiều người trong chúng ta đã nghi ngờ từ lâu:
Nhóm 24 – Cao học QTKD K19 Đêm 3 Trang 4
Tiểu luận môn Nghệ Thuật Lãnh Đạo TS. Nguyễn Hữu Lam
Những người giành được quyền lực hơn những người khác có khuynh hướng tự cho
mình là trung tâm hơn và quan tâm ít hơn đến những gì những người khác cần, làm
và nói. Đó sẽ là điều tồi tệ, nhưng vấn đề càng thêm tồi tệ vì những lời nói và việc
làm chỉ quan tâm đến mình của một ông chủ được xem xét kỹ lưỡng bởi những cấp
dưới của ông ta. Kết hợp, những khuynh hướng này tạo ra một trạng thái song song
có hại đáng được nghiên cứu kỹ hơn.
Để đánh giá đúng một nửa đầu tiên của trạng thái đối kháng – cái mà các ông
chủ có khuynh hướng không biết gì về quan điểm của cấp dưới của họ - xem xét
"cuộc thử nghiệm bánh quy” được báo cáo bởi các nhà tâm lý học Dacher Keltner,
Deborah H. Gruenfeld, và Cameron Anderson vào năm 2003. Trong nghiên cứu
này, các đội gồm ba sinh viên mỗi đội đã được hướng dẫn để viết một bài báo chính
sách ngắn. Hai thành viên của mỗi đội được phân công ngẫu nhiên để viết bài báo.
Thành viên thứ ba đánh giá nó và quyết định hai người kia sẽ được trả nhuận bút
bao nhiêu, có hiệu lực đối với những cấp dưới. Khoảng được 30 phút của buổi làm

của họ nhiều hơn ngược lại; những sinh viên biết về các cố vấn của họ hơn ngược
lại ". Fiske giải thích: "Mọi người chú ý đến người kiểm soát kết quả của họ. Trong
một nỗ lực để dự đoán và có thể ảnh hưởng đến những gì sẽ xảy ra với họ, mọi
Nhóm 24 – Cao học QTKD K19 Đêm 3 Trang 5
Tiểu luận môn Nghệ Thuật Lãnh Đạo TS. Nguyễn Hữu Lam
người thu thập thông tin về những người nắm quyền". Hơn nữa, mọi người có
khuynh hướng hiểu những gì họ nhìn thấy ông chủ làm theo một trạng thái tiêu cực.
Keltner và các đồng sự của ông báo cáo rằng khi con chó đầu đàn làm một động
thái không rõ ràng (cái mà chưa rõ là tốt hay xấu cho những cấp dưới), những cấp
dưới rất có khả năng hiểu nó như một dấu hiệu cho thấy có điều gì xấu sắp xảy ra
với họ. Những nghiên cứu liên quan cũng cho thấy rằng khi người ta cảm thấy bị đe
dọa bởi cấp trên của họ, họ trở nên mất tập trung trong công việc. Họ chuyển những
nỗ lực của họ sang việc cố gắng tìm hiểu điều gì đang xảy ra và đối phó với nỗi sợ
hãi và sự lo lắng của họ - có thể là tìm kiếm trên web cho sự hiểu biết sâu sắc hoặc
tụ tập với những đồng nghiệp của họ để ngồi lê đôi mách, than phiền, và trao đổi hỗ
trợ tinh thần. Kết quả là, hiệu suất bị giảm sút.
Ngay cả trong những thời điểm tốt nhất, các ông chủ cũng là nạn nhân của
trạng thái song song có hại này. Tuy nhiên, trong khủng hoảng, cả hai mặt của trạng
thái đối kháng được khuếch đại. Vì vậy, không phải là sự tưởng tượng của bạn, thật
là khó khăn hơn để trở thành một ông chủ tốt trong một nền kinh tế tồi. Sự căng
thẳng của chính bạn ép bạn ngưng lại một cách xúc động, để tập trung sự chú ý vào
những gì cấp trên của bạn để cho bạn quyết định, để chuyển vào trong tâm trí và vật
lộn với những nỗi sợ hãi của bạn. Mối đe dọa được tăng thêm là nguyên nhân của
việc những cấp dưới của bạn quan sát những hành động của bạn chặt chẽ hơn, tìm
kiếm những manh mối về những gì có thể xảy ra với họ và những gì họ có thể làm
với nó. Những mối đe dọa phát sinh trong những thời kỳ khó khăn cũng có khả
năng trở thành sự thực hơn là tưởng tượng, và gặp phải với tần số lớn hơn. Những
người liên quan chỉ là con người, với những điểm yếu, sự thoái thác và những điểm
mù thông thường. Tài xoay xở vẫn giữ nguyên, và nó đang được đưa vào một bài
kiểm tra khó bất thường.

CEO để đưa ra ghi nhớ đầu tiên đến nhân viên của tổ chức khi không có lợi nhuận.
Trong đó, anh ta đặt ra chi tiết tình huống tồi tệ như là kết quả khi thị trường cổ
phiếu và các khoản lời không thể phục hồi giá trong một thời gian nhất định. Nhưng
trong khi chuẩn bị nhân lực cho công việc trong tương lai có thể gây ra sự mất việc
làm ông ta đã đưa ra cam kết: sẽ không ai bị buộc thôi việc trước ít nhất ba tháng.
Được biết ở những công ty khác, nhà quản lý sẽ cắt giảm nhân viên lâu năm hơn là
những nhân viên có năng lực cần thiết, bởi vì họ được xác định là không có ích cho
công ty và vì vậy gây ra nỗi sợ hãi làm họ sao nhãng công việc vì việc sắp diễn ra.
Họ luôn theo dõi thông tin về việc cắt giảm này mặc dù việc này chỉ có thể xảy ra
trong tương lai xa ít nhất là sáu tháng nữa.
Tạo ra nhiều khả năng dự đoán được là phần chức năng quan trọng của việc
làm giảm các tình huống ngẫu nhiên. Tất nhiên, đôi khi con người lại muốn tìm
kiếm sự ngạc nhiên và mới mẽ. Hầu hết chúng ta hình thành nên quan điểm từ cuộc
sống, như cách nói của Arthur Conan Doyle, chúng ta ghét sự tồn tại tối tăm không
minh bạch. Nhưng nó không đúng trong trường hợp này, Khả năng dự đoán được
quan trọng để nhận thức rằng điều gì sẽ được nhận thấy: trường hợp ngạc nhiên hay
bình thường, công bằng hay bất công, cái được tạo ra bởi thói quen của những việc
mà tổ chức đã trải qua. Thật không may, điều tốt mà bạn có được trong qua khứ
càng làm biến dạng cách nghĩ đến việc sa thải, giảm lương hay những đồn thổi
khác. Khi các phát hiện được đưa ra, nó tạo ra chính sách không sa thải và gọi các
công ty sử dụng chính sách sa thải là “thiển cận và đáng ghét”, ví dụ là chính sách
cắt giảm nhân viên vào năm 1986, gây ra sự giận dữ và thất vọng cũng như sự bất
Nhóm 24 – Cao học QTKD K19 Đêm 3 Trang 7
Tiểu luận môn Nghệ Thuật Lãnh Đạo TS. Nguyễn Hữu Lam
cân xứng,và được nhận thấy từ những công ty có tính chất lịch sử như – Levi
Strauss and Hewlett- Packard là một minh họa- khi họ bị bắt buộc sa thải nhân viên.
Trong lúc đó, những công ty với lịch sử đối xữ nhân viên như là chi phí và là sẳn
sàng bỏ đi khi có những biến động xấu dường như tránh được sự va chạm này. Sau
cùng thì điều gì mà người ta mong đợi ? Một nghiên cứu vào năm 2006 ở 3080 nơi
làm việc của người Canada do Christopher Zatzick và Roderick Iverson đã chỉ ra

nghĩ tiêu cực từ sự việc này. Khi có thông tin nội bộ, họ luôn mong muốn là nó “
đơn giản, cụ thể và lặp lại”. Điều này tương tự như mong muốn của các tiếp viên
hàng không trên chuyến bay vào năm 1549 về cái được gọi là phép màu, ngay khi
máy bay lao thẳng xuống, họ cùng nhau hô vang “ cầu mong xui xẻo qua đi, trở
ngại qua đi”. Những người chỉ huy dẫn dắt họ vượt qua khủng hoảng cần đưa ra chỉ
dẫn rỏ ràng và dứt khoát. Theo lý lẽ khoa học mà Chip và Dan Heath đưa ra trong
cuốn “ Made to stick” thì người ta hành động tương tự với thông điệp như vậy.
Người chỉ huy giỏi nhất thường đưa kết luận tương tự nhau dựa trên kinh nghiệm
nền tảng. A G . Lafley một CEO khôn ngoan, nhân đạo và có năng lực của Procter
& Gamble cũng ở trong trường hợp này. Một trong những điểm nhấn về lời khuyên
của anh ta là “đi trên những con đường mòn đơn giản”.
Nhớ rằng: bạn cần nhiều thời gian cho việc chuẩn bị thông điệp và nhiều thời
gian hơn cho việc chắc chắn rằng tất cả những báo cáo chỉ dẫn của bạn sẽ cho biết
điều gì đang xảy ra và họ có thể làm gì, thậm chí bất cứ ai trong họ chỉ lướt nhìn
thông điệp và xúc động ngay cả khi bạn nói những thông tin không liên kết nhau.
Có sự hoài nghi cho rằng Lafley đã lập lại một vài thông tin trên theo lối “đường
mòn đơn giản”, vì thế họ cảm thấy chán những ý nghĩ ngớ ngẩn của anh ta. Nhưng
thực sự anh ta đủ thông minh để biết rằng có một ai đó đã đưa ra ý kiến này trước
anh ta và thông qua nó có thể biết ý định thực sự của anh ta. Nếu bạn không đưa ra
những điều tương tự lặp lại mà không làm người khác chán thì có thể sự lặp lại này
là vừa đủ hoặc thông điệp của bạn quá phức tạp.
Tạo ra sự kiểm soát
Mọi người thường không tham gia vào việc mà họ cảm thấy không có thế
mạnh. Điểm chung của công việc là để đạt được kết quả và sự ảnh hưởng. Đó là
điều mà tại sao người ta quá thất vọng trong các trường hợp không có sự hỗ trợ này,
điều này tương tự như người dẫn đầu trong một công ty yếu, anh ta có thể không
đưa ra được nhiều sự kiểm soát về việc gì sẽ xảy ra, nhưng thật quan trọng để họ có
thể nói làm thế nào và khi nào nó xảy ra.
Nhóm 24 – Cao học QTKD K19 Đêm 3 Trang 9
Tiểu luận môn Nghệ Thuật Lãnh Đạo TS. Nguyễn Hữu Lam

đồng hành không thể không nghe lỏm rằng công ty đang có kế hoạch cắt giảm nhiều
nhân viên trong tháng Ba, và ít nhất một người suy ra những gì công ty đối tác làm
Nhóm 24 – Cao học QTKD K19 Đêm 3 Trang 10
Tiểu luận môn Nghệ Thuật Lãnh Đạo TS. Nguyễn Hữu Lam
sau đó ông ta thông tin ra ngoài hai tá ứng cử viên cho việc sa thải. Hành khách đó
đã nhanh chóng đăng tải những tin tức trong blog của mình, vàtin tức này lan nhanh
chóng. (Để lấy lại lòng tin, công ty nhanh chóng xin lỗi vì sự vô ý của mình và thừa
nhận rằng những tin tức là sự thật.)
Dựa vào các đồng nghiệp của bạn. Một số bí ẩn đóng kín rõ ràng là không thể tránh
khỏi. Và ngay cả những ông chủ chăm chỉ nhất cần thời gian tránh xa tranh cãi để
phục hồi lại. Nhưng đừng để sự vắng mặt đó không giải thích được. Nhân viên của
bạn có thể đánh giá cao sức chịu đựng căng thẳng mà bạn chịu, và sẽ không ghét
bạn khi bạn bị thất bại Bạn sẽ không muốn là gánh nặng cho họ với những khó
khăn của bạn khi họ có khó khăn của mình, nhưng bạn và đội ngũ quản lý của bạn
có thể hỗ trợ nhau, và bạn sẽ có thể nói về nỗi lo sợ của nhóm nghiên cứu và các
vấn đề xung quanh.
Điều quan trọng là nhạy cảm sâu sắc với cách diễn giải của mọi người. Thực hiện
các cuộc họp kín kéo dài với thời gian mở cửa lâu hơn. Thông tin mọi thứ có thể
được truyền đạt, cả bằng văn bản và đối thoại. Trình bày rõ ràng khi bắt đầu sự
việc. Thể hiện sự ấm áp và quan tâm, và bất cứ điều lạc quan gì được chứng thực.
Trên cả việc nhìn người bằng mắt.
Người chủ cung cấp tin tức xấu cho thuộc cấp thì, bằng định nghĩa, tại một
điểm sau này trong chu kỳ cảm xúc của phản ứng để làm điều đó.
Trong thời gian áp đảo, một ông chủ tốt tìm cách để giử âm vang của những thành
tựu, tuy nhiên là thứ yếu. Nhà lý thuyết tổ chức Karl Weick cho thấy trong bài viết
kinh điển của ông “Nhỏ thắng” rằng khi một chướng ngại vật được dựng lên như là
quá lớn, quá phức tạp hoặc quá khó khăn, người ta được để áp đảo và đóng băng
trong các lối mòn của họ. Tuy nhiên khi những thách thức tương tự được chia thành
những thành phần ít đe dọa hơn, người ta sẽ tiến hành một cách tự tin để vượt qua
nó. Một ông chủ mà rôi biết tại một công ty đang gặp khó khăn gần đây đã thực

phải là để giúp chính bản thân họ và công ty. Greenberg phát hiện ra rằng những tác
động cuốn hút ảnh hưởng trên người nhân viên là tỷ lệ trộm cắp. Ở nhà máy mà giải
thích một cách cộc lốc tỷ lệ đó tăng tới hơn 9%. Nhưng ở nhà máy mà ban quản lý
giải thích một cách chi tiết và đầy lòng trắc ẩn nó chỉ tăng 6%. (Ở nhà máy thứ ba,
nơi mà không có cắt giảm lương, tỷ lệ đó được giữ ở mức cố định khoảng 4% trong
suốt thời gian mười tuần)
Sau đó lương được trả như cũ ở hai nhà máy đó, tỷ lệ trộm cắp ở cả hai trở về mức
nguyên thủy khoảng 4%. Sự lý giải của Greenberg cho rằng nhân viên ăn trộm
nhiều hơn ở hai xí nghiệp đó nơi mà sự cắt giảm được thực hiện ngay cả với những
người chủ, và bị ăn trộm ở hầu hết những xí nghiệp nơi mà những người quản lý tỏ
ra thiếu lòng từ bi bởi vì họ đã có nhiều hơn để có được. Điều này gợi ý thấy rằng
lòng trắc ẩn của ông chủ cộng với giá trị chung trong những lúc vui cũng như lúc
buồn. Cái gì là nhiều hơn, nó là tự do.
Lòng từ bi có thể thực hiện dưới nhiều dạng. Tại trái tim, nó đơn giản như việc chấp
nhận quan điểm của người khác, sự thấu hiểu nỗi lo lắng của anh ta, và thành thật
cố gắng để xoa dịu nó. Một người quản lý vừa hoàn thành vòng sa thải thứ hai chia
sẻ với tôi một bài học đáng giá mà cô ta đã học về sự thấu cảm là: Một người chủ
cung cấp tin tức xấu cho thuộc cấp thì, bằng định nghĩa, tại một điểm sau này trong
chu kỳ cảm xúc phản ứng đối với điều đó. Vào lúc họ nói người chủ đó đã làm việc
thông qua cú shock, giận giữ và bối rối, trải qua tất cả những viễn cảnh trong đầu bà
ta; ra quyết định; và đi đến những điều khoản với họ. “Mình cần phải nhắc nhở
chính mình”, người quản lý này nói, “điều đó người đi ngang qua bàn nghe được tin
đó lần đầu tiên và chỉ đang bắt đầu quá trình đó”. Không chỉ người đó chưa sẵn
sàng để tham gia vào những cân nhắc mà người chủ đang phát thảo, mà anh ta còn
bị khiếp sợ ở việc họ được giới thiệu một cách thản nhiên ra sao. Và như là một
người chủ, đừng giả định rằng phản ứng ban đầu của nhân viên sẽ vẫn tồn tại.
Người quản lý này bảo với tôi rằng những nhân viên mà đã ôm và cám ơn bà ta
thỉnh thoảng trở lại để thét lên với bà ta vài ngày sau đó, sau khi cú shock đã vơi đi.
Nhóm 24 – Cao học QTKD K19 Đêm 3 Trang 12
Tiểu luận môn Nghệ Thuật Lãnh Đạo TS. Nguyễn Hữu Lam

tuyên bố, cần dừng để xem xét xem nó sẽ nghe có vẽ ra sao đối với người dễ tự ái
và buồn phiền.
Dấu hiệu của một người chủ tuyệt vời
Những người chủ, người mà làm tăng khả năng dự đoán được, hiểu biết, kiềm chế
và từ bì, người ta sẽ cho phép nhân viên thực hiện nhiều nhất trong lúc lo lắng và sẽ
có được lòng trung thành sâu sắc của họ. Một người quản lý thể hiện cả bốn yếu tố
sẽ được xem như người có được sựng ủng hộ của người khác. Đó là một cụm từ hay
để giữ trong đầu khi mà bạn biết nhân viên của bạn có thể bị tổn thương bởi vì nó sẽ
cho biết tất cả những hành động lớn nhỏ của bạn. Nhiều năm cách đây, trong suốt
thời kỳ suy thoái, tôi làm một cố vấn cho nhóm chuỗi cung ứng trong công ty
Hewlet-Packard được gọi là SpaM. Công ty đang nổ lực cắt giảm chi phí và đã hạn
chế bánh doughnut miễn phí vào buổi sáng –một truyền thống lâu đời. Lúc đó,
những người ở SpaM đang làm việc nhiều giờ mà kiếm được chút ít tiền. Họ phiền
lòng đáng kề vào cái ngày mà bánh Doughnut biến mất, và hạnh phúc, tự hào và tạo
động lực đáng kể khi chủ của họ, Corey Billington, tìm ra một số ngân sách của
SpaM để đem Doughtnut trở lại. Tôi còn nhớ lúc đó đang ngồi ở phòng uống café
Nhóm 24 – Cao học QTKD K19 Đêm 3 Trang 13
Tiểu luận môn Nghệ Thuật Lãnh Đạo TS. Nguyễn Hữu Lam
buổi sáng ngay sau khi chúng trở lại. Một trong những nhân viên đầu tiên bước vào,
người đã nhận ra tôi, đã không thể không lên tiếng khi thấy bánh mì: “Không phải
là tuyệt vời sao khi có ông chủ làm nơi ẩn náu của bạn”.
Những người chủ làm những điều như vậy thường làm với nhiều mức độ. Tôi vẫn
nghe câu chuyện về Bill Compell đang lãnh đạo nhóm nhân viên cao cấp của GO,
một rắc rối với việc viết dựa trên máy tính công ty, vào những năm đầu 1990.
Campell được biết đến một cách triều mến như là một huấn luyện viên, bởi vì ông
ta là huấn luyện viên trưởng của đội bóng Colombia vào những năm 1970 và được
kính trọng một cách rộng rãi khắp ở thung lũng Silicon. (Ông ta được biết đến như
là một trong những cố vấn đáng tin cậy nhất của Steve Job). Ông ta đóng vai trò
chính trong việc phát triển nhiều công ty và cố vấn cho hàng tá ông chủ, từ đội ngũ
điều hành của Google đến Netscape người đồng sáng lập Marc Andressen, đến công

đã nhìn lại những ngày đó như những ngày đó như là thời kỳ tươi đẹp nhất
trong cuộc đời của họ.
Câu chuyện của Bill Campell chứa đựng một bài học mà những người chủ thường
quên là cho thấy những ẩn khuất và sự tuyệt vọng gây ra bởi thời kỳ kinh tế khó
Nhóm 24 – Cao học QTKD K19 Đêm 3 Trang 14
Tiểu luận môn Nghệ Thuật Lãnh Đạo TS. Nguyễn Hữu Lam
khăn: được hoặc mất, nếu người theo bạn tin rằng bạn luôn đứng về phía họ, điều
đó sẽ trở lại giúp đỡ bạn. NHưng nếu người ta tin rằng bạn sẵn sàng bán họ đi, nó sẽ
ám ảnh bạn suốt đời.
*TÓM TẮT Ý TƯỞNG
>> Không dễ dàng để là ông chủ trong thời kỳ suy thoái. Sự thôi thúc tự nhiên của
bạn là tập trung vào những mối quan tâm chính đáng riêng của bạn, nhưng cấp dưới
của bạn đang quan sát mọi hành động của bạn cho những đầu mối cho số phận của
họ.
>> Bạn cần phải xem xét lại những trách nhiệm của bạn trong giới hạn của những gì
cấp dưới của bạn có thể thiếu hầu hết trong những thời kỳ đáng lo ngại: khả năng
dự báo, sự hiểu biết, sự kiểm soát, và lòng trắc ẩn.
>> Bằng cách làm cho những thời kỳ khó khăn ít chấn thương tâm lý hơn, bạn sẽ
trang bị cho tổ chức của bạn để phát triển mạnh khi những điều kiện được cải thiện
- và có được sự trung thành của các cá nhân những người sẽ vẫn ở lại trong hệ
thống của bạn trong những năm tới.
* Ý TƯỞNG TRONG THỰC HÀNH
Vài năm trước Robert Sutton đã dẫn dắt một hội thảo với các nhà quản lý cấp cao
của Procter & Gamble đề cập đến tầm quan trọng của việc cung cấp nhân công với
khả năng dự báo, sự hiểu biết, sự kiểm soát, và lòng trắc ẩn. Hóa ra là cơ cấu tổ
chức của họ phù hợp với những gì họ đã học được trong bối cảnh đóng cửa nhà
máy. John E. Pepper, Jr., người là chủ tịch của P & G sau đó, đã giải thích một phân
tích nội bộ về những kết quả cái mà các hoạt động của quản lý đã có năng suất, việc
giữ được những người lao động đã được cung cấp công ăn việc làm ở nơi khác
trong công ty, và doanh số bán hàng trong các thành phố nơi mà việc đóng cửa xảy