BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

MÔN HỌC: QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
BÀI TẬP NHÓM
TRÌNH BÀY NỘI DUNG BÀI BÁO
“The Relationship between Human Resource Management
and Firm Performance in Malaysia”
Giảng viên: TS. Bùi Thị Thanh
Lớp: QTKD ĐÊM 5 - CAO HỌC K22
Nhóm: Đinh Vũ Xuyến – MS: 7701221438
Phạm Thị Thu Hương – MS 7701220493
TP. HCM tháng 12 năm 2013
1
1. Tên bài báo: MỐI QUAN HỆ GIỮA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ
HIỆU SUẤT CÔNG TY TẠI MALAYSIA
May-Chiun Lo (tác giả)
Trường Đại học Malaysia Sarawak, Khoa Kinh tế và Kinh doanh,
94.300 Sarawak, Malaysia
Điện thoại: 60-82-582-360 Fax: 60 82 671 794
E-mail:
Abang Azlan Mohamad
Trường Đại học Malaysia Sarawak
Khoa Kinh tế và Kinh doanh, 94.300 Sarawak, Malaysia
Điện thoại: 60-82-582-459 Fax: 60 82 671 794
E-mail:
Maw King La
Trường Đại học Malaysia Sarawak
Khoa Kinh tế và Kinh doanh, 94.300 Sarawak, Malaysia
2. Tóm tắt:

đến hiệu quả công ty.
3
Quản trị nhân sự và hiệu suất công ty đã trở thành nền tảng của một kỷ nguyên
mới trong việc quản lý lực lượng lao động đa dạng trong sự xuất hiện toàn cầu hóa.
Sarawak, một tiểu bang nằm ở Đông Malaysia, đã trải qua giai đoạn chuyển đổi
nhanh chóng từ lĩnh vực nông nghiệp và khai thác khoáng sản là chính sang lĩnh vực
sản xuất có tay nghề cao trong những năm 1990. Do đó, sự hiểu biết mối quan hệ
giữa quản trị nhân sự và hiệu suất công ty sẽ là một nền tảng cho các nhà quản lý
công ty, để hỗ trợ họ trong việc đạt được hiệu suất tốt hơn. Do đó mục đích chính
của nghiên cứu này là để điều tra các thành phần nhất định của quản trị nhân sự như
đào tạo, ưu đãi, đánh giá hiệu suất và công nghệ thông tin ảnh hưởng đến hiệu suất
công ty. Nghiên cứu này giả định rằng là trả lời cho câu hỏi như vậy sẽ có tác động
thích hợp cho sự phát triển kinh doanh và nâng cao hơn nữa giá trị thị trường của các
công ty.
4. Nền tảng lý thuyết
4.1. Hiệu suất công ty
Hiệu suất có thể được xem trong nhiều khía cạnh và ý nghĩa phụ thuộc vào sự
ứng dụng. Derek, Torrington và Laura (1995) đã quy hiệu suất như lợi nhuận ròng,
làm tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh , hiệu quả tổ chức tối đa và đạt được mục tiêu
tổ chức một cách cụ thể. Trong thực tế, Laitinen (2002) xác định hiệu suất như khả
năng của một chủ thể để tạo ra kết quả trong một không gian xác định trước , trong
mối quan hệ với một mục tiêu. Nghiên cứu gần đây được tiến hành bởi Cho và
Punick (2005) đã xác nhận rằng các nhà quản lý hàng đầu ngày càng gắn liền với
chất lượng hiệu suất công ty và do đó nó đã được xem là một trong những biến số
chính quan trọng trong việc đạt được lợi thế cạnh tranh dài hạn . Điều này được hỗ
trợ thêm bởi Yun và Good (2007) cho rằng lòng trung thành liên quan tích cực đến
lợi nhuận của công ty và sự tăng trưởng dài hạn. Thật vậy , nhà nghiên cứu nổi tiếng
đăng một điều gì đó về cách thức mà các quyết định đã được thực hiện trong các tổ
chức thành công cho thấy những hạt giống của sự thất bại cuối cùng ( Christiansen ,
1997).

cường năng suất lao động.
Nghiên cứu của Armstrong (2001), gắn kết sự khích lệ với thành công của mục
tiêu thiết lập trước đó được thiết lập để thúc đẩy mọi người làm việc hiệu quả hơn để
đạt được hiệu suất công ty ở mức cao hơn. Nghiên cứu này tiếp tục được hỗ trợ bởi
Ian, Jim và Haper (2004) đã lưu ý rằng sự khích lệ nên được kết hợp chặt chẽ với các
chiến lược tổ chức và được xem như là một phương pháp mà tổ chức có thể áp dụng
để đạt được năng suất cao hơn phù hợp với mục tiêu. Theo quan điểm của các nhà
nghiên cứu đề cập trên, giả thuyết sau đây được đề xuất.
H2: Nhấn mạnh hơn về ưu đãi người lao động, tiềm năng cao nhất để hiệu suất
công ty tốt hơn.
4.4. Công nghệ thông tin và Hiệu suất Công ty
Đổi mới công nghệ đã được phát hiện là có tác động mạnh mẽ và ảnh hưởng đến
hiệu suất công ty (Nohria & Gulati, 1996). Hitt, Hoskisson, và Kim (1997) tiếp tục
làm sáng tỏ rằng năng lực công nghệ của các công ty có ảnh hưởng quan trọng về
hiệu suất công ty trong dài hạn. Ngoài ra, Dave và Wayne (2005) kết luận rằng
nguồn nhân lực thường xuyên tìm ra các chương trình ứng dụng mới của công nghệ
để nâng cao năng suất và hiệu quả của họ trong một nỗ lực tác động đến hiệu suất
công ty .
Tuy nhiên, các nhà nghiên cứu trong quá khứ (McLoughlin & Harris , 1997)
phát hiện ra rằng tài khoản công nghệ trong kinh doanh là tối thiểu như nhiều công ty
tích hợp công nghệ để giao dịch, đáng ngạc nhiên, có tác động tương đối thấp đến
hiệu suất. Như đã nói bởi Mumford (2000), nếu các doanh nghiệp nhấn mạnh quá
nhiều vào kết quả, họ sẽ có xu hướng phát triển đổi mới công nghệ ở mức độ thấp để
tránh sự không chắc chắn cao. Do đó, chúng tôi cung cấp các giả thuyết sau đây .
H3 : Công nghệ thông tin sẽ có tương quan thuận đến hiệu suất công ty.
4.5. Đánh giá hiệu suất và hiệu suất công ty
6
Hệ thống đánh giá hiệu suất toàn diện làm thành các tiêu chuẩn so sánh nền tảng
để đánh giá hiệu suất cá nhân, làm nổi bật tiềm năng phát triển nghề nghiệp trong
tương lai, quan trọng nhất, để cải thiện hiệu suất ( Mullins , 2002). Lecky (1999)

đồng ý, 6 = đồng ý, 5 = hơi đồng ý, 4 = trung lập, 3 = hơi không đồng ý, 2 = không
đồng ý, và 1 = hoàn toàn không đồng ý.
6. Phát hiện
Hệ số alpha của Cronbach các yếu tố quản lý nhân sự dao động 0,75-0,80, tương
ứng. Hiệu suất công ty giữ lại tất cả 5 hạng mục, có hệ số Cronbach alpha là 0,83.
Nói chung, giá trị cho kết quả là các hạng mục được nhóm lại và các nhân tố có độ
tin cậy. Các kết quả của phân tích độ tin cậy được tóm tắt trong bảng 2.
Bảng 3 minh họa tương quan giữa các phần tử trong số các nhánh của thang đo
được lấy từ ma trận tương quan Pearson để xác định các nhánh thang đo đo lường
độc lập với khái niệm tương tự. Nói chung, các giá trị chỉ ra tương quan giữa các
phần tử giữa các biến độc lập là thấp, dao động 0,29-0,46 (p < 0,01 ), như vậy cho
thấy thang đo độc lập sử dụng để đo lường biến độc lập. Bên cạnh đó, một số các
biến độc lập đã được ghi nhận có tương quan đáng kể đến các biến tiêu chuẩn, dao
động từ 0,35-0,52 , được coi là giá trị tương quan giữa các phần tử thấp.
Phân tích hồi quy được thực hiện để kiểm tra các giả thuyết bao gồm những tác
động trực tiếp của quản lý nhân sự đến hiệu suất công ty . Bảng 4 trình bày các kết
quả phân tích .
Trong việc phân tích hiệu suất công ty, tác dụng chính của các biến độc lập đã
giải thích tổng cộng 40,4% của sự biên thiên trong hoạt động công ty. Hai thành phần
trong quản lý nhân sự, cụ thể là sự khích lệ và công nghệ thông tin đã được phát hiện
là có ý nghĩa đến hiệu suất công ty tại 0,35 (p < 0,01 ) và 0,23 (p < 0,05 ), tương ứng.
8
Một phân tích nhân tố khẳng định (CFA) với AMOS 6.0 đã được thực hiện để
kiểm tra cấu trúc bốn chiều giữa quản trị nhân sự với hiệu suất công ty. Như thể hiện
trong bảng 5, kết quả đã chỉ ra rõ ràng rằng chỉ có hai thành phần của quản lý nhân
sự đã được tìm thấy có tác động đáng kể đến hiệu suất công ty .
7. Thảo luận và Kết luận
Một số nhà nghiên cứu đã tiết lộ rằng có mối quan hệ quan trọng tiến triển giữa
quản trị nhân lực và hiệu suất công ty (Huselid năm 1995; Li, Zhao, và Liu, 2007;
Schuler & Jackson, 1987) và điều này cũng được xác nhận bởi lý thuyết nền tảng của

công ty. Điều này chứng tỏ rằng, các nhân viên đánh giá sự khích lệ và công nghệ
thông tin quan trọng hơn so với các khóa đào tạo hoặc sự đánh giá được đưa ra bởi
các công ty. Những phát hiện này là phù hợp với kết quả nghiên cứu trước đây cho
rằng những khoản phụ cấp ngày càng tăng và độc lập với các thu nhập khác tại nơi
làm việc có thể nâng cao hiệu suất của các công ty (Dudeck & Hall, 1991; Gruber,
năm 1996; Mumford, 2000).
8. Hạn chế và ý nghĩa
Những hạn chế chính của nghiên cứu này xoay quanh vấn đề lấy mẫu như kích
thước mẫu nhỏ báo cáo ở đây có thể đã ảnh hưởng đến kết quả hiện tại. Tuy nhiên ,
kích thước mẫu nhỏ cùng với báo cáo kết quả đáng kể nào cho thấy các kết quả hiện
tại được tìm thấy là đáng tin cậy. Thứ hai, nó có thể hiểu được rằng các vấn đề liên
quan đến môi trường tổ chức có thể đã ảnh hưởng đến một số trong những mối quan
hệ nghiên cứu. Rõ ràng, một cách tiếp cận theo chiều dọc sẽ đặt nhà nghiên cứu ở
một vị trí tốt hơn để rút ra kết luận có quan hệ nhân quả. Do đó, chỉ kết luận hoặc
thảo luận về các mối quan hệ chung giữa các biến quan tâm có thể được rút ra.
9. Các bảng kết quả phân tích:
10
11
12
10. Tài liệu tham khảo
Abernathy, W. J., & Utterback, J. M. (1978). Patterns of innovation in technology.
Technology Review, 80, 7, 40-47.
Appiah-Adu, K., & Singh, S. 91998). Customer orientation and performance: A
study of SMEs. Management Decision,36, 6, 385-399.
Armstrong, M. (2001). A handbook of human resource management practice, 8th Ed.
Kogan Page Limited.
Buckley, R., Caple, T. (2004). The Theory and Practice of Training. Kogan Page,
London.
Cho, H., & Pucik, V. (2005). Relationship between innovativeness, quality, growth,
profitability, and market value. Strategic Management Journal, 26, 555-575.

owner’s goals in sustaining entrepreneurship. Journal of Small Business
Management, 35, 1, 24-33.
Laitinen, E. K. (2002). A dynamic performance measurement system: Evidence from
small Finnish technology companies. Scandinavian Journal of Management, 18, 65-
69.
Lecky, R. (1999). Constructive appraisal. Thompson Marshall Publishing, London.
Li, Y., Zhao, Y., & Liu (2006). The relationship between HRM, technology
innovation and performance in China. International Journal of Manpower, 27, 7, 679-
697.
Lin, C. Y. Y., & Chen, M. Y. C. (2007). Does innovation lead to performance? An
empirical study of SMEs in Taiwan. Management Research News, 30, 2, 115-132.
Lupton, T. & Bowey, A. (1975). Handbook of salary and wage systems. Gower
Press.
McLoughlin, I., & Harris, M. (1997). Innovation, organizational change and
technology. London: International Thomson Business Press.
Mullins, J.L. (2002). Management and organizational behaviour, Prentice Hall.
Mumford, M. D. (2000). Managing creative people: Strategies and tactics for
innovation. Human Resource Management Review,10, 3, 313-351.
Nankervis, A.R, Compton, R. L., & McCarthy, T. E. (1999). Strategic human
resource management, (3rd Ed.), Nelson ITP, Melbourne.
Noe, R. A., Hollenbeck, J. R., Gerhart, B., & Wright, P. M. (2000). Human resource
management. Chicago, IL: Irwin.
Nohria, N., & Gulati, R. (1996). Is slack good or bad for innovation? Academy of
Management Journal, 39, 245-264.
15
Preece, J. (2000). Online communities: Designing usability, supporting sociability.
Chichester, UK: John Wiley & Sons
Rothwell, W., Sullivan, R., & McLean, G. (1995). Practicing organization
development: A guide for consultants. Jossey-Bass Pfeiffer, San Francisco, CA.
Sanchez, A. M., Jimenez, J. V., Carnicer, P. D. L., & Perez, M. P. (2007).