1
MỤC LỤC

Trang
MỞ ĐẦU 1
1. Tính cần thiết của đề tài 1
2. Mục tiêu nghiên cứu 2
3. Phương pháp nghiên cứu 2
4. Phạm vi nghiên cứu 3
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VIỆC NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CHO CÁC DOANH NGHIỆP CHẾ BIẾN
ĐIỀU 4
1.1. Năng lực cạnh tranh và những nội dung cơ bản của việc nâng cao
năng lực cạnh tranh 4
1
1
1
.
.
.
1
1
1
.
.

n
i
i
i
e
e
ệ
ä
ä
m
m
m
c
c
c
a
a
ạ
ï
ï
n
n
n
h
h
h


.
.
1
1
1
.
.
.
2
2
2
K
K
K
h
h
h
a
a
a
ù
ù
ù
i
i
i


g
g
g
l
l
l
ư
ư
ự
ï
ï
c
c
c
c
c
c
a
a
ạ
ï
ï
n
n


1
1
1
.
.
.
1
1
1
.
.
.
3
3
3
.
.
.
Q
Q
Q
u
u

v
e
e
ề
à
à
n
n
n
a
a
â
â
â
n
n
n
g
g
g
c
c
c
a

ự
ï
ï
c
c
c
c
c
c
a
a
ạ
ï
ï
n
n
n
h
h
h
t
t
t
r

.
.
X
X
X
a
a
a
ù
ù
ù
c
c
c
đ
đ
đ
ò
ò
ò
n
n
n
h

n
g
g
g
c
c
c
a
a
á
ù
ù
c
c
c
n
n
n
h
h
h
a
a
â

t
t
t
h
h
h
a
a
à
n
ø
ø
n
n
h
h
h
n
n
n
a
a
ă
ê

ạ
ï
ï
n
n
n
h
h
h
t
t
t
r
r
r
a
a
a
n
n
n
h
h
h

d
d
d
o
o
o
a
a
a
n
n
n
h
h
h
n
n
n
g
g
g
h
h
h
i
i
i

i
i
e
e
e
á
á
á
n
n
n
đ
đ
đ
i
i
i
e
e
ề
à
à
u
u
u
7
7
7
1.2.1. Đặc điểm các doanh nghiệp chế biến điều Việt Nam 7
1.2.2. Hệ thống các nhân tố cấu thành năng lực cạnh tranh của các
doanh nghiệp chế biến điều Việt Nam 9
Bài học kinh nghiệm từ quá trình phát triển, nâng cao năng lực cạnh tranh
của các doanh nghiệp chế biến điều n Độ 13
1
1
1
.
.
.
3
3
3
.
.
.
1

ì
n
n
n
h
h
h
p
p
p
h
h
h
a
a
a
ù
ù
ù
t
t
t
t
t

n
n
n
g
g
g
c
c
c
a
a
a
o
o
o
n
n
n
a
a
a
ê
ê
ê

ï
ï
ï
n
n
n
h
h
h
t
t
t
r
r
r
a
a
a
n
n
n
h
h
h

d
d
o
o
o
a
a
a
n
n
n
h
h
h
n
n
n
g
g
g
h
h
h
i
i
i
e

i
e
e
e
á
á
á
n
n
n
đ
đ
đ
i
i
i
e
e
ề
à
à
u
u
u


1
1
1
.
.
.
3
3
3
.
.
.
2
2
2
.
.
.
B
B
B
a
a

n
n
n
h
h
h
n
n
n
g
g
g
h
h
h
i
i
i
e
e
e
ä
ä
ä
m
m
m

t
t
N
N
N
a
a
a
m
m
m
1
1
1
7
7
7
2

.
.
.
N
N
N
a
a
a
ê
ê
ê
n
n
n
g
g
g
l
l
l
ư
ư
ư
ï
ï
ï

h
h
h
e
e
e
ä

ä
äc
c
c
h
h
h
e
e
e
á
á
á
b
b
b

2
2
2
.
.
.
2
2
2
.
.
.
N
N
N
a
a
a
ê
ê
ê
n
n
n

y
y
y
d
d
d
ư
ư
ự
ï
ï
n
n
n
g
g
g
t
t
t
h
h
h
ư
2
2
2
8
8
8
2
2
2
.
.
.
2
2
2
.
.
.
3
3
3
.
.
.


ï
ï
c
c
c
t
t
t
h
h
h
u
u
u
t
t
t
h
h
h
a
a
ậ
ä

í
í
í
c
c
c
h
h
h
v
v
v
a
a
à
ø
ø
d
d
d
ư
ư
ự



t
t
t
r
r
r
ư
ư
ư
ơ
ơ
ờ
ø
ø
n
n
n
g
g
g
3
3
3
5
5
5

ê
ê
n
n
n
g
g
g
l
l
l
ư
ư
ự
ï
ï
c
c
c
k
k
k
h
h

t
h
h
h
ò
ò
ò
t
t
t
r
r
r
ư
ư
ư
ơ
ơ
ơ
ø
ø
ø
n
n
n
g
g

.
N
N
N
a
a
a
ê
ê
ê
n
n
n
g
g
g
l
l
l
ư
ư

h
í
í
í
n
n
n
h
h
h
4
4
4
1
1
1
2
2
2
.
.
.
2
2

l
l
l
ư
ư
ự
ï
ï
c
c
c
n
n
n
g
g
g
u
u
u
o
o
ồ
à
à
n
n

c
c
c
4
4
4
7
7
7
2
2
2
.
.
.
2
2
2
.
.
.
7
7
7

ï
c
c
c
t
t
t
h
h
h
u
u
u
m
m
m
u
u
u
a
a
a
u
y
y
y
e
e
ê
â
â
n
n
n
l
l
l
i
i
i
e
e
ệ
u
ä
ä
u
u


â
4
4
4
9
9
9
2
2
2
.
.
.
2
2
2
.
.
.
8
8
8
.
.

c
c
c
c
c
a
a
ạ
ï
ï
n
n
n
h
h
h
t
t
t
r
r
r
a
a

á
ù
ù
v
v
v
a
a
à
ø
ø
g
g
g
i
i
i
a
a
a
ù
ù
ù



2.3. Các nhân tố khách quan tác động đến năng lực cạnh tranh của các
doanh nghiệp chế biến điều Việt Nam 54
2.3.1. Tiềm năng phát triển của nguồn nguyên liệu 54
2
2
2
.
.
.
3
3
3
.
.
.
2
2
2
.
.
.
N
N

h
ò
ò
ò
t
t
t
r
r
r
ư
ư
ư
ơ
ơ
ờ
ø
ø
n
n
n
g
g
g

C
C
C
h
h
h
í
í
í
n
n
n
h
h
h
s
s
s
a
a
á
ù
ù
c


k
k
k
h
h
h
í
í
í
c
c
c
h
h
h
,
,
,
h
h
h
o
o
o
ã
ã

a
N
N
N
h
h
h
a
a
à
ø
ø
n
n
n
ư
ư
ư
ơ
ơ
ớ
ù
ù
c

Đ
Đ
Đ
a
a
a
ù
ù
ù
n
n
n
h
h
h
g
g
g
i
i
i
a
a
á
ù
ù


n
n
g
g
g
l
l
l
ư
ư
ư
ï
ï
ï
c
c
c
c
c
c
a
a
a
ï

v
v
a
a
a
ø
ø
ø
l
l
l
ơ
ơ
ơ
ï
ï
ï
i
i
i
t
t
t
h

r
r
r
a
a
a
n
n
n
h
h
h
c
c
c
u
u
u
û
û
û
a
a
a

n
n
n
g
g
g
h
h
h
i
i
i
e
e
ệ
ä
ä
p
p
p
c
c
c
h

đ
đ
i
i
i
e
e
e
à
à
à
u
u
u
V
V
V
i
i
i
e
e
ệ
ä
ä
t
t

C
C
H
H
H
Ư
Ư
Ư
Ơ
Ơ
Ơ
N
N
N
G
G
G
I
I
I
I
I
I
I
I
I
:

A
A
Ù
Ù
Ù
P
P
P
N
N
N
A
A
A
Â
Â
Â
N
N
N
G
G
G
C

L
Ư
Ư
Ự
Ï
Ï
C
C
C
C
C
C
A
A
Ạ
Ï
Ï
N
N
N
H
H
H
T

C
C
A
A
Á
Ù
Ù
C
C
C
D
D
D
O
O
O
A
A
A
N
N
N
H
H
H
E
E
E
Á
Á
Á
B
B
B
I
I
I
E
E
E
Á
Á
Á
N
N
N
H
H
H

C
C
C
U
U
Ủ
Û
Û
A
A
A
V
V
V
I
I
I
E
E
Ệ
Ä
Ä
T
T
T
ï
c
c
c
t
t
t
i
i
i
e
e
ê
â
â
u
u
u
p
p
p
h
h
h


c
c
c
a
a
a
ù
ù
ù
c
c
c
d
d
d
o
o
o
a
a
a
n
n
n
h
h

c
h
h
h
e
e
ế
á
á
b
b
b
i
i
i
e
e
e
á
á
á
n
n
n
n
n
n
a
a
ă
ê
ê
m
m
m
2
2
2
0
0
0
1
1
1
0
0
0
h
ư
ư
ư
ơ
ơ
ơ
n
n
n
g
g
g
h
h
h
ư
ư
ư
ơ
ơ
ớ
ù
ù
n
n
n

i
i
e
e
ể
å
å
n
n
n
v
v
v
a
a
à
ø
ø
n
n
n
a
a
â

ê
n
n
n
g
g
g
l
l
l
ư
ư
ự
ï
ï
c
c
c
c
c
c
a
a
ạ

c
c
h
h
h
o
o
o
c
c
c
a
a
a
ù
ù
ù
c
c
c
D
D
D
N


N
N
N
a
a
a
m
m
m
6
6
6
5
5
5
3
3

h
h
ư
ư
ư
ơ
ơ
ơ
n
n
n
g
g
g
h
h
h
ư
ư
ư
ơ
ơ
ớ
ù
ù
n
n

h
a
a
a
ù
ù
ù
t
t
t
t
t
t
r
r
r
i
i
i
e
e
e
å
å
å
n
n

Đ
Đ
Đ
V
V
V
i
i
i
e
e
ệ
ä
ä
t
t
t
N
N
N
a
a
a
m

.
.
P
P
P
h
h
h
ư
ư
ư
ơ
ơ
ơ
n
n
n
g
g
g
h
h
h
ư

c
c
c
a
a
a
o
o
o
n
n
n
a
a
ă
ê
ê
n
n
n
g
g
gt
t
t
r
r
r
a
a
a
n
n
n
h
h
h
c
c
c
h
h
h
o
o
o

Đ
Đ
V
V
V
i
i
i
e
e
ệ
ä
ä
t
t
t
N
N
N
a
a
a
m
m

a
i
i
i
đ
đ
đ
o
o
o
a
a
ạ
ï
ï
n
n
n
h
h
h
i
i
i

3
3
3
.
.
.
2
2
2
.
.
.
G
G
G
i
i
i
a
a
ả
û
û
i

â
n
n
n
g
g
g
c
c
c
a
a
a
o
o
o
n
n
n
a
a
a
ê
ê

ï
ï
ï
n
n
n
h
h
h
t
t
t
r
r
r
a
a
a
n
n
n
h
h
h

o
o
n
n
n
h
h
h
n
n
n
g
g
g
h
h
h
i
i
i
e
e
e
ä
ä
ä
p

n
n
n
đ
đ
đ
i
i
i
e
e
ề
à
à
u
u
u
V
V
V
i
i
i
e
3
3
3
.
.
.
3
3
3
.
.
.
1
1
1
.
.
.
X
X
X
a
a
á
ù

y
m
m
m
o
o
o
â
â
â
d
d
d
o
o
o
a
a
a
n
n
n
h
h

a
a
à
ø
ø
t
t
t
r
r
r
ì
ì
ì
n
n
n
h
h
h
đ
đ
đ
o

h
h
h
e
e
ệ
ä
ä
p
p
p
h
h
h
u
u
u
ø
ø
ø
h
h
h
ơ

.
2
2
2
.
.
.
N
N
N
a
a
â
â
â
n
n
n
g
g
g
c
c
c

ư
ự
ï
ï
c
c
c
c
c
c
o
o
ô
â
â
n
n
n
g
g
g
n
n
n

3
3
3
.
.
.
3
3
3
.
.
.
N
N
N
a
a
â
â
â
n
n
n
g
g
g



l
l
l
ư
ư
ự
ï
ï
c
c
c
t
t
t
a
a
à
ø
ø
i
i
i
c

.
.
3
3
3
.
.
.
4
4
4
.
.
.
Đ
Đ
Đ
a
a
a
å
å
å
y
y
y


y
y
d
d
d
ư
ư
ự
ï
ï
n
n
n
g
g
g
v
v
v
a
a
a
ø
ø

i
e
e
e
å
å
å
n
n
n
t
t
t
h
h
h
ư
ư
ư
ơ
ơ
ơ
n
n
n
g
g

a
n
n
n
h
h
h
n
n
n
g
g
g
h
h
h
i
i
i
e
e
ệ
ä
ä
p
p
p

N
N
N
a
a
â
â
â
n
n
n
g
g
g
c
c
c
a
a
a
o
o
o


g
t
t
t
h
h
h
u
u
u
t
t
t
h
h
h
a
a
a
ä
ä
ä
p
p

i
n
n
n
,
,
,
p
p
p
h
h
h
a
a
a
â
â
â
n
n
n
t
t

ï
ï
b
b
b
a
a
á
ù
ù
o
o
o
t
t
t
h
h
h
ò
ò
ò
5
3
3
3
.
.
.
3
3
3
.
.
.
6
6
6
.
.
.
N
N
N
a
a

a
a
ả
û
û
n
n
n
a
a
a
ê
ê
ê
n
n
n
g
g
g
p
p
p
h

t
t
t
h
h
h
ò
ò
ò
t
t
t
r
r
r
ư
ư
ư
ơ
ơ
ơ
ø
ø
ø

7
7
7
.
.
.
N
N
N
a
a
â
â
â
n
n
n
g
g
g
c
c
c
a

n
n
n
g
g
g
t
t
t
h
h
h
u
u
u
m
m
m
u
u
u
a
a
a

i
i
i
e
e
ệ
ä
ä
u
u
u
đ
đ
đ
a
a
a
à
à
à
u
u
u
v

3
.
.
.
8
8
8
.
.
.
N
N
N
a
a
â
â
â
n
n
n
g
g
g

q
q
u
u
u
a
a
ả
û
û
n
n
n
g
g
g
u
u
u
o
o
ồ
à
à
n
n
n

c
c
)
)
)
7
7
7
9
9
9
3
3
3
.
.
.
3
3
3
.
.
.
9

a
o
o
o
k
k
k
h
h
h
a
a
ả
û
û
n
n
n
a
a
ă
n
ê
ê

r
a
a
a
n
n
n
h
h
h
v
v
v
e
e
ề
à
à
g
g
g
i
i
i

h
h
a
a
à
ø
ø
n
n
n
h
h
h
s
s
s
a
a
ả
û
û
n
n
n

E
E
E
Á
Á
Á
T
T
T
L
L
L
U
U
U
A
A
A
Ä
Ä
Ä
N
N
N

E
E
E
Ä
Ä
Ä
U
U
U
T
T
T
H
H
H
A
A
A
M
M
M
K
K
K

L
U
U
U
Ï
Ï
Ï
C
C
C
P
P
P
h
h
h
u
u
u
ï
ï
ï
l
l

ê
â
â
u
u
u
c
c
c
h
h
h
u
u
u
a
a
ẩ
å
å
n
n
n
a

c
c
h
h
h
o
o
o
n
n
n
h
h
h
a
a
â
â
â
n
n
n
h
h

X
X
X
K
K
K
P
P
P
h
h
h
u
u
u
ï
ï
ï
l
l
l
u
u
u

n
n
g
g
g
c
c
c
a
a
a
â
â
â
u
u
u
h
h
h
o
o
ỏ
û

v
a
a
a
á
á
á
n
n
n
P
P
P
h
h
h
u
u
u
ï
ï
ï
L
L

o
o
ó
m
ù
ù
m
m
l
l
l
ư
ư
ư
ơ
ơ
ơ
ï
ï
ï
c
c
c
s

á
á
b
b
b
i
i
i
e
e
ế
á
á
n
n
n
đ
đ
đ
i
i
i
e
e

rất to lớn. Đặc biệt, cùng với quá trình CNH–HĐH đất nước, các ngành công
nghiệp chế biến đã phát triển mạnh mẽ và có những đóng góp lớn cho phát
triển kinh tế đất nước, trong đó chế biến điều được xem là một ngành công
nghiệp non trẻ nhưng ngày càng trở nên cực kỳ quan trọng trong nền kinh tế
nước ta. Công nghiệp chế biến điều có vai trò quan trọng như vậy không
những chỉ vì nó đã thu về hàng trăm triệu đô la hàng năm cho đất nước từ
việc xuất khẩu mà còn vì nó đã giải quyết việc làm cho hàng trăm nghìn lao
động dư thừa ở nông thôn (một phần làm việc trực tiếp tại những nhà máy
chế biến và số còn lại làm việc ở các nông trường sản xuất), và rất nhiều lao
động làm việc ở khâu thu mua, vận chuyển. Nếu như vào năm 1990, sản
lượng điều nhân xuất khẩu của ta chỉ đạt khoảng 290 tấn thì đến năm 2005
sản lượng xuất khẩu đã lên đến 110.000 tấn; Lực lượng lao động từ khoảng
2.500 người (năm 1990) đã tăng lên khoảng trên 300.000 người vào năm
2005. Hiện nay, ngành công nghiệp chế biến điều của nước ta đã vươn lên vò
trí thứ hai trên thế giới về xuất khẩu và chỉ đứng sau Ấn Độ. Sở dó ngành
công nghiệp chế biến điều nước ta có tốc độ phát triển nhanh là vì cơ bản
Việt Nam là một quốc gia có tiềm năng rất mạnh để phát triển ngành công
nghiệp này. Tuy nhiên, trong bối cảnh có nhiều biến động và một môi
trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay, để giữ vững vò trí của mình trên thò
trường thế giới cũng như tiếp tục đóng góp cho công cuộc phát triển kinh tế
5
của đất nước, các doanh nghiệp chế biến điều VN cần phải xem xét và đánh
giá lại năng lực cạnh tranh của mình để từ đó có thể đưa ra các giải pháp
hữu hiệu nhằm cũng cố và phát triển vò thế cạnh tranh của mình trên thò

điều VN với một doanh nghiệp chế biến điều của các quốc gia khác thông
qua phương pháp hỏi ý kiến chuyên gia.
- Trên cơ sở phương hướng, mục tiêu phát triển cho các doanh nghiệp chế
biến điều nước ta, kết hợp với những kết quả được nghiên cứu để đưa ra
“Phương hướng nâng cao năng lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp chế biến
điều VN trong giai đoạn hiện nay và giải pháp thực hiện”
3. Phương pháp nghiên cứu
- Dùng phương pháp phân tích đònh lượng để phân tích các số liêu thứ cấp,
sơ cấp và đồng thời kết hợp phân tích đònh tính để từ đó đưa ra những đánh
giá, nhận xét về năng lực của từng yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của
các doanh nghiệp chế biến điều VN và những tác động của các nhân tố
khách quan đến năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp chế biến điều
VN.
- Vận dụng phương pháp Thompson – Strickland và thông qua số liệu sơ
cấp (thu thập được từ phương pháp hỏi ý kiến chuyên gia) để đánh giá năng
lực cạnh tranh của một doanh nghiệp chế biến điều VN nói chung.
- Dùng phương pháp tổng hợp để có cái nhìn tổng quát về năng lực cạnh
tranh của các doanh nghiệp chế biến điều nước ta và từ đó đưa ra phương
hướng và giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh cho họ.
4. Phạm vi nghiên cứu
- Đề tài thực hiện nghiên cứu trong phạm vi các doanh nghiệp chế biến
điều Việt Nam.
- Số liệu khảo sát sơ cấp: dựa vào bảng câu hỏi các ý kiến của chuyên gia
trong ngành.
- Số liệu thứ cấp có nguồn gốc từ Vinacas, Icard, Vinanet, một số tạp
chí…và các trang Web của các tổ chức khác.

8
nhất; nhưng một khi những kỹ năng này được thể hiện một cách cực đoan, nó
có thể sẽ dẫn đến một thực trạng tiêu cực với kết quả trái ngược.
1.1.2. Khái niệm năng lực cạnh tranh
Đã có rất nhiều các nhà kinh tế học, các nhà nghiên cứu đi tìm câu trả
lời cho những câu hỏi như: Vì sao lại có những công ty này mạnh hơn những
công ty khác? Vì sao lại có những quốc gia này giàu có hơn những quốc gia
khác? Liệu các công ty nhỏ, mới thành lập có khả năng cạnh tranh với các
công ty lớn mà danh tiếng đã được khẳng đònh không? Làm thế nào để có
thể cạnh tranh được?
Trong những năm thuộc thế kỷ 18, Adam Smith đã cố gắng lý giải câu
hỏi cái gì làm cho một quốc gia trở nên giàu có và ông đã cho ra đời lý
thuyết về lợi thế tuyệt đối trong tác phẩm Bản chất về sự giàu có của các
quốc gia. Đi xa hơn học thuyết của Adam Smith, David Ricardo đã xây dựng
lý thuyết lợi thế so sánh để lý giải về những lợi ích trong thương mại quốc tế
và cũng đồng thời lý giải cho việc vì sao có những nước phát triển hơn nhờ
vào việc khai thác những lợi thế tương đối của mình. Nhưng những đặc điểm
mới của cạnh tranh quốc tế, đặc biệt là sự phát triển của các hình thức đầu tư
nước ngoài với sự hình thành các tập đoàn đa quốc gia mà hình thức cạnh
tranh không chỉ giới hạn trong hoạt động XK mà còn thông qua các công ty
con ở nước ngoài, đã làm yếu đi các học thuyết cổ điển.
Trên cơ sở kế thừa lý thuyết về lợi thế so sánh, các nhà kinh tế học hiện
đại đã tập trung phân tích và dần dần hình thành nên một hệ thống khái niệm
mới về lợi thế cạnh tranh, năng lực cạnh tranh nói chung, năng lực cạnh tranh
quốc tế nói riêng để giải thích về động lực phát triển của các quốc gia cũng

không chỉ ra được đó là do đâu mà có. Và đònh nghóa trên làm cho khái niệm
năng lực cạnh tranh mang tính tónh. Nhưng thực tế, cạnh tranh và năng lực
cạnh tranh là những khái niệm động. Một doanh nghiệp lúc này có lợi thế
cạnh tranh nhờ những ưu thế như nguồn lao động rẻ hay gần nguồn nguyên
liệu nhưng lúc khác có thể mất lợi thế cạnh tranh khi doanh nghiệp khác có
lợi thế trên cơ sở những tiến bộ của khoa học công nghệ hay nhờ ưu thế về
10
qui mô, vốn. Vì thế, một doanh nghiệp được coi là có khả năng cạnh tranh
phải có khả năng duy trì và liên tục tăng cường khả năng cạnh tranh của
mình.
Các công ty có thể xây dựng lợi thế cạnh tranh từ nhiều nguồn, chẳng
hạn sự ưu việt về chất lượng, tốc độ, sự an toàn, dòch vụ, thiết kế, độ tin cậy,
cùng với chi phí thấp hơn, giá cả thấp hơn…Thông thường chính một kiểu
phối hợp độc đáo nào đó giữa các yếu tố này, thay vì một viên đạn bạc đơn
lẻ, đã tạo nên ưu thế [31].
Nổi bật nhất trong các học thuyết về năng lực cạnh tranh gần đây là học
thuyết của Michael Porter (Giáo sư nổi tiếng về chiến lược kinh doanh của
trường kinh doanh Harvard). Trong các tác phẩm của mình, Michael Porter
đã có những nghiên cứu rất toàn diên về năng lực cạnh tranh của các doanh
nghiệp, công ty và năng lực cạnh tranh của ngành cũng như của quốc gia.
Michael Porter cho rằng: “Để có thể cạnh tranh thành công, các doanh
nghiệp phải có được lợi thế cạnh tranh dưới hình thức hoặc là có được chi phí
sản xuất thấp hơn hoặc là có khả năng khác biệt hóa sản phẩm để đạt được
những mức giá cao hơn trung bình. Để duy trì lợi thế cạnh tranh, các doanh

1.1.3. Quan điểm về nâng cao năng lực cạnh tranh
Nâng cao năng lực cạnh tranh được coi là một trong những yếu tố quan
trọng góp phần thúc đẩy tăng trưởng xuất khẩu ổn đònh và bền vững. Trong
đó năng lực cạnh tranh được nhìn nhận từ hai góc độ, đó là năng lực cạnh
tranh của hàng hóa, sản phẩm và năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp.
Để xác đònh và đánh giá được một cách toàn diện năng lực cạnh tranh trên
tầm chiến lược quốc gia, các chuyên gia kinh tế cho rằng, nhất thiết cần hội
đủ hai khái niệm này.
1.2. Xác đònh hệ thống các nhân tố cấu thành năng lực cạnh tranh của
các doanh nghiệp chế biến điều Việt Nam
1.2.1. Đặc điểm các doanh nghiệp chế biến điều Việt Nam
Ngành công nghiệp chế biến điều là một ngành công nghiệp gia công
cần nhiều lao động phổ thông và ít vốn đầu tư. Do hàng rào hội nhập (tham
gia vào ngành) thấp, cho nên với mức lợi nhuận cận biên cao đã thu hút
nhiều doanh nghiệp mới tham gia vào ngành, cũng như kích thích các doanh
nghiệp hiện có mở rộng qui mô sản xuất. Thực tế ở nước ta cho thấy, trong
12
năm 1990 cả nước mới có chỉ 16 nhà máy chế biến điều với tổng công suất
chế biến 14.000 tấn hạt điều nguyên liệu/năm, nhưng đến năm 2005 cả nước
đã có hơn 100 nhà máy với tổng công suất chế biến khoảng 500.000 tấn hạt
điều nguyên liệu/năm, nhiều nhà máy trong số đó mới khai thác được
khoảng 60% - 70% công suất thiết kế.
Do đặc điểm của môi trường phát triển, các DNCBĐ của nước ta thường
có những đặc điểm sau:

tấn/năm, khiến cho chi phí sản xuất ngày một tăng cao [23]. Ngoài ra, vì các
phụ phẩm như vỏ hạt điều, thòt quả điều chưa được tận dụng tốt để làm ra
các sản phẩn khác nên hiệu quả kinh tế của các nhà máy chưa cao.
 Vốn để mua điều nguyên liệu dự trữ của các doanh nghiệp hàng năm
thường là vấn đề nan giải. Một trong những kênh huy động vốn chính của
các doanh nghiệp là các ngân hàng, nhưng bản thân các ngân hàng vẫn chưa
đáp ứng được yêu cầu về vốn của họ. [29]
1.2.2. Hệ thống các nhân tố cấu thành năng lực cạnh tranh của các doanh
nghiệp chế biến điều Việt Nam
Việc xây dựng danh mục các nhân tố, năng lực bộ phận cấu thành năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ thay đổi theo từng ngành và sản phẩm cụ
thể. Hiện nay, trong lónh vực chế biến điều vẫn chưa có một phương pháp
luận chung nào để đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp trong
ngành. Vì vậy, trong khuôn khổ đề tài này thì hệ thống các chỉ tiêu để đánh
giá năng lực cạnh tranh của một DNCBĐ sẽ được đưa ra dựa vào cơ sở là:
thứ nhất,Khái niệm năng lực cạnh tranh của DNCBĐ (như đã trình bày ở
trên); thứ hai, trong những nghiên cứu gần đây, các tồ chức quốc tế với sự hỗ
trợ chuyên môn của các kinh tế gia nổi tiếng cũng đã nổ lực đánh giá và tìm
kiếm các giải pháp nhằm lượng hóa lợi thế cạnh tranh của các của các tập
đoàn và công ty. Theo đó, các chỉ tiêu được đưa ra một cách toàn diện nhằm
đo đếm một cách đầy đủ những yếu tố then chốt ảnh hưởng và quyết đònh
năng lực cạnh tranh.
NLCT của doanh nghiệp chỉ bao hàm các nhân tố chủ quan, phản ánh nội
lực của doanh nghiệp, không bao hàm các nhân tố khách quan, các yếu tố

15
Theo nhận đònh của Philip Kotler, tác giả cuốn sách Những hiểu biết sâu
sắc về tiếp thò từ A đến Z, thì trong tất cả các trận chiến – quân đội, kinh
doanh, võ thuật – chiến thắng sẽ đến với bên có thông tin tốt hơn. Nói như
vậy để chúng ta có thể thấy được thông tin có vai trò quan trọng như thế nào
đối với các DN và đặc biệt là đối với các DN XK. Xuất phát từ vai trò của nó
đối với quá trình sản xuất kinh doanh, trong phạm vi đề tài này, khả năng thu
thập, xử lý thông tin và dự báo thò trường được xem như là một nhân tố dùng
để đánh giá NLCT của các DNCBĐ.
1.2.2.1.4. Khai thác thò trường
Đầu ra của một DN nói chung là vấn đề sống còn và có ảnh hưởng quyết
đònh đến toàn bộ quá trình kinh doanh tiếp theo của DN. Khả năng cạnh
tranh hiện tại của một DN được thể hiện rõ nét ở thò phần mà DN đang nắm
giữ trên thò trường. Hay nói cách khác, khả năng khai thác thò trường của một
DN nói lên phần nào NLCT của DN đó. Chính vì điều đó, khả năng khai thác
thò trường của các DNCBĐ cũng được liệt kê trong nhóm những nhân tố cấu
thành NLCT của các DNCBĐ.
1.2.2.1.5. Tài chính
Mọi cố gắng, nỗ lực trong các hoạt động của DN suy cho cùng cũng chỉ
để đạt được những mục tiêu như: ổn đònh và phát triển bền vững. Sự ổn đònh
và phát triển bền vững của DN lại được thể hiện tương đối rõ ràng và đầy đủ
thông qua các số liệu, chỉ tiêu tài chính của DN. Vì thế, đánh giá năng lực tài
chính của các DN cũng là cách để đánh giá NLCT của chính họ. Do đặc
điểm của các DNCBĐ nên khi xem xét yếu tố tài chính chỉ xem xét ở những

1.2.2.2. Các nhân tố khách quan tác động đến năng lực cạnh tranh của các
doanh nghiệp chế biến điều Việt Nam
Đối với các DNCBĐ nước ta, có rất nhiều yếu tố môi trường khách quan
có những ảnh hưởng, tác động nhất đònh lên các hoạt động sản xuất, kinh
doanh của DN. Tuy nhiên, trong phạm vi và điều kiện thực hiện đề tài này
thì chúng tôi chỉ xin được nêu ra và đề cập đến một số yếu tố có những tác
động mạnh lên NLCT của các DNCBĐ Việt Nam:
17
1.2.2.2.1. Tiềm năng phát triển của nguồn nguyên liệu
Như đã trình bày trong mục “II.2.1.7. Việc thu mua nguyên liệu”, nguồn
nguyên liệu đầu vào là cực kỳ quan trọng đối với các DNCBĐ. Do vậy, tiềm
năng phát triển của nguồn nguyên liệu sẽ là yếu tố môi trường không thể
không đề cập đến khi tính đến việc đưa ra các giải pháp để duy trì và nâng
cao năng lực thu mua cho các DNCBĐ.
1.2.2.2.2. Nhu cầu thò trường thế giới
Khả năng khai thác thò trường của các DN phụ thuộc và chòu sự chi phối
của nhu cầu thò trường là rất lớn. Nhu cầu càng lớn thì khả năng khai thác
càng mạnh và ngược lại. Ngoài ra, nắm bắt được đặc điểm tiêu thụ của thò
trường sẽ giúp cho DN dẽ dàng hơn khi đưa ra các giải pháp để nâng cao khả
năng khai thác thò trường của mình. Như vậy, nhu cầu thò trường cũng là một
yếu tố cần được phân tích và tìm hiểu kỹ.
1.2.2.2.3. Chính sách khuyến khích, hỗ trợ của Nhà nước
Các DNCBĐ nước ta đang hoạt động dưới sự quản lý và điều chỉnh ở
tầm vó mô của Nhà nước, nên tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh của

chày vồ đập lấy nhân. Trải qua nhiều thế kỷ, công nghệ chế biến điều ngày
nay của Ấn Độ đã có những bước cải tiến và phát triển.
Bảng 1-1: XK nhân điều và dầu vỏ điều của Ấn Độ từ niên vụ 2002 – 2003
đến 2004 – 2005
Nhân điều Dầu vỏ điều
Kim ngạch Kim ngạch
Niên vụ
Khối
lượng
(tấn)
(Triệu
Rupee)
(Tỷ
đồng)
Khối
lượn
g
(tấn)
(Triệ
u
Rupe
e)
(Tỷ
đồng)
2002 –
2003
1041
37
1933,0
2

6

19
Công nghiệp chế biến điều của Ấn Độ về cơ bản cho ra 3 loại sản phẩm
chính từ trái điều, đó là: nhân điều, dầu vỏ điều (Cashew Nut Shell Liquid)
và nước quả điều (cashew apples). Trong số những sản phẩm đó, nhân điều
là sản phẩm quan trọng nhất bởi nó chứa đựng hàm lượng protein cao và ít
cabohydrates, có thể làm ra từ nó những thực phẩm yêu thích, mặt khác, nó
cũng mang về cho Ấn Độ một nguồn thu ngoại tệ khổng lồ [36].
Ngành công nghiệp chế biến điều Ấn Độ gần trăm năm nay đã phát
triển theo những đònh hướng sau:
- Các nhà máy chế biến điều được đặt tại những vùng nông thôn gắn
liền với vùng nguyên liệu, và sử dụng các nguồn lực đòa phương như: năng
lượng, nguồn nhân lực.
- Các nhà máy tạo ra nhiều việc làm cho thanh niên nông thôn, sử dụng
rất nhiều lao động và các công đoạn rất ít sử dụng máy móc. Lao động đòa
phương thường là những lao động trẻ, lao động nữ (phụ nữ nông thôn Ấn Độ
là lực lượng lao động chính), 85% lao động trong các nhà máy là lao động
nữ.
- Nguồn năng lượng mà các nhà máy sử dụng thiên về chất đốt, rất ít
máy móc, rất ít dùng điện. Quy mô sản xuất nhỏ với công suất dưới 1000 tấn
nguyên liệu/năm. [35]
- Làm ra sản phẩm có chất lượng cao và có giá thành rẻ.
Với đònh hướng chế biến như vậy, Ấn Độ hiện là nước chế biến hạt điều

phải NK hàng năm được thể hiện trong bảng 1-2.

Bảng 1-2: Khối lượng NK hạt điều thô của n Độ niên vụ 2000-2001 đến
2004-2005
Niên vụ
2000-
2001
2001-
2002
2002-
2003
2003-
2004
2004-
2005
Khối lượng NK
(Tấn)
249.318 255.443 - 452.398 578.884
(Triệu
Rupe
e)
9.608 9.442 - 14.009,3 21.832,6
Kim
ngạ
ch
NK
(Tỷ
đồng)
4.804 4.721 - 7.004,65 10.916,3
Nguồn: www.cashewindia.org [36] (*) Tỷ giá quy đổi: 1Rupee =

- Ấn Độ đã quy hoạch một số vùng trồng điều có tìm năng thành
vùng XK điều như Maharashtra, Goa, Karnartaka, Kerala, Tamil Nadu và
bang miền Đông Orissa nhằm tập trung đầu tư để tăng năng suất và chất
lượng cây điều. Ngoài ra, còn có mục đích hướng tập trung các DNCBĐ về
22
các vùng này, giúp họ có điều kiện thuận lợi hơn trong thu mua nguyên liệu
và tuyển dụng lao động nông thôn tại đây.
- CEPC tác động các công ty cho phép các ban ngành và những
người nông dân giỏi được thu hoạch điều tại các đồn điền của công ty kinh
doanh và nếu làm được điều này, sản lượng dự kiến sẽ tăng ít nhất 50%.
- Kể từ năm 2002, Chính phủ Ấn Độ đã nỗ lực để bãi bỏ thuế NK và thuế
doanh thu cho các DN trong ngành điều nhằm đẩy mạnh sự phát triển của
ngành công nghiệp chế biến hạt điều.
Ngoài những thò trường truyền thống lớn như Mỹ và châu Âu, CEPC dự
đònh sẽ phục hồi lại những thò trường đã mất như điển hình là thò trường Úc.
Ấn Độ cũng sẽ tập trung khai thác những thò trường mới, và châu Á được
xem là thò trường tiềm năng phát triển trong tương lai với tốc độ tăng tiêu thụ
bình quân đầu người mạnh. Dự đoán thò trường XK điều nhân của Ấn Độ
trung bình 5 năm tới sẽ đạt khoảng 230.000 tấn mỗi năm, với tốc độ từ 5 đến
8% mỗi năm. Tuy nhiên, việc loại bỏ
(*)
Kế hoạch Sản xuất Đặc sản Nông nghiệp - VKUY được đưa ra nhằm
khuyến khích XK rau, quả, hoa và một số sản phẩm nông sản khác. Song kể
từ ngày 27/4/05, hạt điều đã bò xóa khỏi danh sách những sản phẩm này.

thêm, Ấn Độ với lực lượng lao động hùng hậu như vậy nhưng vẫn xảy ra
hiện tượng thiếu hụt lao động, do vậy ngành CNCBĐ của Việt Nam cũng cần
phải linh hoạt trong khâu ứng dụng các thành tựu công nghệ nhằm tăng tỷ lệ
cơ giới hóa, tự động hóa khi nguồn lao động trở nên khan hiếm.
 Các DNNN thường là những DN có quy mô vốn lớn so với các DN
ngoài quốc doanh, tuy nhiên, tính hiệu quả trong hoạt động thì thường kém
hơn so với DN ngoài quốc doanh. Điều này có nhiều nguyên nhân, nhưng
nguyên nhân dễ thấy nhất đó là bởi sự đầu tư quá mức về cơ sở vật chất mà
không tính đến tính hiệu quả. Đặc biệt, trong ngành CNCBĐ, nếu các DNNN
cũng làm như vậy thì rõ ràng cần phải xem xét lại. Việc cổ phần hóa, sắp
xếp lại các DNNN nên được chú trọng nhằm giúp cho các DN nâng cao
NLCT.
 Nhà nước nên có những chính sách hợp lý để phát triển vùng nguyên
liệu đáp ứng cho nhu cầu ngày càng tăng của các DN. Đồng thời quan tâm
24
đến những chính sách hỗ trợ cho các DN trong các hoạt động XNK, hoạt
động sản xuất…
 Cuối cùng, Nhà nước cần phải có những biện pháp để hạn chế và kiểm
soát tình trạng phát triển tràn lan của các DNCBĐ nhằm giúp cho ngành
công nghiệp chế biến phát triển bền vững.

CHƯƠNG II:
THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÁC DOANH
NGHIỆP CHẾ BIẾN ĐIỀU VIỆT NAM

Nhờ có công nghệ chế biến này, Việt Nam từ một nước XK thô từ những
năm 1990 đã vươn lên là nước chế biến và xuất khẩu điều lớn thứ 2 thế giới
vào năm 2002 sau khi vượt qua Braxin. Hiện nay, Việt Nam đã trở thành
nước XK công nghệ chế biến hạt điều và nhập khẩu điều thô về để chế biến.
[13]
Kể từ năm 1996, Việt Nam đã bắt đầu ngưng XK hạt điều thô và thay
vào đó là XK điều nhân đã qua chế biến. Nghóa là, công nghiệp chế biến hạt
điều của Việt Nam đã thực sự phát triển và hội nhập với thế giới.
Bảng 2-1: Khối lượng XK hạt điều và nhân điều của Việt Nam giai đoạn
1989 - 2005
Năm Hạt điều (tấn)
Nhân điều
(tấn)
Ghi chú
1989
5.800 260
1990
24.700 290
1991
30.600 390
1992
51.700 1.400
1993
47.700 6.000
1994
49.000 9.500
1995
15.000 18.260
1996
0 16.500