1


CÂU CÂU HỎI Nhóm phụ trách
1-
Ý nghĩa của Phân tích công việc và Hoạch định nguồn nhân lực cho
tổ chức trong bối cảnh Việt Nam hiện nay Nhóm 5- Bình
2-
Các chức năng của một BP (Business Partner) và tính khả thi của việc
tìm người cho vị trí này ở nước ta Nhóm 6 -Khanh
3-
Ý nghĩa của việc xây dựng một đơn vị nào đó thành một tổ chức học
tập và các điều kiện cần thiết để xây dựng nó. Nhóm Thương
4-
Xác định rõ các bước trong quy trình tuyển dụng một chức danh cụ
thể. Nhóm Quan
5- Đánh giá kết quả, hiệu suất và hiệu quả sau một chương trình đào tạo. Nhóm Thương
6-
Nhận xét về vai trò của bộ phận nhân sự trong một tổ chức ở VN hiện
nay? Nhóm 5( Bình)
7-
Phân biệt giữa Đánh giá công việc, Đánh giá thực hiện công việc và
Đánh giá năng lực nhân viên. Nhóm 4 (Luận)
8-
Những tồn tại trong việc đánh giá thực hiện công việc và đánh giá
năng lực nhân viên ở các tổ chức hiện nay. Nhóm 6(Khanh)
9-
Khó khăn trong việc áp dụng hệ thống KPIs và BSC ở Việt Nam. Cho
biết mối quan hệ giữa KPIs và BSC. Nhóm 4 (Luận)
10-
Thế nào là phương pháp trả lương 3P. Ý kiến của cá nhân về hình

giá chính xác yêu cầu của các công việc.
Tuyển dụng đúng nhân viên cho công việc, đánh giá đúng năng lực thực hiện
công việc của nhân viên và do đó trả lương, kích thích họ kịp thời, chính xác.
Ðặc biệt, phân tích công việc là công cụ rất hữu hiệu giúp các tổ chức, doanh
nghiệp mới thành lập hoặc đang cần có sự cải tổ hoặc thay đổi về cơ cấu tổ
chức, tinh giản biên chế nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
3. Tác dụng của phân tích công việc
Bảo đảm thành công hơn trong việc sắp xếp, thuyên chuyển và thăng thưởng
cho nhân viên.
Loại bỏ những bất bình đẳng về mức lương qua việc xác định rõ nhiệm vụ và
trách nhiệm của công việc.
Tạo kích thích lao động nhiều hơn qua việc sắp xếp các mức thăng thưởng.
Tiết kiệm thời gian và sức lực qua việc tiêu chuẩn hóa công việc và từ đó giúp
nhà quản trị có cơ sở để làm kế hoạch và phân chia thời biểu công tác.
Giảm bớt số người cần phải thay thế do thiếu hiểu biết về công việc hoặc trình
độ của họ.
Tạo cơ sở để cấp quản trị và nhân viên hiểu nhau nhiều hơn.
II. !"#$%&
1. '())*+,
Hoạch định NNL là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu NNL, đưa ra các chính sách
2
3
và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho DN có đủ NNL với các phẩm
chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao
2. -'./01/230'45'6'780
- Giúp tổ chức chủ động thấy trước được các khó khăn về nhân lực trong tương
lai để kịp thời đưa ra các giải pháp, kế hoạch ứng phó với nhưng khó khăn và
sự thay đổi của môi trường; Giúp tổ chức xác định rõ khoảng cách giữa hiện
trạng của nhân lực ở hiện tại với nhu cầu về nhân lực trong định hướng tương
lai của tổ chức.

4
đánh giá và dự đoán nhu cầu nhân sự liên quan đến. Giao tiếp nhu cầu chủ động với bộ
phận nhân sự của chúng tôi và quản lý kinh doanh, các HRBP tìm cách phát triển các giải
pháp tích hợp. Các HRBP công thức hoá quan hệ đối tác trên các chức năng nhân sự để
cung cấp dịch vụ giá trị gia tăng để quản lý và người lao động phản ánh các mục tiêu
kinh doanh của tổ chức. Các HRBP có thể bao gồm trách nhiệm nguồn nhân lực quốc tế.
Các HRBP duy trì một mức độ hiệu quả của kinh doanh văn hóa về vị trí các đơn vị kinh
doanh tài chính, kế hoạch tầm trung, văn hoá và đối thủ cạnh tranh.
TRÁCH NHIỆM:
o Tiến hành các cuộc họp hàng tuần với các đơn vị kinh doanh tương ứng.
o Tham khảo ý kiến với quản lý chuyên ngành hướng dẫn nhân sự khi thích hợp.
o Phân tích xu hướng và số liệu trong hợp tác với các nhóm nhân sự để phát triển
các giải pháp, các chương trình và chính sách.
o Quản lý và giải quyết các vấn đề quan hệ lao động phức tạp. Tiến hành điều tra có
hiệu quả, toàn diện và khách quan.
o Duy trì kiến thức sâu sắc về các yêu cầu pháp lý liên quan đến quản lý ngày-to-
ngày của người lao động, giảm thiểu rủi ro pháp lý và đảm bảo tuân thủ quy định.
Hợp tác với bộ phận pháp lý khi cần thiết / yêu cầu.
o Cung cấp hàng ngày hướng dẫn quản lý hoạt động quản lý chuyên ngành (huấn
luyện, tư vấn, phát triển nghề nghiệp, kỷ luật).
o Phối hợp chặt chẽ với quản lý và nhân viên để cải thiện các mối quan hệ công
việc, xây dựng tinh thần, nâng cao năng suất và duy trì.
o Hướng dẫn chính sách nhân sự và giải thích.
o Phát triển các điều khoản hợp đồng cho nhân viên mới, chương trình khuyến mãi,
chuyển.
o Có thể giúp các nhân viên quốc tế với nhiệm vụ người nước ngoài và các vấn đề
liên quan đến nhân sự.
o Hướng dẫn và nhập vào đơn vị kinh doanh tái cấu trúc, quy hoạch lực lượng lao
động, kế hoạch kế nhiệm.
o Xác định nhu cầu đào tạo cho các đơn vị kinh doanh và cá nhân điều hành nhu cầu

lực của nhân viên phòng nhân sự đòi hỏi rất cao. Ban đầu chỉ là vai trò admin, nhưng sau
thì tham gia sâu hơn về kinh doanh. Có thể học thêm MBA hay thêm các khóa về kinh tế
để thêm các kinh nghiệm.
5
6
7M,-'./01/C)*0N7JO8+;<4PC5D24Q<'D'+;<<R0':0'S0<TU
CD0(04)VF)*0W<')X<4YN7JO8QZ
-'./01/C)*0N7JO8+;<4PC5D24Q<'D'+;<<R0':0'S0<TU
 Giúp các thành viên trong tổ chức không ngừng nâng cao kỹ năng, tri thức, tạo
nên lợi thế cạnh tranh cho tổ chức trong điều kiện nền “kinh tế tri thức” như hiện
nay
 Nâng cao khả năng học hỏi, tiếp thu các công nghệ mới và khả năng học tập từ
những sai lầm của các thành viên trong tổ chức.
 Nâng cao văn hóa học tập (có nghĩa là sếp làm gương trong việc học tập làm cho
lính cảm thấy cần phải bắt chước) và chia sẻ tri thức trong tổ chức, cải thiện tư
tưởng “mình vì mọi người”, loại bỏ dần thói ích kỷ, che giấu tri thức.
 Tạo ra môi trường làm việc năng động, sáng tạo mà ở đó luôn khuyến khích và
đón nhận các ý tưởng mới.
 Góp phần cải thiện hình ảnh của tổ chức đối với các thành viên trong tổ chức
(khiến họ gắn bó lâu hơn) cũng như các đối tượng bên ngoài như đối tác làm ăn,
nhà phân phối Vì nếu là một tổ chức học tập thì chứng tỏ tổ chức đó quan tâm
đến việc phát triển cho nhân viên cũng như có khả năng đem lại tính chuyên
nghiệp và hiệu quả cao trong công việc.
#)VF)*0W<')X<4YN7JO8<R0':0'S0<TU
• Để xây dựng đơn vị thành một tổ chức học tập, các nhà quản lý của tổ chức
phải xác định rõ mục tiêu và tầm nhìn cũng như sự cam kết của tổ chức để đạt
được tổ chức học tập.
• Tất cả các thành viên của tổ chức từ lãnh đạo cho đến nhân viên phải nhận thức
được vai trò của việc học tập, trong đó lãnh đạo phải là người tiên phong để từ
đó tạo ra ảnh hưởng đến nhân viên.

kinh tế không đạt yêu cầu chung.
- Được quyền kiểm tra việc thực hiện chấp hành các văn bản pháp quy của Nhà nước, của
Công ty tại đơn vị cơ sở trên cơ sở đó đề nghị Tổng giám đốc ra các quyết định cần thiết
để chấn chỉnh kịp thời.
- Được quyền đề nghị Tổng giám đốc giao kế hoạch tiền lương, kế hoạch định mức, đơn
giá tiền lương tháng, quý, năm cho các đơn vị cơ sở và duyệt ký thanh toán lương, bảng
lương công nhân hàng tháng toàn công ty.
- Được Tổng giám đốc ủy quyền ký chứng từ nhập kho, cấp phát trang bị bảo hộ lao động
theo định mức chung của ngành; ký giấy nghỉ phép, nghỉ việc riêng, ký chốt sổ bảo hiểm,
xác nhận thời gian công tác cho cán bộ công nhân theo Bộ luật lao động, ký giấy mời
7
8
CBCNV khi có vi phạm kỷ luật lao động.
- Được Tổng giám đốc ủy quyền tạm thời đình chỉ, ngừng sản xuất ở những khâu công
việc hoặc toàn bộ dây chuyền khi thấy quá trình lao động sản xuất không an toàn có nguy
cơ gây hậu quả xấu tới sản xuất và sức khỏe người lao động.
- Được quyền yêu cầu các đơn vị cơ sở báo cáo đầy đủ, kịp thời các yêu cầu về tổ chức,
lao động, tiền lương, chế độ chính sách và các yêu cầu khác phục vụ công tác tổng hợp
báo cáo.
- Được quyền đề nghị Tổng giám đốc công ty khen thưởng, kỷ luật cán bộ công nhân
viên trong công ty.
- Được quyền từ chối nghiệm thu thanh toán các công trình và công việc giao cho các
đơn vị cơ sở không đúng các yêu cầu định mức lao động, đơn giá tiền lương.
- Các quyền hạn khác do Tổng giám đốc ủy quyền.
2. Trách nhiệm:
- Nắm vững hệ thống tổ chức quản lý sản xuất toàn công ty, nghiên cứu đề xuất các biện
pháp cải tiến bộ máy tổ chức quản lý gọn nhẹ và hiệu quả.
- Nắm vững danh sách và hồ sơ cán bộ công nhân viên toàn công ty, thường xuyên đánh
giá đội ngũ cán bộ công nhân đề xuất Tổng giám đốc phương hướng đào tạo, đề bạt, bổ
nhiệm cán bộ, bồi dưỡng nghiệp vụ cán bộ quản lý và đào tạo nâng cao tay nghề công

- Công tác đào tạo nguồn nhân lực.
- Chế độ chính sách cho người lao động.
- Lao động, tiền lương, thưởng…
cd0W0'
- Ngoại hình dễ nhìn.
- Có khả năng giao tiếp tốt.
- Có trình độ Đại học trở lên.
- Có đầy đủ hồ sơ cá nhân được cơ quan Nhà nước có thẩm quyền xác minh.
- Đảm bảo sức khỏe để hoàn thành tốt nhiệm vụ.
- Độ tuổi không quá 40.
- Ít nhất 5 năm kinh nghiệm trong ngành nhân sự, ưu tiên những người làm trong ngành
cao su.
9
10
- Đã qua các khóa tập huấn, bồi dưỡng, hội thảo chuyên đề về quản trị nguồn nhân lực.
- Có khả năng lãnh đạo và truyền nguồn cảm hứng làm việc cho người khác.

6?P^/26+
- Sơ yếu lý lịch.
- Đơn xin việc
- Bảng mô tả công việc đã trải qua, thành tích công việc đã đạt được, có xác nhân của nơi
làm việc cũ.
- Giấy khám sức khỏe
- Bằng cấp, chứng chỉ (Bản sao) và các giấy tờ khác có liên quan
9ZJYO_,
- Bộ phận tuyển dụng thu nhận và nghiên cứu hồ sơ: nắm các thông tin như học vấn, kinh
nghiệm, quá trình công tác, tri thức, sức khỏe, tính tình, đạo đức, tình cảm, nguyện vọng
… của ứng cử viên. Đồng thời có trách nhiệm sàn lọc loại bỏ các hồ sơ không đạt yêu
cầu tuyển dụng.
- Bộ phận tuyển dụng trình danh sách và hồ sơ ứng viên sàn lọc đạt yêu cầu lên Phó Tổng

am hiểu văn hóa, tình hình hoạt động của công ty. Muốn gắn bó lâu dài với công ty, có
tinh thần phấn đấu và luôn hoàn thành tốt nhiệm vụ. Có kinh nghiệm trong lĩnh vực nhân
sự và muốn công tác trong lĩnh vực nhân sự. Nếu nội bộ có ứng viên sáng giá trong nôi
bộ thì quy trình tuyển dụng Trưởng phòng Tổ chức – Lao động Tiền lương sẽ tiết kiệm
đáng kể thời gian và kinh phí.
7e,#(')(FX<f')*?g<CD')*?/+;<0'HP<AG'4D2<32
>0'HPhf?(0'AW)+iB
Đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo có thể thực hiện thông qua:  phân tích
thực nghiệm,  đánh giá sự thay đổi của học viên theo dựa trên bốn cấp độ: phản ứng,
học tập, hành vi và mục tiêu, đánh giá định lượng hiệu quả đào tạo.
 Phân tích thực nghiệm:
Chọn hai nhóm thực nghiệm, ghi lại kết quả thực hiện công việc của mỗi nhóm lúc
trước khi áp dụng chương trình đào tạo. Chọn một nhóm được tham gia vào quá trình đào
tạo, còn nhóm kia vẫn thực hiện công việc bình thường. Sau thời gian đào tạo, ghi lại kết
quả thực hiện cả về số lượng và chất lượng công việc thực hiện giữa hai nhóm: nhóm đã
11
12
được đào tạo và nhóm không được đào tạo. Phân tích so sánh kết quả thực hiện công việc
giữa hai nhóm với chi phí đào tạo sẽ cho phép xác định được hiệu quả của chương trình
đào tạo.
 Đánh giá sự thay đổi của học viên:
Đánh giá sự thay đổi của học viên dựa trên bốn cấp độ: phản ứng, học tập, hành vi và
mục tiêu.
Cấp độ 1: Phản ứng
Đánh giá phản ứng của học viên đối với chương trình đào tạo. Họ có thích chương
trình không? Nội dung chương trình có phù hợp với công việc thực tế của họ không? Có
xứng đáng với những chi phí về tiền bạc, thời gian của doanh nghiệp và cá nhân họ hay
không?
Thông qua phiếu thăm dò thường được phát vào cuối khoá học, học viên sẽ bày tỏ ý
kiến của mình về những khía cạnh khác nhau của khoá học, ví dụ như nội dung của

12
13
Do cấp độ đánh giá này liên quan đến những gì diễn ra sau khi học viên hoàn thành
khoá học và quay về với công việc, việc đánh giá này tốt nhất đuợc thực hiện ba hay sáu
tháng sau khi khoá học kết thúc vì hai lý do sau. Thứ nhất, học viên cần có thời gian để
ôn lại những gì họ được học và áp dụng nó vào thực tiễn. Thứ hai, rất khó để có thể dự
đoán chính xác khi nào những thay đổi trong biểu hiện công tác của học viên nhờ vào kết
quả đào tạo xảy ra. Kirkpatrick đề nghị cấp độ đánh giá này nên được thực hiện nhiều lần
để có thể xác định một cách toàn diện và đầy đủ ảnh hưởng của những thay đổi trên. Và
nếu có thể, nhà đào tạo cần đánh giá biểu hiện công tác của học viên trước và sau khi
tham gia đào tạo. Sự so sánh hai kết quả đánh giá sẽ chỉ ra liệu có thay đổi nào diễn ra
nhờ vào kết quả đào tạo hay không. Những phương pháp đánh giá có thể sử dụng ở cấp
độ này bao gồm câu hỏi thăm dò, khảo sát, phỏng vấn, quan sát trực tiếp. Những người
tham gia vào công tác đánh giá ở cấp độ này không chỉ có học viên mà còn bao gồm các
nhà quản lý, cấp trên trực tiếp, hoặc những người ở vị trí có thể quan sát được sự thay đổi
trong biểu hiện công tác của học viên.
Đánh giá ở cấp độ này tương đối phức tạp và khó thực hiện do cần có nhiều thời gian
và công sức để thu thập dữ liệu và rất khó dự đoán khi nào những thay đổi trong biểu
hiện công tác của học viên sẽ diễn ra. Hơn nữa, ngoài đào tạo, những biểu hiện công tác
còn có thể bị ảnh hưởng do nhiều yếu tố khác. Tất cả những điều trên đã làm cho các nhà
đào tạo nếu không bị bắt buộc sẽ không thực hiện cấp độ đánh giá này. Nhưng chúng ta
cũng không thể phủ nhận tầm quan trọng của cấp độ Ba. Nhiều nhà đào tạo cho rằng kết
quả của cấp độ Ba thể hiện chính xác hiệu quả đào tạo. Nó giúp các nhà quản lý có cái
nhìn thấu đáo về khả năng ứng dụng của đào tạo đối với thực tiễn sản xuất, hoặc những
chướng ngại ngăn cản học viên sử dụng những kỹ thuật hoặc quy trình đã được học vào
công việc.
Cấp độ 4: Mục tiêu
Đây là vấn đế quan trọng nhất, học viên có đạt được các mục tiêu của đào tạo không.
Nếu cuối cùng học viên vẫn không đạt được mục tiêu của đào tạo, năng suất chất lượng
tại nơi làm việc không tăng thì đào tạo vẫn không đạt được hiệu quả.

• Chi phí cơ hội do nhân viên tham dự các khóa đào tạo, không thực hiện được
các công việc thường ngày của họ.
Có hai cách tính chi phí – hiệu quả của đào tạo, giáo dục:
Theo tổng giá trị hiện thời NPV:
NPV = Giá trị hiện thời của các lợi ích gia tăng do kết quả của đào tạo – giá trị hiện thời
của các chi phí tăng thêm cho đào tạo.
Nếu NPV > 0 thì doanh nghiệp nên áp dụng các chương trình đào tạo.
Theo hệ số hoàn vốn nội tại:
Trong đó:
r
1
: lãi suất chiết khấu ứng với NPV
1
có giá trị dương gần bằng 0.
r
2
: lãi suất khấu ứng với NPV
1
có giá trị âm gần bằng 0.
NPV
1
: tổng giá trị hiện thời ở mức chiết khấu r
1
.
NPV
2
: tổng giá trị hiện thời ở mức chiết khấu r
2
.
Thông thường, doanh nghiệp chỉ nên đào tạo khi giá trị biên tế và chỉ số hòan vốn nội

- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
+ Định hướng nghề nghiệp
+ Huấn luyện, đào tạo, bồi dưỡng
+ Cập nhật kiến thức
+ Phát triển nghề nghiệp
- Duy trì, sử dụng và quản lý nguồn nhân lực:
+ Khuyến khích, động viên
+ Đánh giá kết quả làm việc
+ Trả lương, khen thưởng …
+ Xây dựng các mối quan hệ lao động lành mạnh
b/Vai trò chính của bộ phận quản trị nguồn nhân lực trong các tổ chức doanh nghiệp
Vai trò của bộ phận quản trị nguồn nhân lực được thể hiện qua các lĩnh vực sau:
- Thiết lập hoặc tham gia thiết lập các chính sách nguồn nhân lực
- Thực hiện phối hợp cùng các lãnh đạo trực tuyến hoặc các phòng ban khác thực
15
16
hiện các chức năng, hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
- Cố vấn cho lãnh đạo trực tuyến về các kỹ năng quản trị nguồn nhân lực
- Kiểm tra, đôn đốc việc thực hiện các chính sách và thủ tục về nguồn nhân lực
c/Các nhân tố ảnh hưởng đến việc quản trị nhân sự ở các Việt nam
- Các nhân tố môi trường bên ngoài:
+ Sự thay đổi nhanh chóng của bên ngoài.
+ Xu hướng toàn cầu hóa nền kinh tế.
+ Tính cạnh tranh ngày càng gay gắt.
+ Các yếu tố văn hóa Việt nam cũng như giá trị công việc của người Việt
Nam.
+ Tỉ lệ thất nghiệp trong các vùng.
+ Sự quan tâm và ủng hộ của Chính phủ Việt Nam cho các doanh nghiệp
vừa và nhỏ.
+ Phong cách quản trị nhân sự trong các công ty nhà nước và công ty lớn.

- Hầu hết các chức năng HR đều được chuẩn hóa và có hệ thống đánh giá, đo
lường chuẩn, mang tính định lượng cao.
2. Đối với các Tập đoàn lớn trong nước:
- HR đang dần được CEO đánh giá đúng vai trò quan trọng của mình tuy nhiên
chưa nhiều.
- Đã gần đạt đến chức năng phát triển nguồn nhân lực.
- Đã chuyên nghiệp hóa và chuẩn hóa một phần các chức năng HR.
- Được tham gia một phần nhỏ trong việc hoạch định chiến lược công ty.
- Thực hiện được vai trò tư vấn cho các BP khác.
3. Đối với các Công ty trong nước vừa & nhỏ
- Vai trò HR vẫn còn khá mờ nhạt.
- Chủ yếu làm chức năng hành chính - nhân sự.
- Trong mắt CEO vẫn chỉ là bộ phận giúp việc về giấy tờ, sổ sách, chấm công, trả
lương đúng quy định v.v
- Không có vai trò tư vấn CEO và cho các bộ phận khác.
- Chủ yếu là thừa hành và thực hiện các tác nghiệp chuyên môn
17
18
7p,'q<6<3)<A2C)*04(')(<'80')*0aC)*0CD4(')(
80'7C)dK0(00a<J')*/JZ
Đánh giá thực hiện công vệc cũng như đánh giá năng lực nhân viên là một hoạt
động quản lý nguồn nhân lực quan trọng nên trên thực tế nó luôn tồn tại trong tất cả các
tổ chức. Thông thường ở các công ty nhỏ sẽ đánh giá một các không chính thức vì quy
mô của họ nhỏ, họ thấy rằng xây dựng một hệ thống đánh giá là tốn kém và không cần
thiết đối với họ. Tuy nhiên những công ty có quy mô vừa và lớn việc đánh giá chưa chắc
được thực hiện đầy đủ. Chính vì vậy việc đánh giá thực hiện công việc và đánh giá năng
lực nhân viên ở các công ty Việt Nam hiện nay còn nhiều tồn tại:
o Một số phương pháp đánh giá tiên tiến trên thế giới hiện nay như: phương
pháp thang đo đánh giá đồ họa, phương pháp quản lý bằng mục tiêu ( đối
với việc đánh giá công việc của nhân viên) hay mô hình GSK, từ điển năng

m)/'*)q/=sCD
Khái niệm:
- *<'m^4)Y+07^t>=//0@s02A@O0/AO =sB là một hệ thống
quản lý dựa trên mục tiêu, tức là chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành các
chỉ tiêu cụ thể có thể đo lường được. Tập trung vào 4 chỉ tiêu (viễn cảnh):
+ Tài chính
+ Khách hàng, quá trình hoạt động nội bộ, hoạt động học tập và phát triển
(phi tài chính, động lực phát triển).
- * <'m 42HI u 4(' )( ')* 0a C)*0 >@J @Av2A+/0@
O)0/<2A B là công cụ đo lường, đánh giá hiệu quả công việc được thể hiện qua số
liệu, tỷ lệ, chỉ tiêu định lượng, nhằm phản ảnh hiệu quả hoạt động của các tổ chức hoặc
bộ phận chức năng hay cá nhân.
Mối quan hệ:
*BSC và KPI đi liền với nhau, BSC đi trước, KPI theo sau:
-BSC là hệ thống quản lý tổng thể giúp đánh giá sự hoàn thành mục tiêu của
doanh nghiệp thông qua các chỉ tiêu (4 viễn cảnh cân bằng), giúp doanh nghiệp phát triển
cân đối và bền vững.
-KPI là hệ thống đo lường – đánh giá cụ thể được áp dụng cho quản lý hệ thống
công việc của tổ chức, tự quản lý công việc của nhóm, tự quản lý công việc của cá nhân.
19
20
*BSC xác định mục tiêu xoay quanh bốn viễn cảnh cân bằng và KPI là công cụ hỗ
trợ để đo lường, đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu đó.
- Trong điều kiện thông thường: Mục tiêu của BSC là cái quyết định (là chất), và
kết quả của KPI là cái phụ thuộc (là lượng). Kết quả của KPI luôn thay đổi, có thể cao
hoặc thấp hơn mục tiêu của BSC, thông thường là cao hơn. Và khi kết quả của KPI cao
hơn đến một mức nào đó thì sẽ hình thành nên mục tiêu của BSC mới cao hơn. Mục tiêu
mới của BSC lại quyết định đến kết quả mới của KPI….
- Tuy nhiên cũng có những trường hợp thất thường: Mục tiêu của BSC thay đổi do một
số yếu tố như: Thay đổi tầm nhìn chiến lược, Chiến lược phát triển theo từng giai đoạn,

=HL0w,\(045'0(0<)d0'E4(')(, Đối với các vị trí cần xác định ngạch bậc
lương ta cần đánh giá theo 6 tiêu chí như sau:
-Nổ lực thể chất và tinh thần.
-Trình độ và kinh nghiệm.
- Khả năng đưa ra quyết định.
- Kỹ năng giao tiếp.
- Hậu quả của việc mắc sai sót.
Điều kiện làm việc.
=HL09,\7JO8F'<E'4)Y+, Mô tả/định nghĩa rõ ràng các mức điểm khác nhau
cho từng tiêu chí:
yz•#
21
22
=HL0M,'80')*4(')(f<R'bU4)Y+4(')(0'2<‚0':0O/'0aC)*0Z
- Ta ghi các chức danh công việc (nêu trên) vào cột chức danh trong bảng tính điểm
- Xem xét từng tiêu chí (6 tiêu chí) cho từng chức danh công việc: ở mỗi chức danh,
từng tiêu chí thuộc mức mấy ta điền vào Cột “mức” và tương ứng bao nhiêu điểm trong
bảng Phương pháp tính điểm ta ghi số điểm vào cột “điểm”.
- Lần lượt đánh giá hết các chức danh công việc.
- Tổng điểm của 6 tiêu chí cho từng chức danh công việc.
- Dựa vào tổng điểm và bảng điểm của ngạch lương ví dụ bên dưới để xác định mỗi
chức danh sẽ thuộc ngạch lương mấy:
30'0D<'gUf^T00DE<Z'a'g<<')X<0(030'U')0Q?m^T0)m
'/Z
9,yz>ƒc„!|s!B
M,yz|!…•>|„!ƒ|B
- Giao mục tiêu công việc
- Đánh giá kết quả công việc (thành tích)
- Thưởng kết quả công việc (thưởng thành tích)
22

− Làm cho trách nhiệm giải trình trở nên hiện hữu.
− Tăng cường phân quyền trách nhiệm quản lý ngân sách và nguồn nhân lực cho
từng ban, từng cơ quan → biên chế, phân loại, đánh giá thực thi, cho điểm và trả
lương
23
24
− Sử dụng lao động linh hoạt trong tình hình mới.
− Thuận lợi khi làm việc theo nhóm.
− Mức chi trả tiền lương cao.
7ww,ng4V45''HLCDU'(<<A)Y?8')*U0'2'7C)dK0(0O2/'
')*Un)*</+')*/J,
Định hướng và phát triển sự nghiệp cho nhân viên giúp họ phát hiện ra các khả năng
nghề nghiệp của bản thân, đưa ra quyết định đúng đắn trong nghề nghiệp và có kế hoạch
đầu tư vào việc đào tạo chính xác, tiết kiệm.
Doanh nghiệp Việt Nam có thể chia thành 3 nhóm:
+ Nhóm 1: doanh nghiệp, Tập đoàn nhà nước;
+ Nhóm 2: doanh nghiệp, Tập đoàn tư nhân quy mô lớn;
+ Nhóm 3: doanh ngiệp tư nhân vừa và nhỏ.
Tùy theo từng loại hình doanh nghiệp mà việc định hướng và phát triển nghề nghiệp cho
nhân viên rất khác nhau:
1. Đối với doanh nghiệp, Tập đoàn nhà nước:
+ Việc tuyển dụng nhân viên dựa vào các mối quan hệ là chủ yếu.
+ Việc phân công công tác cho nhân viên chưa thật sự phù hợp với năng lực và trình
độ của nhân viên. Nhân viên được bố trì vào các bộ phận theo kiểu đơn vị nào thiếu
người thì bổ sung nhân viên mới.
+ Do đó, việc định hướng, phát triển nghề nghiệp cho nhân viên không rõ ràng, chủ
yếu tập trung vào việc đào tạo các kỹ năng, nghiệp vụ theo biên chế nhân sự chưa thật sự
phù hợp với trình độ và năng lực của nhân viên.
+ Vấn đề định hướng và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên chưa được chú trọng và
công bằng chỉ tập trung vào các nhân viên đã có dọn đường sẵn (do có các mối quan hệ

* Một số ví dụ về việc định hướng và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên:
#!…#
Từ năm 2006 Tập đoàn Kinh Đô chính thức thành lập Trung tâm Đào tạo Kinh Đô với
mục đích định hướng, đào tạo và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên của Tập đoàn
1. Các chương trình đào tạo đã được triển khai:
Kể từ buổi đầu thành lập đến nay, KTC đã thực hiện đào tạo các khóa Kinh Đô way,
25