i

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
VŨ NGỌC HUÂN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ BIẾN LÂM
THỦY SẢN KHÁNH HÒA ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ



LUẬN VĂN THẠC SĨ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. ĐỖ THỊ THANH VINH Khánh Hòa - 2013
i LỜI CAM ĐOANTôi tên Vũ Ngọc Huân, lớp cao học QTKD 2009 Trường Đại học Nha Trang.
Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của tôi, số liệu sử dụng có
nguồn gốc rõ ràng, các tài liệu sử dụng được công bố công khai. Tôi xin chịu hoàn
toàn trách nhiệm về bản luận văn này.

Nha Trang, tháng 10 năm 2013
Tác giả luận văn Vũ Ngọc Huân



LỜI CAM ĐOAN
i
LỜI CẢM ƠN
ii
MỤC LỤC
iii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
vi
DANH MỤC BẢNG
vii
DANH MỤC HÌNH
viii
MỞ ĐẦU
1
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ CÔNG TÁC HOẠCH
ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 5
1.1.

Những khái niệm chiến lược và hoạch định chiến lược
5
1.1.1. Định nghĩa chiến lược 5
1.1.2. Định nghĩa hoạch định chiến lược 6
1.2.

Mục đích, vai trò của xây dựng chiến lược
6
1.2.1. Mục đích của xây dựng chiến lược 6
1.2.2. Vai trò của xây dựng chiến lược 7
1.3.

14
1.5.5.

Ma trận hình ảnh cạnh tranh
16
1.5.6.

Chuỗi giá trị
16
1.5.7.

Ma trận SWOT
19
1.5.8.

Ma trận hoạch định chiến lược có thể lựa chọn (QSPM)
20
iv

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN CHẾ BIẾN LÂM THỦY SẢN KHÁNH HÒA
22
2.1.

Tổng quan về Công ty Cổ phần chế biến lâm thủy sản Khánh Hòa
22
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển 22
2.1.2.

Chức năng và nhiệm vụ của Công ty

36
2.3.6.

Hoạt động nhân sự
37
2.3.7.

Hoạt động tài chính
41
2.3.8.

Hoạt động nghiên cứu và phát triển
48
2.3.9.

Ma trận các yếu tố bên trong
48
2.4.

Phân tích môi trường bên ngoài của Công ty Cổ phần chế biến lâm thủy sản Khánh
Hòa
50
2.4.1.

Phân tích môi trường vĩ mô
50
2.4.2.

Phân tích môi trường vi mô
54

3.1.2.

Mục tiêu cụ thể của Công ty
71
3.2.

Định hướng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần chế biến lâm thủy sản
Khánh Hòa đến năm 2020
73
3.2.1.

Xây dựng ma trận SWOT
73
3.2.2.

Phân tích các chiến lược đề xuất
75
3.2.3.

Lựa chọn các chiến lược khả thi
77
3.3. Các giải pháp để thực hiện chiến lược 90
3.3.1.

Giải pháp về nghiên cứu và phát triển
90
3.3.2.

Giải pháp về nguồn nhân lực
91
vi DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
 Bộ NNPTNT

:

Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn
 CĐ
 CNKT
 CNPT
 CP
:
:
:
:
Cao đẳng
Công nhân kỹ thuật
Công nhân phổ thông
Cổ phần
 CBCNV : Cán bộ công nhân viên
 DN
 ĐVT
:

Trung cấp

vii

DANH MỤC BẢNGBảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 14
Bảng 1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 15
Bảng 1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 16
Bảng 1.4 Ma trận SWOT 20
Bảng 2.1 Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty từ năm 2010-2012 27
Bảng 2.2 Doanh thu tiêu thụ các thị trường từ năm 2010 đến năm 2012 29
Bảng 2.3 Thống kê sản lượng tiêu thụ từ năm 2010 đến năm 2012 31
Bảng 2.4 Liệt kê máy móc thiết bị tại phân xưởng 35
Bảng 2.5 Thống kê sản lượng sản xuất 3 năm từ năm 2010-2012 của Công ty 35
Bảng 2.6 Cơ cấu sử dụng lao động theo giới tính, trình độ, tính chất công việc 39
Bảng 2.7 Bảng phân tích các chỉ tiêu đánh giá khả năng thanh toán 42
Bảng 2.8 Bảng phân tích các chỉ tiêu đánh giá tình hình hoạt động 44
Bảng 2.9 Bảng phân tích các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động 47
Bảng 2.10 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 48
Bảng 2.11 Số liệu kinh tế vĩ mô của Việt Nam giai đoạn 2008-2012 50
Bảng 2.12 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 58
Bảng 2.13 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE) 68

trong những năm qua đã tạo tiền đề cho sự phát triển các mặt kinh tế xã hội của đất
nước. Nhưng kinh tế thị trường có nghĩa là cạnh tranh. Cạnh tranh thúc đẩy sự phát
triển nhưng cạnh tranh bao giờ cũng có sự đào thải và thay đổi. Chỉ có doanh nghiệp
nào hoạt động đúng quy luật mới có thể tồn tại và phát triển được.
Ngành chế biến, xuất khẩu đồ nội thất bằng gỗ và mây tre đan là một trong 10
mặt hàng đứng đầu về xuất khẩu của Việt Nam. Tính đến năm 2012, Việt Nam có
khoảng 3.000 doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực này, tổng kim ngạch xuất khẩu
đạt 4,67 tỷ đô la Mỹ. Với số lượng lớn các doanh nghiệp tham gia sản xuất trong
ngành và sự đa dạng về chủng loại, tính năng, mẫu mã, kích cỡ, giá cả… của các sản
phẩm đồ nội thất làm tăng cơ hội cho người tiêu dùng khi lựa chọn sản phẩm, thị
trường trở nên cạnh tranh gay gắt hơn. Hơn nữa, việc Việt Nam gia nhập vào tổ chức
Thương mại Thế giới – WTO, tình hình kinh tế thế giới và Việt Nam hiện nay đang
lâm vào khủng hoảng trên diện rộng đã và đang tác động trực tiếp đến các doanh
nghiệp trong đó có doanh nghiệp sản xuất đồ nội thất, để đứng vững và vượt qua khó
khăn hiện nay và vươn lên trong tương lai buộc các doanh nghiệp phải thay đổi chiến
lược kinh doanh phù hợp với tình hình mới. Trước điều kiện và tình hình thực tế của
thị trường công việc kinh doanh của Công ty Cổ phần chế biến lâm thủy sản Khánh
Hòa cũng gặp nhiều khó khăn.
Công ty Cổ phần chế biến lâm thủy sản Khánh Hòa thì kể từ khi chính thức
hoạt động theo hình thức Công ty Cổ phần (ngày 01/04/1999) việc hoạch định chiến
lược vẫn theo hình thức của doanh nghiệp nhà nước trước đây là Xí nghiệp Chế biến
lâm thủy sản Khánh Hòa, công ty chưa có một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh,
mang tính chiến lược trung và dài hạn một cách khoa học, chỉ đề cập đến kế hoạch sản
xuất kinh doanh theo từng năm và các giải pháp mang tính cấp thiết phục vụ ngắn hạn.
Do vậy, với một nghiên cứu nghiêm túc dựa trên các cở sở lý thuyết về quản trị
chiến lược sẽ giúp Công ty Cổ phần chế biến lâm thủy sản Khánh Hòa có một định
hướng và chiến lược phù hợp với tình hình thực tế của nền kinh tế dựa trên nguồn lực
sẵn có của công ty và dựa trên các dự báo phát triển kinh tế mang tính khoa học.
2


”. Vì thế, tác giả cho rằng việc thực hiện nghiên cứu thông qua phân tích môi
trường bên trong và bên ngoài, xem xét mục tiêu kinh doanh để từ đó hình thành nên
các chiến lược kinh doanh phù hợp cho
Công ty Cổ phần chế biến lâm thủy sản
Khánh Hòa
nhằm giúp cho các nhà quản lý Công ty có cơ sở khoa học và thực tiễn
để lãnh đạo Công ty trong thời gian tới một cách hợp lý và hiệu quả nhất sẽ đáp ứng
các yêu cầu đặt ra về mặt thực tiễn.
3. Mục tiêu nghiên cứu
3.1. Mục tiêu chung
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần chế biến lâm thủy sản
Khánh Hòa đến năm 2020.
3

3.2. Mục tiêu cụ thể
- Nghiên cứu và phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công
ty nhằm nhận dạng điểm mạnh, điểm yếu;
- Nghiên cứu và phân tích các môi trường bên ngoài nhằm xác định cơ hội và
nguy cơ đối với Công ty;
- Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty đến năm 2020;
- Xây dựng các chính sách nhằm triển khai chiến lược nhằm tạo lợi thế cạnh
tranh cho Công ty.
4. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Là các hoạt động sản xuất kinh doanh chế biến gỗ - lâm sản xuất khẩu và Chiến
lược kinh doanh của Công ty Cổ phần chế biến lâm thủy sản Khánh Hòa.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
- Các số liệu thu thập cho giai đoạn 2010 – 2012.
- Khảo sát thu thập ý kiến chuyên gia được thực hiện vào tháng 4/2013.
5. Phương pháp nghiên cứu

phòng Công ty và những người có chuyên môn và kinh nghiệm trong lĩnh vực sản xuất
kinh doanh chế biến gỗ và lâm sản.
6. Ý nghĩa nghiên cứu của đề tài
6.1. Ý nghĩa khoa học
Đề tài hệ thống hóa những vấn đề lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp và áp dụng trong thực tế.
6.2. Ý nghĩa thực tiễn
Đề tài nghiên cứu giúp Công ty Cổ phần chế biến lâm thủy sản Khánh Hòa nắm
rõ các yếu tố bên ngoài và bên trong ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh của Công ty; từ
đó xác định được các vấn đề Công ty đang gặp phải và hoạch định chiến lược kinh
doanh, giúp Công ty giành lại và phát triển thị trường kinh doanh.
7. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, nội dung chính của
luận văn này gồm 3 chương.
Chương I: Cơ sở lý luận về chiến lược và công tác hoạch định chiến lược
Chương II: Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty Cổ phần chế biến
lâm thủy sản Khánh Hòa
Chương III: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần chế biến
lâm thủy sản Khánh Hòa đến năm 2020.
5

CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ CÔNG TÁC
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

1.1. Những khái niệm chiến lược và hoạch định chiến lược
1.1.1. Định nghĩa chiến lược
Chiến lược là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực của doanh nghiệp như:
con người, tài sản, tài chính… nhằm mục đích nâng cao và đảm bảo quyền lợi thiết
yếu của chính doanh nghiệp.

3
M.E. Porter (1980). Competitive Strategy 6

niệm của mình, tác giả đã chỉ rõ rằng chiến lược của một công ty bao gồm những mục
tiêu, những đảm bảo về nguồn lực (tài nguyên) để đạt được những mục tiêu và những
chính sách chủ yếu cần tuân theo (về cách thức hoặc đường lối) trong khi sử dụng các
nguồn lực này.
1.1.2. Định nghĩa hoạch định chiến lược
Là một quy trình có hệ thống nhằm đưa đến việc xác định các chiến lược kinh
doanh sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của công ty.
Việc xây dựng chiến lược cho một công ty là một nội dung rất quan trọng để cải
thiện tình hình hoạt động của công ty. Có bốn lý do chủ yếu để giải thích cho vấn đề này:
- Chiến lược giúp công ty đương đầu một cách linh hoạt với sự thay đổi quá
nhanh của môi trường (bao gồm môi trường bên trong và bên ngoài);
- Chiến lược giúp cho công ty phân bổ nguồn tài nguyên có hiệu quả nhất;
- Chiến lược là cơ sở để xác định các chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh
hiệu quả và đo lường những kết quả đó;
- Chiến lược giúp công ty cải thiện tình hình thông tin nội bộ qua việc theo dõi,
kiểm tra tình hình thực hiện chiến lược.
1.2. Mục đích, vai trò của xây dựng chiến lược
1.2.1. Mục đích của xây dựng chiến lược
- Giúp công ty xác định sứ mạng và mục tiêu, lựa chọn phương hướng để đạt
được mục tiêu và cho biết vị trí của công ty trong quá trình thực hiện mục tiêu;
- Giúp công ty thấy rõ cơ hội, nguy cơ từ môi trường bên ngoài cùng với các
điểm mạnh, điểm yếu của nội bộ công ty ở hiện tại và tương lai để phát huy những
điểm mạnh, hạn chế các điểm yếu nhằm tận dụng được cơ hội và giảm thiểu những
nguy cơ cho công ty;

- Phân bố các tài nguyên khan hiếm để tối đa hóa lợi ích;
- Duyệt xét các kế hoạch của SBU để xác minh tính nhất quán với nhiệm vụ
tổng quát;
Để tăng cường vị thế cạnh tranh của các SBU, cần phải :
 Chuyển giao kiến thức/kỹ năng tới các SBU;
8

 Tổ chức các hoạt động liên kết giữa các SBU với nhau.
1.3.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Một SBU (cấp đơn vị kinh doanh) thực chất là một đơn vị của một công ty, dựa
trên yếu tố cơ sở như:
- Một nhóm khách hàng độc lập;
- Có một số đơn vị cạnh tranh độc lập;
- Có những chiến lược độc lập;
- Có hệ thống kênh phân phối độc lập.
Một SBU được thành lập chủ yếu là do phân khúc thị trường dựa vào những cơ
sở, tiêu chuẩn nhất định về không gian địa lý, nhân khẩu học, hành vi khách hàng…
Đặc biệt hiện nay, xu hướng của SBU tập trung mạnh phân khúc thị trường vào khách
hàng. Bên trên các đơn vị SBU là toàn bộ công ty. Khi hoạch định chiến lược, chiến
lược của công ty cũng sẽ khác với chiến lược cấp SBU.
Ở chiến lược cấp công ty, mục tiêu chủ yếu là lợi nhuận và thu chi tài chính
phải đảm bảo. Còn ở cấp SBU, thì mối quan tâm chủ yếu là thu nhập và phí tổn dựa vào
các hoạt động chức năng như thương vụ, đầu tư, sản xuất, marketing, hành chính.
1.3.3. Chiến lược cấp bộ phận chức năng
Chiến lược chức năng được xây dựng và phát triển nhằm phát huy năng lực,
phối hợp với các hoạt động khác nhau ở từng bộ phận chức năng, tối đa hóa hiệu suất
nguồn lực, cải thiện và nâng cao kết quả hoạt động ở từng bộ phận chức năng để đạt
tới những mục tiêu của chiến lược kinh doanh, cũng như của cả tổng thể công ty.
Chiến lược cấp bộ phận chức năng bao gồm: chiến lược marketing, chiến lược tài
chính, chiến lược nghiên cứu và phát triển, chiến lược vận hành và chiến lược nguồn


Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R.David
Xét lại mục tiêu
kinh doanh
Thực hiện
bên ngoài để
xác định các
cơ hội và đe
dọa chủ yếu
Thiết lập
mục tiêu dài
hạn

Thi
ết lập

những mục
tiêu hàng

Thông tin phản hồi
Đánh giá
chiến lược
Thực thi
chiến lược
Hình thành
chiến lược
Nguồn: Fred R.David(2006), Khái luận về quản trị chiến lược, NXB thống kê
10

Quy trình quản trị chiến lược bao gồm ba giai đoạn (hình 1.1):
Giai đoạn hình thành chiến lược: là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh,
thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các mặt mạnh, mặt yếu bên trong và các cơ
hội nguy cơ bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn xây dựng và lựa chọn chiến lược
thay thế. Vì không một tổ chức nào có những nguồn lực vô tận nên các nhà quản trị
buộc phải đưa ra quyết định liên quan đến việc chọn lựa chiến lược thay thế nào sẽ có
lợi cho công ty nhiều nhất;
- Giai đoạn thực thi chiến lược: là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược,
huy động các nhà quản trị và nhân viên để thực hiện các chiến lược đã lập ra. Các hoạt
động cơ bản bao gồm: thiết lập các mục tiêu ngắn hạn, đưa ra các chính sách và phân
phối các nguồn tài nguyên. Việc thực thi chiến lược gồm việc phát triển các nguồn vốn
cho chiến lược, các chương trình, môi trường văn hóa và đồng thời kết hợp với việc
động viên nhân viên bằng các hệ thống khen thưởng và các mục tiêu dài hạn, các mục
tiêu hàng năm. Việc thực thi chiến lược còn liên quan đến những hoạt động marketing,
nghiên cứu và phát triển hệ thống thông tin;
- Giai đoạn đánh giá chiến lược: tất cả các chiến lược tùy thuộc vào thay đổi
tương lai vì yếu tố bên trong và bên ngoài thay đổi thường xuyên. Các hoạt động chính
yếu của giai đoạn này là: xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, đo
lường kết quả đạt được và thực hiện các hoạt động điều chỉnh. Giai đoạn này rất cần
thiết vì kết quả đạt được hiện tại không hẳn đã đảm bảo trong tương lai.

suất ngân hàng, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ lạm phát, thất nghiệp, thu nhập của người dân…
1.5.1.3. Các yếu tố xã hội
Các yếu tố xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp nhận và tôn
trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể. Những thay đổi về xã hội có ảnh
hưởng quan trọng đến thị trường gồm có người cung cấp và người tiêu thụ. Các yếu tố
của môi trường thường ít biến đổi hoặc biến đổi chậm nên khó nhận biết. Các yếu tố xã hội
thường thấy là: Các quan điểm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống và nghề nghiệp, phong tục
tập quán, truyền thống, thói quen, xu hướng tiêu dùng của người dân…
1.5.1.4. Các yếu tố về công nghệ
Các yếu tố về công nghệ là những yếu tố rất năng động, có tác động sâu sắc đến
doanh nghiệp. Những tiến bộ kỹ thuật, sự ra đời của công nghệ mới có thể tạo ra thị
trường mới, những ưu thế cạnh tranh của sản phẩm thay thế, mạnh mẽ hơn các ưu thế
hiện có, đe dọa các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu. Ngoài ra sự ra đời của
công nghệ có thể làm sản phẩm rẻ hơn, chất lượng cao hơn, giảm thời gian sản xuất,
có nhiều tính năng hơn làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn. Các yếu tố
công nghệ bao gồm: các thành tựu khoa học công nghệ, xu hướng công nghệ, tốc độ
12

phát triển công nghệ, chuyển giao công nghệ, chính sách khuyến khích của chính phủ
cho việc nghiên cứu và phát triển…
1.5.2. Mô hình năm tác lực
Để phân tích và dự báo môi trường vi mô, tác giả sử dụng mô hình năm tác lực
của Micheal Porter. Theo Micheal Porter đối với một ngành là một nhóm các công ty
sản xuất những sản phẩm và dịch vụ giống nhau, việc nghiên cứu môi trường tác
nghiệp là một nội dung rất quan trọng trong quá trình rà soát môi trường bên ngoài.
Môi trường tác nghiệp (môi trường ngành) gắn trực tiếp với doanh nghiệp, có tác động
trực tiếp đến doanh nghiệp và cũng bị ảnh hưởng ngược bởi doanh nghiệp.

cạnh tranh mới
Sản phẩm thay
thế
Người cung
cấp
Đối thủ
hiện tại
Khách hàng
Các đối thủ
tiềm ẩn
13

1.5.2.2. Nhà cung cấp
Nhà cung cấp là các tác lực cơ bản quyết định khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp. Nhà cung cấp có vai trò rất quan trọng trong việc đảm bảo cung cấp một cách
đầy đủ các nguồn lực hay đầu vào như: nguồn nguyên liệu, thiết bị, tài chính và cả
nguồn nhân lực. Những điều kiện có thể làm tăng áp lực của nhà cung cấp: Khả năng
lựa chọn sản phẩm thay thế của doanh nghiệp, lượng hàng mua…
1.5.2.3. Khách hàng
Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh, là
tác lực cơ bản quyết định khả năng tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Sự tín
nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp, sự tín nhiệm
đạt được do giữ đúng các cam kết, biết thỏa mãn tốt hơn các nhu cầu và thị hiếu của
khách hàng so với đối thủ cạnh tranh. Áp lực từ phía khách hàng xuất phát từ các điều
kiện: lượng hàng mua, khả năng lực chọn đối với sản phẩm thay thế, khả năng tự cung
cấp, mức độ quan trọng của sản phẩm đối với khách hàng, chi phí mua hàng, lòng
chung thủy của khách hàng…
1.5.2.4. Sản phẩm thay thế
Các sản phẩm thay thế là các sản phẩm khác loại nhưng có thể đáp ứng cùng
nhu cầu với một sản phẩm khác. Sản phẩm thay thế là các tác lực hạn chế mức lợi

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong
quá trình đánh giá các yếu tố bên trong. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố,
bao gồm cả điểm mạnh và điểm yếu;
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố
đó đối với sự thành công của các doanh nghiệp trong ngành. Tổng số các mức quan
trọng phải bằng 1,0;
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 1 đại điện cho điểm yếu
lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điểm mạnh lớn nhất;
Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó (= bước
2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng;
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định số
điểm về tầm quan trọng. Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm cao
nhất mà mỗi doanh nghiệp nhận được có thể là 4, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5.
Tổng số điểm lớn hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về các điểm nội bộ và ngược
lại nếu nhỏ hơn 2,5.
1.5.4. Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) giúp ta tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng
của các môi trường tới doanh nghiệp. Việc phát triển một ma trận EFE gồm 5 bước:
15

Bảng 1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Các yếu tố chủ yếu
bên ngoài
Mức độ
quan trọng
Phân
loại
Số điểm
quan trọng