BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
 HOÀNG THỊ PHƯƠNG THANH
NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA KHÁCH SẠN HÒN NGƯ, THỊ XÃ
CỬA LÒ, TỈNH NGHỆ AN
LUẬN VĂN THẠC SỸ



KHÁNH HÒA, NĂM 2013
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn Hòn
Ngư, thị xã Cửa Lò, tỉnh Nghệ An” là công trình nghiên cứu của bản thân tôi và chưa
được công bố trên bất kỳ phương tiện thông tin nào. Mọi sự giúp đỡ để hoàn thành đề
tài nghiên cứu này đã được cảm ơn đầy đủ, các thông tin trích dẫn trong đề tài nghiên
cứu này đều đã được chỉ rõ nguồn gốc.
Tác giả đề tài LỜI CẢM ƠN
Để thực hiện và hoàn thành đề tài Luận văn này, tôi đã nhận được sự hỗ trợ,
giúp đỡ và tạo điều kiện từ nhiều cơ quan, tổ chức và cá nhân. Luận văn cũng được
hoàn thành dựa trên sự tham khảo, học tập kinh nghiệm từ các kết qủa nghiên cứu liên
quan, các tạp chí chuyên ngành của nhiều tác giả ở các trường Đại học, các tổ chức
nghiên cứu, tổ chức chính trị…Đặc biệt là sự hợp tác của du khách và sự giúp đỡ của
các phòng ban thuộc UBND thị xã Cửa Lò trong quá trình thu thập dữ liệu nghiên cứu;
đồng thời là sự giúp đỡ, tạo điều kiện về vật chất và tinh thần từ phía gia đình, bạn bè
và các đồng nghiệp nơi tôi đang công tác.
Trước hết, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Cô giáo TS. Quách Thị Khánh
Ngọc - người hướng dẫn khoa học đã trực tiếp dành nhiều thời gian, công sức hướng
dẫn tôi trong quá trình thực hiện nghiên cứu và hoàn thành Luận văn.
Tôi xin trân trọng cám ơn Ban giám hiệu, Khoa kinh tế, Khoa đào tạo SĐH-
Trường Đại học Nha Trang, cùng toàn thể các thầy cô giáo đã tận tình truyền đạt những
kiến thức quý báu, giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và nghiên cứu.
Nhân đây, tôi xin chân thành cám ơn tất cả mọi người đã gúp đỡ tôi hoàn thành

1.1.2. Lý thuyết về năng lực cạnh tranh 3
1.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 5
1.2.1. Môi trường vĩ mô 5
1.2.2. Môi trường vi mô 9
1.2.3. Nội bộ doanh nghiệp 13
1.3. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 19
1.3.1. Thị phần của doanh nghiệp (Market share) 20 1.3.2. Tốc độ tăng trưởng thị phần của doanh nghiệp 21
1.3.3. Giá cả sản phẩm và dịch vụ 21
1.3.4. Chất lượng và độ đa dạng của sản phẩm 22
1.3.5. Chất lượng dịch vụ khách hàng 22
1.3.6. Khả năng tài chính 23
1.3.7. Năng lực quản lý và điều hành kinh doanh 23
1.3.8. Hiệu quả quảng bá thương hiệu 24
1.3.9. Khả năng nắm bắt thông tin 25
1.3.10. Kênh phân phối sản phẩm và dịch vụ 25
1.3.11. Trình độ lao động 26
1.4. Các công cụ sử dụng đánh giá năng lực cạnh tranh 26
1.4.1. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE Matrix –
External Factors Evaluation Matrix) 26
1.4.2. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ doanh nghiệp (IFE
Matrix – Internal Factors Evaluation Matrix) 27
1.4.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh 28
1.4.4 Ma trận điểm yếu – điểm mạnh – cơ hội – nguy cơ (SWOT) 29
1.5. Khái quát về kinh doanh khách sạn 32
1.5.1. Khái niệm kinh doanh khách sạn 32
1.5.2. Đặc điểm của kinh doanh khách sạn 33
1.5.3. Sản phẩm của kinh doanh khách sạn 35


2.4. Phân tích năng lực cạnh tranh của khách sạn bằng công cụ Ma trận hình
ảnh cạnh tranh 105
2.5 Phân tích ma trận SWOT để xác định vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp 107
2.5.1. Điểm mạnh 107
2.5.2. Điểm yếu 110
2.6. Nhận xét vị trí của khách sạn Hòn Ngư trên thị trường khách sạn của Thị xã
Cửa Lò 115
2.6.1. Những mặt đạt được 115
2.6.2. Những mặt hạn chế 116
Chương 3 117
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
KHÁCH SẠN HÒN NGƯ 117
3.1 CÁC CĂN CỨ CHO GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA KHÁCH SẠN HÒN NGƯ 117
3.1.1 Xu hướng phát triển của du lịch Việt Nam trong thời gian tới: 117
3.1.2 Tình hình phát triển du lịch tại thị xã Cửa Lò, tỉnh Nghệ An: 119
3.1.3 Phương hướng kinh doanh của khách sạn Hòn Ngư trong năm 2013:121
3.1.4. Mở rộng thị trường 121
3.1.5. Hoàn thiện hệ thống cung cấp dịch vụ 121
3.1.6. Nâng cao chất lượng sản phẩm và đa dạng hóa cơ cấu sản phẩm 121
3.1.7. Phát triển đội ngũ nhân viên 121
3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA KHÁCH SẠN HÒN NGƯ 122
3.2.1. Tăng cường chất lượng sản phẩm 122
3.2.2 Giải pháp cho chiến lược giá cả: 126 3.2.3 Tăng cường các kênh phân phối. 128
3.2.4 Xúc tiến quảng cáo 129


DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.2: Ma trận SWOT 30
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh khách sạn Hòn Ngư năm 2010 – 201251
Bảng 2.2.: Tổng sản phẩm trong tỉnh Nghệ An 9 tháng đầu năm 2013 (GRDP)
(Theo giá so sánh 2010) 57
Bảng 2.3 Hệ thống khách sạn nổi bật tại Cửa Lò 70
Bảng 2.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của khách sạn Hòn Ngư,
Thị xã Cửa Lò 75
Bảng 2.5: Cơ cấu lao động của khách sạn Hòn Ngư theo bộ phận giai đoạn 77
Bảng 2.6: Cơ cấu nguồn vốn của khách sạn Hòn Ngư giai đoạn 2010 – 2012. . 78
Bảng 2.7: Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) của khách sạn Hòn Ngư, Thị
xã Cửa Lò 87
Bảng 2.8: Thống kê kết quả kinh doanh các năm từ 2010-2012 89
Bảng 2.9. Thị phần của khách sạn Hòn Ngư năm 2012 90
Bảng 2.10: Thị phần tương đối của khách sạn Hòn Ngư so với khách sạn Xanh91
Bảng 2.11: Tốc độ tăng trưởng doanh thu của khách sạn Hòn Ngư năm 2012 92
Bảng 2.12 Giá phòng khách sạn Hòn Ngư 92
Bảng 2.13: Kết quả tổng hợp ý kiến đánh giá khách hàng về giá cả sản phẩm
dịch vụ của khách sạn Hòn Ngư. 93
Bảng 2.14: Kết quả tổng hợp ý kiến đánh giá khách hàng về giá cả dịch vụ của
các khách sạn 3 sao trên địa bàn thị xã Cửa Lò 94
Bảng 2.15: Kết quả tổng hợp ý kiến đánh giá khách hàng về chất lượng sản
phẩm dịch vụ của khách sạn Hòn Ngư 95
Bảng 2.16: Kết quả tổng hợp ý kiến đánh giá khách hàng về chất lượng sản
phẩm dịch vụ của các khách sạn 3 sao trên địa bàn thị xã Cửa Lò 95
iii

Bảng 2.17: Kết quả tổng hợp ý kiến đánh giá khách hàng về độ đa dạng sản

Hình 2.6. Phòng hội nghị - KS Hòn Ngư 47
Hình 2.7. Lượng khách quốc tế đến Việt Nam 6 tháng đầu năm 2013 54
Hình 2.8. GDP bình quân đầu người qua các năm 56
Hình 2.9. Các kênh đặt phòng năm 2012 60
Hình 2.10: Quảng trường Bình Minh – Cửa Lò 64 v

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài

Việt Nam là đất nước có nhiều danh lam thắng cảnh và bãi biển đẹp, đó là một
trong những yếu tố phát triển ngành du lịch trở thành ngành kinh tế mũi nhọn. Với
tiềm năng du lịch đa dạng và phong phú, đất nước ta đang là điểm đến của nhiều du
khách khắp nơi trên thế giới. Khép lại năm 2012, tổng lượng khách quốc tế đến Việt
Nam đạt hơn 6,8 triệu lượt người, tăng 13,8% so với năm 2011. Cũng trong năm này,
khách du lịch nội địa đạt 32,5 triệu lượt, tăng hơn 8,3% so với năm 2011. Tổng doanh
thu đạt 160.000 tỷ đồng, tăng hơn 23% so với năm trước. Điều đó cho thấy, Việt Nam
đã được nhìn nhận như một điểm đến mới mẻ, hấp dẫn, an toàn và thân thiện. Điều này
gợi mở những hướng khai thác mới đối với tiềm năng du lịch của nước ta trong tương
lai.
Theo thống kê, khi đi du lịch ở Việt Nam, du khách thường tốn đến 47,49% chi
phí cho hoạt động lưu trú và 29,98% cho hoạt động ăn uống. Đây là một con số khả
quan cho ngành nhà hàng, khách sạn. Do vậy, ngày càng có nhiều dự án đầu tư vào
lĩnh vực kinh doanh khách sạn, làm cho sự cạnh tranh trong ngành diễn ra gay gắt hơn.
Khách sạn Hòn Ngư là khách sạn 3 sao trên địa bàn Thị xã Cửa Lò – một địa
điểm du lịch nổi tiếng trong nước. Với lợi thế về địa điểm, hàng năm khách sạn Hòn
Ngư cũng đón nhiều lượt khách đến lưu trú. Tuy vậy, với số lượng nhà nghỉ và khách
sạn trên địa bàn tương đối nhiều nên sự cạnh tranh giữa các khách sạn diễn ra rất gay

định lượng khi định lượng các yếu tố dịch vụ vô hình trong khách sạn. Phương pháp
chuyên gia là phương pháp đánh giá định tính và đưa ra các phân tích đánh giá dựa
trên việc xử lý có hệ thống đánh giá của các chuyên gia.
Phương pháp này phải giải quyết được các vấn đề chính sau đây:
a. Lựa chọn và nhóm chuyên gia đánh giá và nhóm các nhà phân tích.
Nhóm chuyên gia đánh giá sẽ đưa ra những đánh giá năng lực cạnh tranh về khách sạn
cần đánh giá. Đây là các chuyên gia có trình độ hiểu biết chung tương đối cao, có kiến
thức chuyên môn sâu về ngành kinh doanh du lịch khách sạn, có lập trường khoa học,
bao quát toàn diện về các hoạt và đặc thù hoạt động kinh doanh của ngành kinh doanh
khách sạn.
vii

b. Trưng cầu ý kiến của các chuyên gia
Trưng cầu ý kiến của các chuyên gia là một giai đoạn của phương pháp chuyên gia.
Tùy theo đặc điểm thu nhận và xử lý thông tin mà chọn những phương pháp trưng cầu
cơ bản như: trưng cầu ý kiến theo nhóm và cá nhân; trưng cầu vắng mặt và có mặt,
trưng cầu trực tiếp hay gián tiếp.
c. Xử lý ý kiến chuyên gia:
Sau khi thu thập ý kiến của các chuyên gia, cần phải tiến hành một loạt các biện pháp
xử lý các ý kiến này. Đây là bước quan trọng để đưa ra kết quả phân tích đánh giá. Nói
chung có hai dạng vấn đề cần cần giải quyết khi xử lý ý kiến chuyên gia:
- Đánh giá năng lực cạnh tranh dựa vào các yếu tố bên trong và bên ngoài, thời
gian xuất hiện quá trình kinh tế mới trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn như
sự xuất hiện của các loại hình kinh doanh lưu trú cạnh tranh trong lĩnh vực kinh
doanh lưu trú khách sạn.
- Đánh giá tầm quan trọng tương đối giữa các yếu tố cấu thành năng lực khách
sạn, chẳng hạn như đánh giá vai trò của các yếu tố năng lực bên trong khách
sạn và năng lực quan hệ đầu vào đối với năng lực đón tiếp khách và công suất
sử dụng phòng của khách sạn.
5. Những đóng góp của luận văn

tranh. Các nghiên cứu theo trường phái này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc khai
thác nguồn lực doanh nghiệp để có được lợi thế cạnh tranh.
(3) Trường phái nghiên cứu quá trình hoạch định và triển khai chiến lược cạnh
tranh của các doanh nghiệp dựa trên cấu trúc doanh nghiệp và văn hóa doanh nghiệp.
Trường phái này tập trung nghiên cứu và phân tích quá trình kinh doanh, các phương
pháp xây dựng và hoạch định chiến lược kinh doanh chứ không đề cập đến định vị
doanh nghiệp và các hoạt động thực thi chiến lược. Điển hình các nghiên cứu của
trường phái này là các nghiên cứu của các học giả Ghosal và Barret(1997), Collins và
Porras(1994), Miller và Whitney(1999), Peters(1991).
6.2.2. Các nghiên cứu về lý thuyết cạnh tranh trong ngành khách sạn
Trong lĩnh vực nghiên cứu quản trị chiến lược nhằm nâng cao khả năng cạnh
tranh, học giả Olsen et al (1998) đã đưa ra mô hình cạnh tranh liên kết các yếu tố cơ
ix

bản (co-alignment principle model) để nghiên cứu năng lực cạnh tranh của ngành
khách sạn. Olsen et al. (1998) đã trình bày tầm quan trọng của việc liên kết tất cả các
chức năng của nguyên lý quản trị chiến, Olsel et all cho rằng để thành công, các doanh
nghiệp phải liên kết với các yếu tố cạnh tranh/ chiến lược của mình với cơ hội và
thách thức tạo ra bởi các lực lượng cạnh tranh và phân bổ nguồn lực phù hợp nhằm
nắm bắt cơ hội kinh doanh đó. Mô hình liên kết hợp/ kết hợp các yếu tố cạnh tranh cho
rằng các biến động và các sự kiện nảy sinh trong môi trường kinh doanh sẽ là nguyên
nhân căn bản dẫn đến doanh nghiệp phải lựa chọn một chiến lược thích hợp, sau đó từ
mọi chiến lược doanh nghiệp sẽ có cấu trúc khác nhau và các cấu trúc này sẽ quyết
định sự thành bại của doanh nghiệp.
Brotherton and Shaw (1996) đã nghiên cứu các yếu tố thành công chủ chốt
(critical success factors) trong ngành khách sạn tại Anh trên cách tiếp cận nhận diện và
phân tích từng yếu tố thành công chủ chốt tại các phòng ban chức năng trong khách
sạn. Các yếu tố thành công chủ chốt được xem xét như là các nhận tố nội sinh và ngoại
sinh cần đạt được mà bất cứ doanh nghiệp nào cũng cần có nhằm đạt được lợi thế cạnh
tranh. Các yếu tố thành công chủ chốt cùng với chỉ số hiệu quả hoạt động cơ bản (CPI-

thị trường, rào cản nhập ngành, tăng trưởng và thị phần và tác động tiềm tàng lên tình
hình hoạt động kinh doanh. Bằng cách áp dụng các lý thuyết nền tảng như nguyên lý
marketing, chiến lược và kinh tế tổ chức công nghiệp và ứng dụng chúng vào việc
phân tích thị trường kinh doanh lưu trú Hoa Kỳ, tác giả đã thiết lập mô hình phân tích
thị trường kinh doanh lưu trú bao gồm nhiều phân tích chéo sử dụng các nghiên cứu
điều tra các thương hiệu kinh doanh lưu trú nổi tiếng của Hoa Kỳ. Mô hình này là một
trong những công cụ hữu hiệu để phân tích cấu trúc thị trường cạnh tranh trong kinh
doanh lưu trú một cách toàn diện nhất.
Cũng liên quan đến lĩnh vực nghiên cứu về cạnh tranh của ngành khách sạn,
trong một nghiên cứu ứng dụng về hiệu quả cạnh tranh thị trường của thương hiệu
khách sạn (the competitive market efficiency of hotel brands), bằng công cụ phân tích
DEA (data envelopment analysis) đánh giá độ thỏa mãn của khách hàng và cung cấp
giá trị cho khách hàng Brown, J (2002) cho rằng hiệu quả cạnh tranh các thương hiệu
khách sạn phụ thuộc phần lớn vào sự giải quyết phàn nàn của khách, công tác tuyển
dụng nhân viên lễ tân làm thủ tục check-in cho khách, diện tích phòng ngủ theo một
tiêu chuẩn chấp nhận được và chính sách đặt giá phòng cao hơn kỳ vọng khách hàng.
Các yếu tố kể trên có ảnh hưởng rất lớn tới hiệu quả cạnh tranh thương hiệu khách sạn
trên thị trường.
xi

Một nghiên cứu gần đây vê phân tích chiên lược cạnh tranh của các khách sạn
tại Hông Kông và Singapore do Kevin K.F Wong và Cindy Kwan (2001) đã tiến hành
phân tích so sánh sự giống nhau và khác nhau về chiến lược cạnh tranh của các khách
sạn và đại lý lữ hành tại Hông Kông và Singapore trong việc cạnh tranh thu hút khách
lẫn nhau. Kết quả của nghiên cứu này chỉ ra rằng lợi thế cạnh tranh vê chi phí, khả huy
động nhân lực và đối tác, xây dựng hệ thống phân phối sản phẩm dịch vụ nhanh chóng
và hiệu quả là ba chiến lược hàng đầu mà các giám đốc áp dụng trong việc nâng cao
năng lực cạnh tranh khách sạn tại hai nước kể trên. Nghiên cứu này cũng làm rõ tính
chất tương quan phối hợp giữa các chiến lược cạnh tranh trong việc tìm ra một hệ
thống cung cấp dịch vụ với chất lượng hoàn hảo, nhất quán. Hơn nữa, một hệ thống

khu vực liên quốc gia Tuy nhiên, ở đây chúng ta chỉ đề cập đến khái niệm cạnh tranh
dưới góc độ của một doanh nghiệp. Do cách tiếp cận khác nhau nên có nhiều quan
niệm khác nhau về cạnh tranh như:
- Theo K. Marx: “Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các
nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng
hóa để thu lợi nhuận siêu ngạch” [5].
- Theo Từ điển Bách khoa Việt Nam thì “Cạnh tranh (trong kinh doanh) là
hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các thương nhân, các
nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối bởi quan hệ cung cầu, nhằm
dành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ thị trường có lợi nhất” [15].
- Theo cuốn Kinh tế học của P. Samuelson định nghĩa: “Cạnh tranh là sự kình
địch giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để giành khách hàng hoặc thị trường”
[10].
Như vậy, với những quan niệm trên, phạm trù cạnh tranh có thể được hiểu như
sau:
“Cạnh tranh là quan hệ kinh tế mà ở đó các chủ thể kinh tế ganh đua nhau tìm
mọi biện pháp, cả nghệ thuật lẫn thủ đoạn để đạt mục tiêu kinh tế của mình, thông
thường là chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng cũng như các điều kiện sản
xuất, thị trường có lợi nhất. Mục đích cuối cùng của các chủ thể kinh tế trong quá
2

trình cạnh tranh là tối đa hóa lợi ích. Đối với người sản xuất kinh doanh là lợi nhuận,
đối với người tiêu dùng là lợi ích tiêu dùng và sự tiện lợi”.
1.1.1.2. Vai trò và vị trí của cạnh tranh
 Đối với nhà sản xuất
Luôn linh hoạt, năng động, thích ứng nhanh kịp thời với những thay đổi của
môi trường bên ngoài. Để tồn tại và phát triển đòi hỏi doanh nghiệp cần giành thắng
lợi trong cạnh tranh, muốn vậy doanh nghiệp cần huy động và sử dụng các nguồn lực
một cách hiệu quả nhằm tiết kiệm chi phí, hạ giá thành giảm giá bán. Bên cạnh đó các
doanh nghiệp phải thường xuyên cải tiến công nghệ, áp dụng tiến bộ khoa học kỹ

suất, chất lượng và hiệu quả kinh tế.
Bên cạnh những mặt tích cực thì cạnh tranh cũng có những mặt trái làm cho
môi trường kinh doanh ít an toàn và tình hình xã hội ngày càng phức tạp. Trong thực
tế, để đạt được mục đích của mình một số doanh nghiệp đã dùng nhiều thủ đoạn cạnh
tranh không lành mạnh vi phạm đạo đức, pháp luật nhằm thu được nhiều lợi ích cho
mình hoặc làm hàng giả, buôn lậu, trốn thuế, ăn cắp bản quyền, tung tin giả phá hoại
đối thủ cạnh tranh, đồng thời đó là tác nhân làm phân hóa giàu nghèo ngày càng sâu
sắc, phá hủy môi trường.
1.1.2. Lý thuyết về năng lực cạnh tranh
1.1.2.1. Khái niệm năng lực cạnh tranh
Khi nói đến cạnh tranh thì người ta thường nhắc đến thuật ngữ “Năng lực cạnh
tranh” – đây là thuật ngữ đã được sử dụng rất rộng rãi, nhưng đến nay vẫn chưa có một
định nghĩa, tiêu thức nào để đo lường rõ ràng.
Theo từ điển thuật ngữ kinh tế học cho rằng năng lực cạnh tranh là khả năng
giành được thị phần lớn trước các đối thủ cạnh tranh trên thị trường, kể cả khả năng
giành lại một phần hay toàn bộ thị phần của đồng nghiệp [16, tr. 349].
Theo quan điểm của Michael Porter thì năng lực cạnh tranh là khả năng tạo ra
những sản phẩm có quy trình công nghệ độc đáo, tạo ra giá trị gia tăng cao phù hợp
với nhu cầu của khách hàng, chi phí thấp, năng suất cao nhằm nâng cao lợi nhuận [8].
4

Diễn đàn cao cấp về cạnh tranh công nghiệp của Tổ chức Hợp tác và Phát triển
kinh tế (OECD) đã lực chọn một định nghĩa cố gắng kết hợp cho cả doanh nghiệp,
ngành và quốc gia như sau: “Năng lực cạnh tranh là khả năng của các doanh nghiệp,
ngành, quốc gia, khu vực trong việc tạo ra việc làm và thu nhập cao hơn trong điều
kiện cạnh tranh quốc tế”.
Như vậy theo một cách hiểu chung nhất thì năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp là khả năng của doanh nghiệp trong việc duy trì, phát triển vị trí và cạnh tranh
thắng lợi trong cuộc cạnh tranh với đối thủ cạnh tranh.
1.1.2.2. Các cấp độ của năng lực cạnh tranh

nghiệp trong và ngoài nước tham gia rất sôi động. Đó cũng chính là lý do tạo nên sự
cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp, bản thân doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh
vực này cũng nhận thấy được những rủi ro khi tham gia vào lĩnh vực kinh doanh này.
Vì vậy, các doanh nghiệp luôn cố gắng tạo nên một lợi thế cạnh tranh cho mình và đây
cũng là một yêu cầu cấp thiết mà các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển trong
một môi trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay. Nâng cao năng lực cạnh tranh của
các doanh nghiệp sẽ giúp cho bản thân các doanh nghiệp trở nên tốt hơn, hoàn thiện
hơn trong việc thực hiện các chức năng, vai trò của mình nhằm phục vụ tốt hơn nhu
cầu của khách hàng, kích thích sản xuất phát triển, luôn tìm kiếm và cho ra đời những
sản phẩm tốt hơn, độc đáo hơn, v.v
Trong một thị trường kinh doanh luôn biến động như hiện nay thì yêu cầu cấp
thiết đối với các doanh nghiệp cần phải thường xuyên đánh giá và nâng cao năng lực
cạnh tranh của mình nhằm tạo ra những lợi thế cạnh tranh mới để có thể tồn tại bền
vững trong điều kiện cạnh tranh hiện nay.
1.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
1.2.1. Môi trường vĩ mô
1.2.1.1. Môi trường kinh tế
Môi trường kinh tế của doanh nghiệp được xác định thông qua tiềm lực của nền
kinh tế quốc gia. Ngày nay, những khía cạnh của môi trường kinh tế được các nhà
chiến lược xem xét, phân tích trên toàn cảnh của từng khu vực và thế giới để dự báo
các xu hướng biến động nhằm ra các quyết định chiến lược đúng đắn, thích nghi với
môi trường. Các nhân tố quan trọng nhất để đánh giá môi trường kinh tế bao gồm: