MỤC LỤC
Lời mở đầu

1. CHƯƠNG 1 ..........................................................Error! Bookmark not defined.
LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC, HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC VÀ
QUAN HỆ CÔNG CHÚNG
.....................................Error! Bookmark not defined.
1.1 Các khái niệm cơ bản về chiến lược................Error! Bookmark not defined.
1.1.1 Định nghĩa ................................................Error! Bookmark not defined.
1.1.2 Phân loại ...................................................Error! Bookmark not defined.
1.2 Các bước nghiên cứu hoạch định chiến lược ..Error! Bookmark not defined.
1.2.1 Nghiên cứu môi trường hoạt động của công ty ...... Error! Bookmark not
defined.
1.2.2 Xác định sứ mạng và mục tiêu của công ty............ Error! Bookmark not
defined.
1.2.3 Xây dựng chiến lược.................................Error! Bookmark not defined.
1.3 Các khái niệm chung về quan hệ công chúng (Public Relations)........... Error!
Bookmark not defined.
1.3.1 Quan hệ công chúng là gì? .......................Error! Bookmark not defined.
1.3.2 Vai trò của quan hệ công chúng trong tiếp thị........ Error! Bookmark not
defined.
1.3.3 Các bộ phận cấu thành cơ bản hoạt động quan hệ công chúng........ Error!
Bookmark not defined.
2. CHƯƠNG 2 ..........................................................Error! Bookmark not defined.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
U
.............................Error! Bookmark not defined.
2.1 Mục tiêu nghiên cứu........................................Error! Bookmark not defined.
2.2 Phạm vi nghiên cứu.........................................Error! Bookmark not defined.
2.3 Nghiên cứu định tính.......................................Error! Bookmark not defined.

defined.
3.4 So sánh Kết quả Bảng câu hỏi 1 và Kết quả Bảng câu hỏi 2Error! Bookmark
not defined.
4. CHƯƠNG 4 .........................................................Error! Bookmark not defined.
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TY BRAND CONNECTIONS............ Error!
Bookmark not defined.
4.1 Phân tích môi trường nội bộ công ty Brand Connections theo mô hình 7-s của
Mac Kinsey
............................................................Error! Bookmark not defined.
4.1.1 Chiến lược- STRATEGY .........................Error! Bookmark not defined.
4.1.2 Cơ cấu tổ chức công ty Brand Connections - STRUCTURE........... Error!
Bookmark not defined.
4.1.3 Hệ thống - SYSTEM ................................Error! Bookmark not defined.
4.1.4 Phong cách - STYLE................................Error! Bookmark not defined.
4.1.5 Cán bộ - STAFF .......................................Error! Bookmark not defined.
4.1.6 Kỹ năng - SKILL......................................Error! Bookmark not defined.
4.1.7 Những mục tiêu cao cả - SUPER - ORDINATE GOALS............... Error!
Bookmark not defined.
4.2 Phân tích môi trường bên ngoài ......................Error! Bookmark not defined.
4.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô:.....................Error! Bookmark not defined.
4.2.2 Phân tích môi trường vi mô......................Error! Bookmark not defined.
5. CHƯƠNG 5 ..........................................................Error! Bookmark not defined.
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CTY BRAND
CONNECTIONS TRONG GIAI ĐOẠN 2006-2010
Error! Bookmark not defined.
5.1 Phân tích SWOT..............................................Error! Bookmark not defined.
5.1.1 Điểm mạnh và điểm yếu của công ty qua phân tích môi trường nội bộ
...........................................................................Error! Bookmark not defined.
5.1.2 Cơ hội và đe dọa thông qua phân tích môi trường bên ngoài........... Error!
Bookmark not defined.

động tại thành phố Hồ Chí Minh.
Như vậy tính đến thời điểm hiện nay (tháng 10/2005) công ty Brand Connections đã
hoạt động được 18 tháng. Để tồn tại và phát triển lâu dài theo định huớng kinh
doanh, việc thiết lập và thực hiện một chiến lược kinh doanh cụ thể là hết sức cấp
thiết đối với công ty Brand Connections.
Brand Connections hoạt động trong ngành dịch vụ Marketing - một ngành có
mức độ cạnh tranh rất cao, gần như không có rào cản xâm nhập ngành. Môi trường
cạnh tranh gay gắt, phức tạp và áp lực cạnh tranh ngày càng gia tăng. Là một công
ty nhỏ, mới thành lập, công ty Brand Connections rất cần thiết phải thiết lập và thực
hiện chiến lược kinh doanh của mình để có thể tồn tại và phát triển. Theo David
(1995), một nghiên cứu cho thấy quản trị chiến lược trong các công ty nhỏ không
giống đúng thủ tục như ở các công ty lớn nhưng các công ty nhỏ có sự quản trị
chiến lược thì vượt xa thành tích cuả các công ty không áp dụng quản trị chiến lược.

Trang 3

Một lý do không kém phần quan trọng nữa là Brand Connections được thành lập
bởi những người chủ rất trẻ (chỉ trong độ tuổi 20-30). Họ chưa có nhiều kinh
nghiệm kinh doanh. Việc khảo sát, thu thập thông tin từ khách hàng sẽ gia tăng hiểu
biết cho Brand Connections trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ QHCC. Từ đó việc
thiết lập một chiến lược kinh doanh để Brand Connections có thể tạo được vị thế
cạnh tranh, phát triển trong dài hạn là hết sức cần thiết.
2. Mục đích nghiên cứu:
Luận văn có mục đích sau:
• Nghiên cứu triển vọng và xu hướng cuả ngành dịch vụ QHCC tại TPHCM.
• Tìm ra năng lực cốt lõi tạo nên lợi thế cạnh tranh trong ngành dịch vụ
QHCC.
• So sánh điểm mạnh và điểm yếu cuả công ty Brand Connections với chuẩn
mực cuả ngành.
• Đề xuất chiến lược kinh doanh cho công ty Brand Connections từ năm 2006

nghiên cứu định lượng. Bảng câu hỏi sẽ thiết kế gồm:
1. Bảng câu hỏi 1 - dành cho các khách hàng tiềm năng và các khách hàng cũ,
hiện tại của Brand Connections để họ đánh giá mức độ quan trọng của từng tiêu chí
đặt ra khi lựa chọn dịch vụ QHCC.
2. Bảng câu hỏi 2 - dành cho các khách hàng cũ, hiện tại của Brand
Connections để đánh giá dịch vụ QHCC của Brand Connections theo các tiêu chí
nói trên.
Dữ liệu nhận được sẽ được xử lý và phân tích bằng phần mềm SPSS. Kết quả của
nghiên cứu này sẽ được vận dụng để phân tích SWOT cho Brand Connections.
Phân tích SWOT:

Trang 5

Đối với việc phân tích môi trường nội bộ, mô hình 7-s cuả Mac Kinsey đã được sử
dụng để phân tích. Đây có lẽ là mô hình thích hợp trong trường hợp này vì mô hình
phân tích dây chuyền giá trị (Porter) thường phù hợp đối với các công ty sản xuất,
còn nếu chọn mô hình so sánh nhóm chiến lược (Porter) thì sẽ không có đủ thông
tin để nghiên cứu.
Mô hình phân tích SWOT được sử dụng làm cơ sở đề xuất các chiến lược kinh
doanh cho Brand Connections. Các điểm mạnh, điểm yếu của công ty được trích từ
nghiên cứu nói ở trên.
Từ kết quả phân tích SWOT để có các nhóm chiến lược kinh doanh, tác giả đi vào
chọn lựa các chiến lược kinh doanh phù hợp sau khi kết hợp các nhóm chiến lược
S/O, S/T, W/O, W/T . Từ đó dẫn đến việc thiết lập chiến lược cho các cấp chức
năng như chiến lược Marketing, chiến lược nhân sự, chiến lược tài chính,..nhằm
thực thi chiến lược kinh doanh đã được lựa chọn.
5. Kết cấu cuả đề tài:
Ngoài phần mở đầu, mục lục, phụ lục, tài liệu tham khảo, luận văn gồm có 4
chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận cuả đề tài: Bao gồm cơ sở lý luận cho việc hoạch định

LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC, HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC VÀ QUAN HỆ CÔNG CHÚNG
1.1 CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC
1.1.1 Định nghĩa :
Có nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược.
David (1985) định nghĩa về chiến lược như là những phương tiện để đạt tới những
mục tiêu dài hạn.
Những định nghĩa về chiến lược tuy khác nhau về cách diễn đạt do được rút ra từ
thực tiễn kinh tế xã hội khác nhau, nhưng vẫn bao hàm việc:
• Xác định những mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của tổ chức.
• Đưa ra và lựa chọn các phương án thực hiện
• Triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó.
Quan điểm của Porter về chiến lược cạnh tranh:
Porter (1985) đã có quan điểm xuyên suốt về chiến lược cạnh tranh rằng phát triển
chiến lược kinh doanh là phát triển vị thế cạnh tranh thông qua các lợi thế cạnh

Trang 7

tranh.. Năm 1996 ông đã phát biểu những quan niệm mới cuả mình về chiến lược
qua bài báo "Chiến lược là gì". Ông cho rằng:
• Thứ nhất, chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm
các hoạt động khác biệt. Cốt lõi cuả thiết lập vị thế chiến lược là việc chọn
lựa các hoạt động khác với các nhà cạnh tranh (sự khác biệt này có thể là
những hoạt động khác biệt so với các nhà cạnh tranh hoặc các hoạt động
tương tự nhưng với những cách thức thực hiện khác biệt).
• Thứ hai, chiến lược là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh. Điểm cốt lõi là
chọn những gì cần thực hiện và những gì không thực hiện.
• Thứ ba, chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giưã tất cả các hoạt động cuả
công ty. Sự thành công cuả chiến lược phụ thuộc vào việc thực hiện tốt các
hoạt động và sự hội nhập, hợp nhất cuả chúng.

hành đa dạng hoá thì chiến lược cấp công ty chính là chiến lược cạnh tranh (cấp
kinh doanh). Việc tiến hành đa dạng hoá các hoạt động cuả công ty có thể diễn ra là
hội nhập dọc (về phía trước và về phía sau) hoặc hội nhập ngang (đa dạng hoá đồng
tâm và đa dạng hoá tổ hợp).
Chiến lược cấp kinh doanh và chức năng:
Để cạnh tranh một cách hiệu quả, công ty cần nhận dạng những cơ hội và đe doạ
trong môi trường kinh doanh ngành cũng như xây dựng và phát triển những năng
lực phân biệt nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh. Để chọn các chiến lược cạnh tranh
trên cơ sở các năng lực phân biệt và lợi thế cạnh tranh, các nhà quản trị cần hiểu
nền tảng của chiến lược cạnh tranh, nguồn cuả lợi thế cạnh tranh, từ đó gắn nó với
các chiến lược đầu tư trong bối cảnh phát triển cuả ngành. Năng lực phân biệt và lợi
thế cạnh tranh chỉ có thể được phát huy và phát triển khi các chức năng tạo ra sự
cộng hưởng và mỗi chức năng là một nhân tố quan trọng để tạo ra giá trị khách
hàng.
Chiến lược cạnh tranh được hỗ trợ và bảo đảm bởi các chiến lược cấp chức năng.
Việc hình thành và phát triển các chiến lược chức năng phải tạo ra sự cộng hưởng
các chức năng nhằm phát huy và phát triển các lợi thế cạnh tranh cuả công ty. Các
chiến lược về marketing, tài chính, vận hành, nghiên cứu & phát triển và nguồn
nhân lực phải được thiết kế phù hợp với chiến lược cạnh tranh đã chọn, nhằm đạt
tới các mục tiêu cuả chiến lược cạnh tranh và công ty.

Trang 9

Chiến lược kinh doanh quốc tế:
Đối với các công ty, trong điều kiện toàn cầu hóa đang diễn ra mạnh mẽ trên toàn
thế giới hiện nay, việc thực hiện quốc tế hoá không còn là một lựa chọn nữa mà là
tất yếu. Thực hiện chiến lược quốc tế hoá chính là nhằm để khai thác và phát triển
lợi thế cạnh tranh cuả công ty. Việc tiến hành quốc tế hóa mang lại nhiêù lợi ích to
lớn cho công ty, song nó cũng có rất nhiều điểm phức tạp do quy mô, điạ lý, và
những khác biệt về văn hóa, xã hội và chính trị.

cho hoạt động của doanh nghiệp. Cũng cần nắm vững các xu hướng chính trị và đối
ngoại: các chính sách của Đảng, Nhà nước ảnh hưởng đến sự hình thành và phát
triển của công ty.
Môi trường văn hóa, xã hội: bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà những chuẩn
mực và giá trị này được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn
hoá cụ thể. Bao gồm những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp;
những phong tục, tập quán, truyền thống; những quan tâm và ưu tiên của xã hội;
trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội.
Xác định ảnh hưởng của mức sống, quan niệm xã hội đối với dịch vụ QHCC .
Môi trường dân số: ảnh hưởng đến các môi trường xã hội và kinh tế. Cần quan tâm
tổng số dân của xã hội, tỷ lệ tăng của dân số; kết cấu và xu hướng thay đổi của dân
số về tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, phân phối thu nhập; tuổi thọ và tỷ lệ
sinh tự nhiên; các xu hướng chuyển dịch dân số giữa các vùng,..Môi trường này ảnh
hưởng đến các quyết định Marketing, do vậy cũng có ảnh hưởng đến hoạt động cuả
lĩnh vực dịch vụ QHCC.
Môi trường tự nhiên: bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai,
sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản, rừng biển,.. Hiện nay do sự xuống cấp
của nó mà môi trường tự nhiên đang rất được quan tâm. Một số các tập đoàn toàn
cầu rất chú trọng đến việc bảo vệ môi trường tự nhiên trong chiến lược hoạt động
cuả mình. Thể hiện được điều đó thông qua các hoạt động tài trợ, hoạt động tuyên
truyền bảo vệ môi trường cũng là một công việc cần đến hoạt động dịch vụ QHCC.
Môi trường công nghệ:
trình độ công nghệ, tốc độ đổi mới công nghệ, khả năng
CGCN mới, chi phí cho các hoạt động KHKT và phát triển công nghệ sản
xuất,…Môi trường này ảnh hưởng mạnh mẽ đến các công ty, nhất là các công ty
sản xuất những sản phẩm liên quan đến thông tin, viễn thông, tin học,..Ngành dịch
vụ QHCC cũng cần nắm bắt được những ảnh hưởng này để hiểu biết xu hướng,

Trang 11


Những sản phẩm thay thế
Những nhà cạnh tranh
trong ngành

Mật độ của các nhà
cạnh tranh
Những người
cung cấp
Những người
mua
Đe dọa của
những người
nhập ngành

Sức mạnh trả
giá của nhà
cung cấp
Đe dọa của sản
phẩm thay thế
Sức mạnh
trả giá của
người mua
HÌnh 1.1: Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh cuả Porter
Nguồn: Michael E.Porter. “Competitive Strategy” New York: Free Press, 1985.

Trang 12

Sức mạnh của các áp lực cạnh tranh trong ngành sẽ quyết định mức độ của cường
độ đầu tư, cường độ cạnh tranh, mức lợi nhuận của ngành.
Nguy cơ xâm nhập của các nhà cạnh tranh tiềm năng:


trung, khi người mua chiếm tỷ trọng lớn trong sản lượng của người bán, các sản
phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản, khách hàng đe dọa hội
nhập về phía sau, sản phẩm ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm
của người mua, người mua có đầy đủ thông tin,…
Áp lực của người cung ứng: Họ có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe
doạ tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm dịch vụ cung ứng. Một số nhóm cung
ứng được coi là mạnh nếu: Chỉ có một số ít nhà cung ứng, khi sản phẩm thay thế
không có sẵn, khi người mua thể hiện một tỷ trọng nhỏ trong sản lượng của nhà
cung cấp, khi sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt
động của khách hàng, khi các sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và được
đánh giá cao bởi khách hàng của người mua, khi người mua phải gánh chịu một chi
phí cao do thay đổi nhà cung cấp, khi nhà cung ứng đe doạ hội nhập về phía trước.
1.2.1.2 Phân tích môi trường nội bộ công ty
Thực chất cuả qúa trình phát triển chiến lược cuả tổ chức là việc tìm ra và phát triển
các lợi thế cạnh tranh, do đó việc hiểu biết môi trường nội bộ có một ý nghiã to lớn.
Phân tích môi trường nội bộ là nhằm tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu cuả
công ty, qua đó xác định các năng lực phân biệt và những lợi thế cạnh tranh cuả
công ty.
Phân tích nội bộ đi từ hiểu biết những vấn đề thực hiện
Một chiến lược được xây dựng tốt là một chiến lược có thể thực hiện được. Những
vấn đề của việc thực hiện chiến lược phải được quan tâm trong quá trình hoạch định
chiến lược. Trong thế giới kinh doanh có rất nhiều chiến lược thất bại do thiếu sự
nhất quán giữa chiến lược được chọn với rất nhiều nhân tố khác có liên quan như
cấu trúc, hệ thống phần thưởng, và các khả năng.
Vào đầu năm 1997, Mc Kinsey và công ty của ông ta đã gắn các áp lực thực hiện
nhiệm vụ để khám phá cách thức mà một công ty nên làm để thực hiện chiến lược
và để đạt tới những hiệu quả tổ chức rộng lớn hơn. Kết quả của Mac Kinsey là đã
phát triển được điều được gọi là bối cảnh 7-s, đây là một bối cảnh rất nổi tiếng được
rất nhiều nhà quản trị trên thế giới biết tới. Quan điểm chính yếu của bối cảnh 7-s là

Phong cách (Style): Những điều mà các nhà quản trị cho là quan trọng theo cách họ
sử dụng thời gian và sự chú ý của họ tới cách thức sử dụng các hành vi mang tính
biểu tượng. Điều mà các nhà quản trị làm là quan trọng hơn rất nhiều so với những
cái mà họ nói.
Cán bộ (Staff):
Những điều mà công ty thực hiện để phát triển đội ngũ cán bộ và tạo
ra cho họ những giá trị cơ bản.

Trang 15

Kỹ năng (Skills): Những đặc tính hay năng lực gắn liền với một tổ chức.
Mục tiêu cao cả (Super - Ordinate Goals): Những giá trị thể hiện trong sứ mạng và
các mục tiêu. Những giá trị này được chia xẻ bởi các thành viên trong tổ chức. Chiến
lươc
Mục
tiêu
Cấu trúc
Cán bộ

gồm nhiều nhân tố hơn là thay đổi cấu trúc. Sẽ là phức tạp hơn chứ không phải chỉ
là sự chuyển từ cấu trúc chức năng tập trung cao sang cấu trúc theo bộ phận được
phân cấp cao. Các thay đổi khác có thể là:
• Chuyển từ phong cách độc đoán (giả sử là tồn tại phong cách độc đoán trong
công ty do nó thực hiện tập trung cao) sang phong cách dân chủ tại mọi cấp
của công ty nhằm đảm bảo sự tự chủ lớn hơn cuả những hoạt động khác
nhau.
• Việc phân tích và lượng giá các khía cạnh tài chính và vận hành trong điều
hành một công ty có danh mục vốn đầu tư phức tạp hơn đòi hỏi những kĩ
năng rộng lớn hơn và đội ngũ cán bộ đủ trình độ và kĩ năng.
• Thay đổi hệ thống đánh giá việc thực hiện nhiệm vụ và hệ thồng phần
thưởng nhằm động viên, nâng cao trách nhiệm và nghĩa vụ của cán bộ, nhân
viên trong từng đơn vị kinh doanh độc lập.
1.2.2 Xác định sứ mạng và mục tiêu của công ty
Sứ mạng của công ty là một khái niệm dùng để chỉ mục đích của công ty, lý do và ý
nghĩa của sự ra đời và tồn tại của nó. Sứ mạng của công ty chính là bản tuyên ngôn
của công ty đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích của công ty đối với xã hội.
Thực chất bản tuyên bố về sứ mạng của công ty tập trung làm sáng tỏ một vấn đề
hết sức quan trọng: "Công việc kinh doanh của công ty nhằm mục đích gì?". Phạm
vi của bản tuyên bố về sứ mạng thường liên quan đến sản phẩm, thị trường, khách
hàng, công nghệ và những triết lý mà công ty theo đuổi.
Mục tiêu dùng để chỉ kết quả cụ thể mà công ty mong muốn trong một giai đoạn
nhất định. Mục tiêu của công ty là sự cụ thể hoá nội dung, là phương tiện để thực
hiện thành công bản tuyên bố về sứ mạng của công ty. Mục tiêu được hoạch định

Trang 17

phụ thuộc vào những điều kiện bên ngoài và bên trong công ty trong mỗi giai đoạn
và thống nhất với bản tuyên bố về sứ mạng.
Nghiên cứu mục tiêu của công ty là tiền đề, là cơ sở cho việc hình thành chiến lược.

SWOT là một công cụ cho việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra
chiến lược.
Xác định những cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu có tính then chốt.
Cơ hội chủ yếu: là những cơ hội mà tích số giữa mức độ tác động đối với doanh
nghiệp khi nó được tận dụng và xác suất mà doanh nghiệp có thể tranh thủ được cơ
hội đó, là lớn nhất.
Nguy cơ chủ yếu: là những nguy cơ mà tích số giữa các mức tác động khi nguy cơ
xảy ra đối với doanh nghiệp và xác suất xảy ra của nguy cơ đó, đạt giá trị lớn nhất.
Xác định những điểm mạnh và điểm yếu cốt lõi: cũng tương tự như việc phân
tích môi trường bên ngoài, quá trình đánh giá và phân tích môi trường bên trong của
doanh nghiệp có thể rút ra được nhiều yếu tố, nhưng điều quan trọng là Phải rút ra
được những nhân tố cốt lõi có ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh, và việc thực thi
những mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Ở đây cần xem xét các yếu tố với tư
cách là các hoạt động trong hệ thống và so sánh với chuẩn mực chung của ngành và
với đối thủ cạnh tranh chính.
Liên kết các yếu tố bên trong và các điều kiện bên ngoài:
Sau khi đã xác định các yếu tố cơ bản của các điều kiện bên trong và bên ngoài, cần
áp dụng một quy trình gồm các bước sau đây để tiến hành phân tích và đề xuất các
chiến lược về môi trường.
Bước 1:
Liệt kê các yếu tố chủ yếu của các điều kiện bên trong và bên ngoài lên các
ô của ma trận SWOT. SWOT là chữ viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh),
Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội ), Threats (đe doạ)…
Bước 2:
Đưa ra các kết hợp từng cặp một cách logic:

Trang 19

Lập các chiến lược kết hợp S/O, S/T, W/O, W/T
S+O: sử dụng mặt mạnh nào để khai thác tốt nhất cơ hội có được từ bên

2....
S: Những điểm mạnh Các chiến lược S/O Các chiến lược S/T

Trang 20

1.
2....
Sử dụng điểm mạnh để
tận dụng cơ hội
Vượt qua bất trắc bằng
cách tận dụng điểm mạnh
W: Những yếu điểm
1.
2....
Các chiến lược W/T
Hạn chế các mặt yếu để
lợi dụng các cơ hội

Các chiến lược W/T
Tối thiểu hoá điểm ỵếu và
tránh khỏi các mối đe doạ
Hình 1.3: Mẫu ma trận SWOT
Tóm lại, thiết lập chiến lược là bước đầu cho quá trình quản trị chiến lược tại một
doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh đóng một tầm quan trọng đặc biệt trong hoạt
động sản xuất kinh doanh đối với mọi doanh nghiệp, mọi ngành nghề. Thực tế cho
thấy sự thành công của các doanh nghiệp thường gắn liền với một chiến lược đúng
đắn.
1.3 CÁC KHÁI NIỆM CHUNG VỀ QUAN HỆ CÔNG CHÚNG (PUBLIC
RELATIONS) .
Nguồn: Hương (2002)

quan hệ công chúng không thể chỉ đưa ra thông tin tới đối tượng của mình mà còn
phải lắng nghe và nắm bắt được tâm lý, ý kiến và xu hướng của cộng đồng để có thể
dự đoán được các phản ứng có thể, qua đó tiếp tục xây dựng chiến lược quan hệ
công chúng của mình cho phù hợp.
1.3.2 Vai trò của quan hệ công chúng trong tiếp thị:
Có thể nói quan hệ công chúng (PR) là chữ P thứ 5 của Marketing Mix sau
Positioning - Định vị sản phẩm (1) People - Người tiêu dùng (2) Promotion - Giá
cả/ Khuyến mãi (3) Place - Nơi tiêu thụ/ Kênh phân phối (4).
Quan hệ công chúng đem thông tin về công ty và sản phẩm tới người tiêu dùng.
Vậy quan hệ công chúng khác với quảng cáo như thế nào?
Trước hết, quan hệ công chúng mang tính khách quan hơn bởi các hoạt động này
thường dùng các phương tiện trung gian có tính khách quan để đem thông điệp đến
cho người tiêu dùng:

Trang 22

• Thông cáo báo chí và các bài viết trên báo đài
• Các chương trình tài trợ
• Các hoạt động từ thiện
Thông điệp của các hoạt động quan hệ công chúng thường ít mang tính thương mại
rõ ràng, mà có tính thông tin nhiều hơn, nên dễ được đối tượng chấp nhận hơn. Sau
nữa, các hoạt động quan hệ công chúng mang đến nhiều thông tin cụ thể hơn cho
người tiêu dùng.
Các hoạt động quan hệ công chúng thường có chi phí thấp hơn do không phải chi
các khoản tiền lớn thuê mua thời lượng trên các phương tiện truyền thông và không
cần chi phí thiết kế sáng tạo và sản xuất cao. Ngân quỹ cho hoạt động quan hệ công
chúng của các công ty thường ít hơn chi phí quảng cáo hàng chục lần. Tuy nhiên,
hiệu quả thông tin thường lại không thấp hơn, do tính chất tập trung của đối tượng
và nhờ tác dụng rộng rãi của truyền miệng (word-of-mouth).
Các hoạt động quan hệ công chúng cũng thường mang tính nhất quán lâu dài hơn.

- Tạo điều kiện thu xếp các buổi phỏng vấn, phóng sự đặc biệt.
3. Tổ chức các sự kiện, bao gồm (nhưng không chỉ hạn chế là) các lễ khai
trương, động thổ, khánh thành, kỷ niệm….
4. Đối phó với các rủi ro như tai nạn, khiếu nại của khách hàng, tranh chấp,
hiểu lầm.
5. Các hoạt động tài trợ cộng đồng
• Tài trợ từ thiện (ủng hộ chống bão lụt, học bổng cho học sinh nghèo…)
• Tài trợ thương mại (các chương trình truyền hình, ca nhạc, thể thao gắn với
tên sản phẩm).
6. Các hoạt động phi thương mại trực tiếp với khách hang: hội nghị khách
hàng, chương trình huấn luyện cách sử dụng, thư viết trực tiếp tới khách hàng, triển
lãm, chuỗi sự kiện ở nhiều nơi.

Trang 24

7. QHCC đối nội: hội nghị nhân viên, ngày truyền thống của công ty, bình
chọn nhân viên xuất sắc của tháng, của năm.
8. Tư vấn cho các yếu nhân trong công ty trong các lĩnh vực: giao tế (lễ tân),
phát ngôn (với báo chí, với công chúng, với khách hàng và các cơ quan Nhà nước).
Trang 25