ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
*******************

VŨ THỊ OANH
NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI
TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ ĐỐI NGOẠI Hà Nội – Năm 2008
1
CHƯƠNG 1
DỊCH VỤ THÔNG TIN DI ĐỘNG VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH –
KHÍA CẠNH LÝ THUYẾT VÀ MỘT SỐ KINH NGHIỆM QUỐC TẾ
5
1.1. Dịch vụ thông tin di động
5
1.1.1. Khái niệm
5
1.1.2. Đặc điểm kinh doanh thông tin di động xét trong mối quan hệ với
nâng cao năng lực cạnh tranh của dịch vụ Viễn thông
12
1.2. Năng lực cạnh tranh ngành dịch vụ Viễn thông
21
1.2.1. Một số khái niệm về năng lực cạnh tranh ngành dịch vụ Viễn thông
21
1.2.2. Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của ngành Viễn thông
23
1.2.3. Một số tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh dịch vụ Viễn thông
31
1.3. Một số kinh nghiệm quốc tế về nâng cao năng lực cạnh tranh của
ngành dịch vụ Viễn thông
35
1.3.1. Tự do hoá và các biện pháp hỗ trợ mạnh mẽ của Chính phủ - Kinh
nghiệm của Hoa Kỳ
35
1.3.2. Cải cách cơ cấu tổ chức các công ty Viễn thông – Kinh nghiệm của
Trung Quốc
37
CHƯƠNG 2

dịch vụ Viễn thông
77
3.1.2. Cơ hội và thách thức
81
3.2. Mục tiêu phát triển của VIETTEL giai đoạn 2009 – 2015 và định
hướng đến năm 2020
85
3.3. Một số giải pháp chủ yếu nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ
thông tin di động của Tổng công ty Viễn thông Quân đội trong bối cảnh
hội nhập
85
3.3.1. Những giải pháp từ phía doanh nghiệp
86
3.3.2. Những giải pháp từ phía Nhà nước
93
KẾT LUẬN
101
TÀI LIỆU THAM KHẢO
103
PHỤ LỤC
105 1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Đối với Việt Nam cũng như trên thế giới, dịch vụ Viễn thông luôn là một trong những
ngành kinh tế mũi nhọn, đồng thời là ngành có sự cạnh tranh sôi động và mạnh mẽ nhất. Viễn
thông Việt Nam đã và đang trên con đường đổi mới không ngừng, tích cực hội nhập với khu vực và
quốc tế nhằm thực hiện đầy đủ nghĩa vụ của ngành đối với sự nghiệp công nghiệp hoá – hiện đại

- Báo cáo của Uỷ ban Hợp tác quốc tế về “Nâng cao NLCT quốc gia của Việt Nam” (2003)
- Một số báo cáo của Bộ Kế hoạch & Đầu tư về “Phương hướng điều chỉnh cơ cấu sản xuất
và đầu tư trong quá trình hội nhập” và “Hội nhập kinh tế quốc tế và điều chỉnh cơ cấu kinh tế của
nước ta” (1999); Nghiên cứu thực nghiệm của Viện Chiến lược phát triển và tổ chức JICA về “Cạnh
tranh một số ngành công nghiệp Việt Nam”…
- Đề tài cấp Nhà nước do Viện Quản lý kinh tế Trung ương chủ trì năm 2001- 2003: “Cơ sở
khoa học cho việc định hướng chính sách và các giải pháp nâng cao NLCT của kinh tế Việt Nam trong
quá trình hội nhập quốc tế ”.
- Trần Sửu, Trường Đại học Ngoại thương, (2006) “NLCT của DN trong điều kiện toàn
cầu hoá” , Nhà xuất bản Lao động.
Ngoài ra còn rất nhiều những đề tài nghiên cứu khác. Tuy nhiên, những nghiên cứu trên
mới tập trung vào NLCT quốc gia và DN, chưa đi sâu vào NLCT sản phẩm, đặc biệt là sản phẩm
Viễn thông di động. Kế thừa có chọn lọc các công trình nói trên, tác giả luận văn tập trung vào
nghiên cứu, đánh giá NLCT sản phẩm đối với dịch vụ thông tin di động của Tổng công ty Viễn
thông Quân đội, từ đó đề ra các giải pháp, kiến nghị nhằm nâng cao NLCT của Tổng công ty trong
bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích của đề tài:
- Đánh giá NLCT dịch vụ thông tin di động của Tổng công ty Viễn thông Quân đội và đề
xuất những giải pháp nhằm nâng cao NLCT đối với dịch vụ thông tin di động của Tổng công ty
Viễn thông Quân đội trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế.
Nhiệm vụ của đề tài:
- Phân tích những cơ sở lý luận và thực tiễn nâng cao NLCT sản phẩm (dịch vụ Viễn
thông).
- Đánh giá thực trạng NLCT dịch vụ thông tin di động của Tổng công ty Viễn thông Quân
đội trong thời gian qua.
- Đề xuất các giải pháp nâng cao NLCT dịch vụ thông tin di động của Tổng công ty Viễn
thông Quân đội trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài:


4
CHƢƠNG 1
DỊCH VỤ THÔNG TIN DI ĐỘNG VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH –
KHÍA CẠNH LÝ THUYẾT VÀ MỘT SỐ KINH NGHIỆM QUỐC TẾ
1.1. Dịch vụ thông tin di động
1.1.1. Khái niệm
1.1.1.1. Một số kiến thức cơ bản về thông tin di động
- Sóng điện từ: có các đặc tính cơ bản của sóng nói chung: tính lan truyền, bị phản xạ, khúc
xạ, tán xạ, có tính xuyên thấu và bị hấp thụ.
- Thông tin di động: được thực hiện dựa trên cơ sở thông tin vô tuyến (không dây), dựa
trên việc thu phát sóng điện từ.
- Máy điện thoại di động (ĐTDĐ) thực chất là một máy tính nhỏ có gắn thêm bộ thu phát
sóng điện từ và micro, loa.
- Các lỗi về giao tiếp giữa ĐTDĐ và mạng được gọi đơn giản là lỗi sóng gồm: mất sóng,
sóng yếu và rớt sóng.
1.1.1.2. Đặc điểm của dịch vụ điện thoại trên mạng Viễn thông di động mặt đất
a/ Đặc điểm kỹ thuật
- GSM (Global System for Mobile communication) – Hệ thống thông tin di động toàn cầu:
là hệ thống mạng tế bào sử dụng kỹ thuật TDMA, ra đời từ năm 1982 tại Châu Âu. Dịch vụ GSM
được sử dụng bởi hơn 2 tỷ người trên 212 quốc gia và vùng lãnh thổ. Nhờ vậy nó có nhiều tính

c/ Đặc điểm về thị trường và khách hàng
- Tại thời điểm mới cung cấp dịch vụ thông tin di động (từ nửa cuối của thập kỷ 80 của thế
kỷ XX đến những năm đầu của thế kỷ XXI):
+ Khách hàng (KH): chủ yếu là người có thu nhập cao.
+ Thị trường: tập trung vào các thành phố lớn.
- Từ năm 2004 đến nay:
+Khách hàng: tất cả các tầng lớp dân cư.
+ Thị trường: toàn quốc.
1.1.2. Đặc điểm kinh doanh thông tin di động xét trong mối quan hệ với nâng cao NLCT
của dịch vụ Viễn thông
Doanh nghiệp (DN) cung cấp dịch vụ Viễn thông di động cần nắm vững các đặc điểm kinh
doanh của sản phẩm và có khả năng tạo được cho mình một quy trình vận động liên hoàn. Quy
trình vận động liên hoàn đó tập trung vào sáu lĩnh vực:
1.1.2.1. Chất lượng sản phẩm: giành giữ thị phần và khai phá thị trường
Chất lượng sản phẩm đề cập ở đây không phải là “chất lượng chuẩn mực” (cần thiết phải
có) mà chính là “chất lượng vượt trội” theo nghĩa “đổi mới sản phẩm” để tạo ra sự khác biệt so với
đối thủ cạnh tranh.
1.1.2.2. Chất lượng thời gian: đón đầu trào lưu thị trường và tối ưu hoá hệ thống mạng
kết nối

6
Thời gian là một yếu tố quan trọng trong việc tạo ra lợi thế trong nâng cao NLCT. Sự có
mặt của sản phẩm kịp thời trên thị trường, nghĩa là đúng lúc mà KH yêu cầu và trước hơn nhiều so
với các DN khác trong cùng lĩnh vực, chính là một yếu tố quan trọng của nâng cao NLCT.
1.1.2.3. Chất lượng không gian: ấn tượng vị thế và châm ngòi hào hứng
Cửa tiệm là không gian vừa để trưng bày các giá trị gia tăng mang đến cho KH từ những
sản phẩm của DN vừa là không gian để KH trưng bày vị thế của họ. Những thế giới tạo ra trong
không gian cửa tiệm phải có tính chất hấp dẫn đặc thù và thường xuyên thay đổi để làm bùng cháy
nhiệt tình của KH: sự hào hứng của khách khi khám phá ra những thế giới và không gian luôn luôn
đầy ấn tượng bất ngờ.

được, vì vậy khi thị phần tăng lên cho thấy NLCT được nâng cao”.
Diễn đàn cao cấp về cạnh tranh công nghiệp (HLFIC) của OECD định nghĩa NLCT là
“Khả năng của các DN, các ngành, các quốc gia hoặc khu vực tạo ra thu nhập tương đối cao hơn và
mức độ sử dụng lao động cao hơn, trong khi vẫn đối mặt với cạnh tranh quốc tế”.
Một ngành kinh tế được coi là có NLCT khi các DN trong ngành và sản phẩm chủ đạo của
ngành có NLCT trên thị trường.
1.2.1.2. Năng lực cạnh tranh của dịch vụ Viễn thông
NLCT của dịch vụ Viễn thông trên thị trường trong nước và quốc tế là sự thể hiện tính ưu
việt hay tính hơn hẳn của nó cả về định tính và định lượng với các chỉ tiêu như: chất lượng dịch vụ
(mạng Viễn thông di động), thương hiệu, mức độ giao dịch và uy tín của dịch vụ trên thị trường,
chất lượng CSKH, giá cước, lưu lượng thoại trên mạng, uy tín của sản phẩm trên thị trường, phạm
vi phủ sóng…
1.2.2. Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của ngành Viễn thông
Trong bối cảnh hội nhập quốc tế, các yếu tố tác động đến NLCT của ngành dịch vụ Viễn
thông bao gồm các yếu tố trong nước và nước ngoài. Các yếu tố này có thể tạo ra và làm tăng thêm
lợi thế cạnh tranh của ngành nhưng cũng có thể triệt tiêu lợi thế cạnh tranh hiện có của ngành.
1.2.2.1. Cạnh tranh Viễn thông với nước ngoài trong bối cảnh hội nhập
Hiện trung bình trên thế giới mật độ người sử dụng thuê bao di động đã đạt trên 50%
(khoảng trên 3,5 tỷ người), nhưng ở Việt Nam con số này mới chỉ khoảng 35%. Việc sử dụng các
dịch vụ viễn thông của người Việt Nam không nhiều (Trung Quốc, bình quân mỗi TB sử dụng
nghe gọi và gọi khoảng 370 phút/tháng, các nước trong khu vực đang sử dụng ở mức độ 330
phút/tháng, nhưng Việt Nam chỉ ở con số 150 phút/tháng). Việt Nam sẽ có cơ hội cho phát triển
lĩnh vực viễn thông.
1.2.2.2. Cạnh tranh Viễn thông trong nước trong bối cảnh hội nhập quốc tế
 CẠNH TRANH NỘI BỘ NGÀNH
a/ Chiến lược, cơ cấu và môi trường cạnh tranh của ngành
Các yếu tố như mục tiêu, chiến lược và cách thức tổ chức DN góp phần quyết định khả năng
cạnh tranh.
b/ Điều kiện các yếu tố sản xuất
Việc sử dụng, tạo ra, cải tiến và chuyên biệt hóa đầu vào có tầm quan trọng lớn hơn số

1.2.3. Một số tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh dịch vụ Viễn thông
1.2.3.1. Chất lượng dịch vụ/sản phẩm, chăm sóc khách hàng, phạm vi vùng phủ sóng và
giá cước
Chất lượng dịch vụ là một chỉ tiêu định tính, có tính khái quát cao và khó đánh giá hơn so
với chất lượng hàng hóa do tính chất vô hình của nó.
Chất lượng dịch vụ và phạm vi vùng phủ sóng luôn đồng hành cùng nhau trong việc đánh
giá các chỉ tiêu ảnh hưởng đến NLCT dịch vụ thoại di động của DN trong lĩnh vực Viễn thông.
Hoạt động chăm sóc khách hàng nhằm giữ và chống TB rời mạng, qua đó, phát triển thuê
bao mới.
1.2.3.2. Thương hiệu, mức độ giao dịch và uy tín của dịch vụ trên thị trường

9
Cùng với giá trị thương hiệu mang lại uy tín của dịch vụ trên thị trường, mức độ giao dịch
và lưu lượng trên mạng đóng một vai trò quan trọng trong việc đánh giá năng lực cạnh tranh của
dịch vụ thoại di động. Tốc độ ra/vào hay chuyển đổi giữa các mạng khác nhau của các đối tượng
khách hàng quyết định số lượng thuê bao tại mọi thời điểm, từ đó xác định thị phần của DN cung
cấp dịch vụ. Lưu lượng trên mạng quyết định doanh thu của dịch vụ.
1.2.3.3. Văn hoá doanh nghiệp xây dựng thị trường lao động nội bộ nhằm nâng cao
năng lực cạnh tranh của sản phẩm mà doanh nghiệp cung cấp
Có một sự gắn kết tương hỗ giữa VHDN với NLCT của sản phẩm mà DN cung cấp. Xây
dựng văn hoá trong mỗi DN làm sao để người lao động thấy được môi trường làm việc của DN
cũng chính là môi trường sống của họ là điều mà các DN quan tâm. Ý chí tinh thần, sự hãnh diện
và niềm tự hào mãnh liệt là lý do khiến nhân viên hết mình vì DN, biến ý tưởng sáng tạo thành mục
tiêu phát triển DN. Muốn đứng vững trong thị trường cạnh tranh gay gắt thì DN nhất thiết phải xây
dựng VHDN.
1.3. Một số kinh nghiệm quốc tế về nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành dịch vụ
Viễn thông
1.3.1. Tự do hoá và các biện pháp hỗ trợ mạnh mẽ của Chính phủ - Kinh nghiệm của
Hoa Kỳ
Chính phủ Hoa Kỳ đã hỗ trợ hết sức mạnh mẽ ngành dịch vụ Viễn thông bằng cách thành

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển – các mốc đánh dấu nâng cao năng lực cạnh
tranh dịch vụ thông tin di động của VIETTEL
Công ty ĐTDĐ Viettel (Viettel Mobile) được thành lập ngày 31/5/2002, trực thuộc TCT
Viễn thông Quân đội (Viettel). Ngày 15/10/2004, mạng di động 098 chính thức đi vào hoạt động
đánh dấu một bước ngoặc trong sự phát triển của Viettel Mobile và Viettel.
- Viettel luôn là nhà cung cấp đầu tiên phải xin thêm đầu số: 15/10/2004: Viettel Mobile
được cấp đầu số 098; 10/2006: cung cấp thêm dải số đầu 097; Năm 2007: Cung cấp thêm dải số
đầu 0168; 28/3/2008: Cung cấp thêm dải số đầu 0169.
- Lượng thuê bao liên tục tăng: Sau một tháng đi vào hoạt động (kể từ 15/10/2004), Viettel
Mobile đã đón hơn 100.000 KH; ngày 8/9/2005, Viettel Mobile chào đón KH thứ 1 triệu; Tháng
4/2007, Viettel Mobile chính thức đạt 10 triệu KH. Đến nay, Viettel đang cung cấp dịch vụ cho hơn
30 triệu KH (thuê bao thực có phát sinh cước khoảng hơn 15 triệu) chỉ sau gần 4 năm hoạt động.
Viettel đã sát nhập hai công ty lớn là Công ty Điện thoại đường dài Viettel (cung cấp
Internet, điện thoại cố định và 178), và Công ty ĐTDĐViettel (cung cấp dịch vụ di động) thành
một công ty kinh doanh đa dịch vụ - Công ty Viễn thông Viettel (Viettel Telecom) được công bố
thành lập vào 18/06/2007. Viettel Telecom ra đời sẽ tiếp tục mục tiêu của Viettel là trở thành nhà
cung cấp Viễn thông số một tại Việt Nam và có tên tuổi trên thế giới.
2.1.2. Mô hình tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các bộ phận trực thuộc Tổng công ty
Viễn thông Quân đội
* Mô hình tổ chức Tổng Công ty Viễn thông Quân đội. 11


Tổng công ty
Khối
đơn vị
sự nghiệp
Khối đơn vị
hạch toán
phụ thuộc
Khối đơn vị
hạch toán
độc lập
- Văn phòng
- P. Chính trị
- P. Tổ chức LĐ
- P. Tài chính
- P. Kế hoạch
- P. Kinh doanh
- P. Kỹ thuật
- P. Đầu tư phát triển
- P. Xây dựng CSHT
- Ban ƯDCNTT
- Ban CS BCVT
- Ban Thanh tra
- Ban dự án BOT
đường cao tốc
Viettel
- 8 Đại diệnVùng
- Trung tâm đào tạo
Viettel
- Câu lạc bộ Bóng
đá

 Bộ Tư lệnh, Bộ Quốc phòng đối với Viettel
 Về chính sách
 Phát triển hạ tầng
 Nguồn nhân lực
 Viettel đối với Bộ Tư lệnh, Bộ Quốc phòng
 Nhận thức của Tổng công ty
 Tạo nên hạ tầng thứ hai cho BQP
 Xây dựng các ứng dụng quân sự trên mạng của Viettel
 Trách nhiệm xã hội
 Tạo hình ảnh tốt về Quân đội làm kinh tế
2.2. Năng lực cạnh tranh dịch vụ thông tin di động của Tổng Công ty Viễn thông
Quân đội
2.2.1. Viettel cạnh tranh với các đối thủ trong ngành
2.2.1.1. Cạnh tranh về hệ thống mạng lưới và chất lượng mạng
Chưa có DN nào có tốc độ phát triển nhanh như Viettel, nhanh trong phát triển hạ tầng,
nhanh trong chiếm lĩnh thị trường và nhanh trong việc thích nghi với sự thay đổi của thị trường.
Chiến lược phát triển nhanh đã được Viettel áp dụng ngay từ khi gia nhập thị trường Viễn thông
vào năm 2000. Khi đó, Viettel chưa hề có một hạ tầng riêng, tiền vốn chỉ có 2,3 tỷ đồng. Trên thị
trường di động, chỉ sau gần 04 năm (từ năm 2004), Viettel đã dựng lên một mạng di động có vùng
phủ sóng lớn nhất Việt Nam với 8000 trạm phát sóng trên khắp 64 tỉnh/thành phố, có gần 600 cửa
hàng đa dịch vụ và 81 siêu thị, trên 2000 nhân viên giải đáp và chăm sóc KH. Sau gần 04 năm,
Viettel có hơn 30 triệu thuê bao đăng ký, trong đó có khoảng 15 triệu thuê bao thực (TB active) và
đã được các tạp chí nước ngoài bình chọn là 1 trong 20 mạng điện thoại di động có tốc độ phát
triển nhanh nhất thế giới.
2.2.1.2. Cạnh tranh về giá cước
Về cước thoại, Viettel đang có NLCT mạnh hơn so với VNPT. Tuy nhiên, về cước dịch vụ
giải trí và GTGT, VNPT không thu phí TB mà chỉ thu phí sử dụng nên KH có lợi hơn. Hình thức
khuyến mãi của Viettel mang tính ràng buộc, buộc KH ở lại thời gian dài với mạng, trong khi
VNPT ít có ràng buộc hơn.
Trong số các mạng GSM, không kể mạng HT Mobile vừa gia nhập “sân” GSM vào tháng

 Cải tiến môi trường phục vụ
2.2.1.4. Cạnh tranh về thương hiệu và thị phần
Hiện nay, thị phần di động của VNPT vẫn đang giữ tỷ lệ khống chế với 62%. Nhưng
VNPT đang đối mặt với nguy cơ mất đi một phần đáng kể vì các đối thủ cạnh tranh (Viettel, S-
fone, EVN Telecom, HT Mobile…) đang áp dụng những biện pháp Marketing rất hiệu quả để
chiếm lĩnh thị phần. Việt Nam đã và đang hội nhập, hàng loạt nhà ĐTNN đang gia nhập thị trường
ĐTDĐ Việt Nam như Tổng công ty viễn thông toàn cầu (Gtel) sẽ ra mắt vào quý IV/2008 (cung
cấp mạng GSM), Tập đoàn công nghệ CMC Telecom…khiến cạnh tranh ngày càng gay gắt. Biểu
đồ sau sẽ cho thấy tổng quan về thị phần di động giữa các mạng tính đến 02/2008.

- Muốn được đáp ứng
- Muốn được phục vụ bới những nhà cung
cấp tin cậy (về chất lượng)
- Muốn được quan tâm, chăm sóc
- Mong muốn được lắng nghe
- Muốn được người khác hiểu nhu cầu và ước
muốn
- Muốn được nhìn nhận như một cá thể riêng
biệt

- Muốn được đối xử công bằng, thẳng thắn
- Muốn được có nhiều lựa chọn
Quyền
của KH
Tiêu
chuẩn
dịch vụ
Được
đối xử
 Viettel hiện tại:


14
Nguồn: Tạp chí BCVT & Công nghệ thông tin
Viettel là tuy là một công ty Nhà nước nhưng với phong cách rất năng động, hoạt động
kinh doanh trong thời khắc giao hòa của quá trình phát triển đất nước.
2.2.2. Viettel cạnh tranh với các đối thủ ngoài ngành
2.2.2.1. Cạnh tranh với các nhà cung cấp trong nước
a/ Thu hút và giữ nhân tài bằng văn hoá doanh nghiệp
Tổng công ty Viễn thông Quân đội đang bước vào giai đoạn đã và đang phát triển cả về
quy mô đầu tư và nhân sự. Nhiều thách thức mà Viettel đang phải đối mặt, trong đó thách thức lớn
nhất là thu hút và giữ nguồn nhân lực chất lượng cao, có kinh nghiệm và nhiệt huyết với ngành, nghề.
Cách làm của Viettel là đào tạo con người để nắm vững về mặt công nghệ, kiến thức kinh
doanh để nhân viên chủ chốt của Viettel đảm đương 10% lao động trí tuệ, 90% còn lại sẽ được qui
trình hoá dành cho lao động đơn giản và thuê ngoài. Hiện nay, số người thuê ngoài của Viettel đã
lên tới gần 5.000 người, chiếm gần 50% lao động của TCT. Viettel cũng có những chính sách thu
hút và gìn giữ nhân tài, tạo ra môi trường làm việc cởi mở, khuyến khích sáng tạo, nhằm tạo ra sự
gắn bó mật thiết giữa con người và TCT để tránh nguy cơ chảy máu chất xám khi các công ty viễn
thông nước ngoài thâm nhập thị trường. Bên cạnh đó, Viettel cũng nhận thức rất rõ vấn đề phải
tuyên truyền, giáo dục cho các cán bộ, công nhân viên trong việc xác định đâu là thời cơ, là thách
thức cũng như khó khăn thuận lợi khi trong quá trình hội nhập WTO.
Sự phát triển của Viettel trong những năm gần đây bắt nguồn từ việc nắm bắt các ứng dụng
khoa học kỹ thuật mới, sự sáng tạo và tinh thần quyết tâm của CBCNV toàn TCT. Kết quả hoạt
động sản xuất kinh doanh của Viettel tăng nhanh trong các năm qua. Điều này đã chứng minh trình
độ, kiến thức năng lực của lực lượng quản lý của Viettel đã đáp ứng kịp được với giai đoạn đầu của
thời kỳ CNH – HĐH đất nước. Tính đến 31/12/2007, số lượng và trình độ lao động của Viettel như
sau:
Bảng 2.4. Trình độ người lao động của Viettel năm 2007
Cơ cấu
Số tuyệt đối (người)
Tỷ lệ (%)

Bắt nhịp với những xu hướng của thị trường thiết bị đầu cuối, các mạng cung cấp dịch vụ
thoại di động Việt Nam (07 mạng: Vinaphone, Mobiphone, Viettel, Sfone, HT Mobile, EVN
Telecom, Gtel) cũng thi tuyển cấp phép mạng 3G diễn ra vào tháng 12/2008. Việc có giấy phép 3G
có vị trí đặc biệt, đây là giấy thông hành mở ra tương lai cho bất cứ nhà khai thác nào khi sở hữu
được nó và mạng nào không được cấp sẽ gặp không ít khó khăn.
2.2.2.2. Cạnh tranh với quốc tế
a/ Cạnh tranh quốc tế khi VIETTEL là doanh nghiệp Viễn thông đầu tiên đầu tư ra nước
ngoài
Viettel đã chủ động đầu tư ra nước ngoài, điển hình là Campuchia, đất nước đã gia nhập
WTO từ năm 2004, là một thị trường thị trường viễn thông cạnh tranh tương đối mạnh (với gần 10
giấy phép VoIP, 5 giấy phép di động). Đây chính là một bước đột phá quan trọng của Viettel, đạt
được hai mục tiêu: vừa mở ra một thị trường mới nhiều tiềm năng, vừa có cơ hội cọ xát, đúc rút kinh
nghiệm cạnh tranh quốc tế.3/2006, Tổng Công ty Viễn thông Quân đội Viettel đã được cung cấp đầy
đủ các giấy phép kinh doanh dịch vụ viễn thông ở Campuchia bao gồm: dịch vụ VoIP trong nước,
quốc tế; di động sử dụng công nghệ GSM và dịch vụ Internet; hoàn tất quá trình đàm phán góp vốn
với tư cách cổ đông sáng lập hai công ty cổ phần tại Campuchia. 20% là thị phần điện thoại quốc tế
của Viettel tại Campuchia. Đây là kết quả mà Viettel đạt được chỉ sau chưa đầy 6 tháng triển khai
kinh doanh tại thị trường này.
Khi Viettel đầu tư ra nước ngoài, các đối thủ cạnh tranh nước ngoài sẽ không chỉ theo đuổi
thị trường cao cấp, họ sẽ quan tâm đến cả thị trường trung và thấp cấp. Viettel cạnh tranh bằng phát
triển chất lượng, khả năng cải tiến, sự khác biệt, nhãn hiệu và dịch vụ.
b/ Cạnh tranh với các đối thủ nước ngoài tiềm năng tham gia khai thác thị trường Viễn
thông nội địa
Hiện thị trường thông tin di động Việt Nam đang có 6 nhà khai thác là MobiFone, Vina
Phone, Viettel, S-Fone, EVN Telecom, HT Mobile và trong thời gian không xa sẽ có sự xuất hiện

16
của Tổng Công ty Viễn thông Toàn cầu GTel. GTel trở thành nhà cung cấp mạng thông tin di động
thứ 7 tại Việt Nam, cung cấp dịch vụ di động trên băng tần 1.800 MHz và hạ tầng viễn thông.
Sự xuất hiện của GTel sẽ làm thị trường viễn thông Việt Nam sôi động hơn nhưng cũng sẽ


17
Thị trường Viễn thông hội nhập, DN Viễn thông Việt Nam có thêm cơ hội tiếp cận các
công nghệ tiên tiến và được thử sức trên đấu trường quốc tế, một sân chơi rộng và bình đẳng hơn.
Điều này cũng đồng nghĩa với việc các DN cũng phải chịu thêm sức ép cạnh tranh khá lớn không
chỉ giữa các DN Viễn thông Việt Nam mà hơn nữa là với các tập đoàn Viễn thông lớn trên thế giới.
3.1.2. Cơ hội và thách thức
3.1.2.1. Cơ hội và thuận lợi
- Việt Nam từng bước thu hút các nhà đầu tư Mỹ, góp phần phát triển cơ sở hạ tầng xã hội
thông tin của Việt Nam. Phát triển mới, đa dạng hóa các dịch vụ Viễn thông mới nhằm khai thác thị
trường có chiều sâu và hiệu quả hơn.
- Việc triển khai Hiệp định sẽ tăng tính cạnh tranh lành mạnh của thị trường Viễn thông
trong nước.
- Tạo điều kiện thuận lợi từng bước để Viễn thông Việt Nam hội nhập thế giới.
- Cuối cùng, đây là cơ hội tốt để hợp tác chống nạn khai thác trái phép dịch vụ Viễn thông
chiều quốc tế từ Việt Nam.
3.1.2.2. Thách thức và khó khăn
Chính vì sức hút lớn của thị trường viễn thông di động Việt Nam nên khi gia nhập WTO,
các nhà cung cấp mạng di động Việt Nam sẽ chịu sức ép rất lớn từ các hãng tên tuổi của nước
ngoài. Điều này đồng nghĩa với việc, nếu không có những chính sách và chiến lược phát triển đúng
đắn, có thể những mạng di động Việt Nam sẽ không theo kịp các hãng nước ngoài. Bởi:
- Kinh nghiệm về kinh doanh, khai thác mạng, công nghệ, tiềm lực tài chính yếu kém
- Việt Nam cần có cơ chế thực hiện nghĩa vụ cung cấp dịch vụ Viễn thông công ích của các
DN, cân đối đầu tư, phát triển các dịch vụ phổ cập, dịch vụ cơ bản và dịch vụ mới đảm bảo tiêu chí
phát triển chung và ổn định.
- Yêu cầu phát triển mạng Viễn thông nông thôn trong khi vẫn đảm bảo các mục tiêu kinh
doanh, phát triển thông tin di động, phổ cập Internet và công nghệ thông tin, phát triển thương mại
điện tử và phát triển nguồn nhân lực.
- Từng bước chúng ta phải tuân thủ, chấp nhận các quy định, thỏa thuận song phương, đa
phương và quốc tế, trong khi đó trình độ luật pháp, ngoại ngữ, khoa học công nghệ… của người

 Quảng cáo và bán hàng
- Về quảng cáo: Hiện nay, mọi người thường hiểu quảng cáo là “nói dối” thị trường. Tuy
nhiên, cần nhận thức quảng cáo mang tính nghệ thuật, quảng cáo là thể hiện triết lý, mang tính
nhân văn, quảng cáo thể hiện “tôi là ai”.
- Về bán hàng: Bán hàng là nghệ thuật, bán hàng tạo quan hệ thân thiết với KH, người bán
hàng là những người quyết định số phận của TCT.
 Sử dụng các nghiên cứu thị trường để hướng dẫn chiến lược
Tổng công ty không thể lập chiến lược dựa trên mong muốn mà phải dựa vào thực tiễn,
dựa vào kết quả nghiên cứu thị trường và xem nghiên cứu thị trường là bộ phận cấu thành của
chiến lược. Tập trung vào một khu vực thị trường mà công ty có thể cung cấp một giá trị cao hơn
thông qua sự khác biệt liên quan.

19
3.3.1.2. Tiếp tục đổi mới, cải cách mô hình tổ chức, nâng cao chất lượng nguồn nhân
lực, hoàn thiện kỹ năng quản lý hiện đại của đội ngũ lãnh đạo
- Cải cách và hoàn chỉnh mô hình tổ chức, nhân sự, liên tục có cách nghĩ mới, tìm cách làm
mới và hiệu quả hơn.
- Coi đánh giá chính xác con người, khen thưởng kịp thời là yếu tố quan trọng để thúc đẩy
sản xuất kinh doanh, đồng thời với việc tăng lương và thưởng, TCT triệt để thải loại 5% lực lượng
lao động không đảm bảo chất lượng.
- Nhận thức về tầm quan trọng của điều hành:
+ Phong cách lãnh đạo: Lãnh đạo Viettel là người có kiến thức, biết định hướng, biết gợi
mở để mọi người cùng tham gia, biết giao việc phù hợp với người làm nhưng theo dõi tiến độ công
việc, đánh giá nhận xét, đào tạo nhân viên, và tháo gỡ khó khăn khi cần thiết.
+ Tầm quan trọng của điều hành: Người lãnh đạo phải vừa lãnh đạo, vừa là người chỉ huy
điều hành, vừa là chuyên gia. Tỷ trọng ba lĩnh vực trên thay đổi theo từng giai đoạn phát triển, quy
mô của đơn vị.
3.3.1.3. Nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng
Chăm sóc khách hàng là các dịch vụ hậu mãi, nhằm giữ chân KH, qua đó giữ và phát triển
thị phần.

hành tới 70% - đó là văn hóa tư duy hệ thống.
Một DN có nền tảng tư tưởng vững chắc, có những giá trị cốt lõi làm chỗ dựa và cơ sở để
thống nhất nhận thức thì tổ chức đó sẽ có sức sống lâu dài, có thể vượt qua được những thử thách
và trăm ngàn bất trắc phía trước. Viettel cần phát huy sâu rộng, mạnh mẽ hơn nữa bản sắc văn hóa
của DN để nâng cao NLCT của mình.
3.3.1.5. VIETTEL đẩy mạnh hơn nữa hoạt động đầu tư ra nước ngoài
Với nhận thức bản chất của thị trường là sản phẩm nào mang lại doanh thu cao ngày hôm
nay thì ngày mai sẽ không còn nữa, nên sau thành công trong nước, Viettel phải đẩy mạnh hơn nữa
ĐTNN.
3.3.2. Những giải pháp từ phía Nhà nước
3.3.2.1. Giải pháp quản lý thuê bao
a/ Giải pháp quản lý kho số
Hiện nay đang có 13 mã mạng của 06 nhà cung cấp đang hoạt động, tức là nếu sử dụng hết
kho số này thì có được 104 triệu số TB di động.
Trước tình hình KH sử dụng dịch vụ viễn thông di động tăng nhanh do có sự góp mặt của
nhiều nhà cung cấp, việc cấp thêm mã mới cho các mạng di động là giải pháp tối ưu cho việc quản
lý kho số. Đối với ĐTDĐ, không thể sử dụng một con số quá dài. Vì thế, đa mã mạng là phương
pháp chung ở các nước trong khu vực và trên thế giới và là hướng quản lý mới mà Bộ Truyền
thông và thông tin áp dụng.
b/ Giải pháp quản lý các thuê bao trả trước
Song song với việc quy định các TB trả trước phải đăng ký thông tin KH trên hệ thống, còn
một cách khiến cho các TB trả trước “tâm phục” trước các nhà khai thác mạng là chính họ phải
được đối xử bình đẳng hơn, không được coi họ là các KH “hạng 2”. Sự chuyển đổi này bắt đầu với

21
việc đưa những điện thoại thuộc diện “sành điệu” đến với KH trả trước, đưa các dịch vụ tiên tiến
đến tất cả các KH trả trước.
3.3.2.2. Liên kết, đoàn kết các doanh nghiệp Viễn thông trong nước để tăng năng lực
cạnh tranh với thị trường quốc tế khi hội nhập
Dùng chung cơ sở hạ tầng viễn thông là một trong những nhân tố quan trọng làm giảm giá