ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
oOo
HÀ THỊ BÍCH THÊM TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CBCNV
TRƢỜNG TRUNG HỌC BƢU CHÍNH VIỄN
THÔNG VÀ CÔNG NGHỆ THÔNG TIN II LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
Hà Nội - 2014
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
oOo
Tác giả luận văn Hà Thị Bích Thêm
1.4.6. Đối xử công bằng 27
1.4.7. Sự ghi nhận và sự tƣởng thƣởng cho thành tích cá nhân 28
1.4.8. Sự luân chuyển công việc 28
1.4.9. Làm giàu công việc 29
1.4.10. Cơ hội phát triển cá nhân 30
Tóm tắt chƣơng 1 31
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CBCNV
TRƢỜNG TH BCVT VÀ CNTT II ĐÀ NẴNG 32
2.1. Khái quát về quá trình hình thành và phát triển của trƣờng 32
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của trƣờng 32
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của Trƣờng 33
2.1.3. Kết quả hoạt động của trƣờng giai đoạn 2007-2012 36
2.2. Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc của CBCNV trƣờng trung ho
̣
c
BCVT & CNTT II Đà Nă
̃
ng 38
2.2.1. Phƣơng pháp khảo sát, điều tra 38
2.2.2. Thực trạng và các nhân tố ảnh hƣởng đến việc tạo động lực làm việc
của trƣờng trung ho
̣
c BCVT & CNTT II Đà Nă
̃
ng 41
Tóm tắt chƣơng 2 67
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC
CHO CBCNV CỦA TRƢỜNG TRUNG HỌC BCVT & CNTT II ĐÀ NẴNG 68
3.1. Xác định mục tiêu định hƣớng phát triển của trƣờng 68
3.1.1. Kế hoạch phát triển của trƣờng 68
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
CBCNV
Cán bộ công nhân viên
BCVT & CNTT
Bƣu chính viễn thông và công nghệ thông tin
TH BCVT & CNTT II
Trung học Bƣu chính viễn thông và công nghệ thông tin II
VNPT
Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam
BCVT
Bƣu chính viễn thông
QTKD
Quản trị kinh doanh
ĐTVT
Điện tử viễn thông
40 DANH MỤC HÌNH VẼ
Số
hiệu
Tên hình
Trang
1.1
Tháp nhu cầu trong cơ quan
12
1.2
Thuyết hai nhân tố của Herzberg
14
1.3
Mô hình 5 đặc điểm công việc (công việc -CV)
16
1.4
Các yếu tố chính của thuyết kỳ vọng
18
1.5
Cách đánh giá sự công bằng
19
2.1
Sơ đồ cơ cấu tổ chức của trƣờng TH BCVT và CNTT 2
33
2.2
Quy mô nguồn nhân lực theo độ tuổi
35
2.3
Cơ quan luôn tạo điều kiện cho nhân viên đƣợc nghỉ phép - nghỉ
ốm
47
2.14
Ý kiến về tăng lƣơng tại đơn vị
48
2.15
Mức lƣơng hiện nay là phù hợp với năng lực và đóng góp của nhân
viên
49
2.16
Mức thu nhập trung bình hàng tháng đƣợc trả ngang bằng với các
trƣờng TC-CĐ khác trên địa bàn Đà Nẵng
49
2.17
Chế độ tiền lƣơng tạo đƣợc động lực cho ngƣời lao động
50
2.19
Đồng nghiệp luôn hỗ trợ khi cần thiết
53
2.20
Mối quan hệ với đồng nghiệp
53
2.21
Thời gian làm việc tại đơn vị
55
2.22
Ý kiến về việc làm thêm giờ
55
2.23
2.32
Công việc của tôi quan trọng với hoạt động của cơ quan
65
2.33
Hình thức tạo động lực trong đơn vị hiện nay
66
3.1
Anh/ chị quan tâm đến việc tạo động lực làm việc
72
3.2
Anh/ chị nhận thấy mình đƣợc tạo động lực làm việc
72
3.3
Anh/chị có cần tạo động lực làm việc không
73
3.4
Thái độ làm việc hiện tại của anh/ chị với công việc
73 1
LỜI NÓI ĐẦU
1.1 . Tính cấp thiết của đề tài
Tạo động lực làm việc là phần quan trọng trong việc quản lý hiệu suất làm
việc. Thực tế, việc này đóng vai trò chính yếu trong quản lý hiệu suất làm việc và là
điều mà các nhà quản lý phải luôn quan tâm.
Trƣớc thực trạng giảng viên đang thiếu cả về số lƣợng và chất lƣợng trong hệ
CBCNV Trường Trung học Bưu Chính Viễn Thông và Công Nghệ Thông Tin
II” để nghiên cứu và làm luận văn tốt nghiệp của mình.
2
1.2. Tình hình nghiên cứu
Tạo động lực làm việc không phải là một lĩnh vực mới vì vậy trên thế giới đã
có rất nhiều các Thuyết nghiên cứu đến vấn đề này nhƣ: Thuyết nhu cầu của Maslow,
thuyết 2 yếu tố của Herzberg, thuyết X – Y của McGregor, và các đề tài nghiên cứu
về tạo động lực. Vì vậy trong đề tài này đã thừa kế kinh nghiệm tạo động lực làm việc
ở một số nƣớc và các đề tài nghiên cứu nhƣ:
Suman Lodh, Đánh sự thoả mãn khách hàng nội bộ, Trƣờng kinh doanh
ICFAI, Kolkata, Ấn Độ. (Evaluation of internal customer satisfaction, Suman Lodh,
ICFAI Business School, Kolkata, India).
Frederick Herzberg, “One More Time: How Do You Motivate Employees?”;
Harvard Business Review (January–February 1968): 53–62; Hackman, J.R. &
Oldham, G.R. (1975). The development of the Job Diagnostic Survey. Journal of
Applied Psychology, 60,159-170
Ngoài ra trong bài nghiên cứu này, tác giả đã tham khảo đến 1 số tài liệu
có liên quan đến việc thúc đẩy động cơ làm việc của cán bộ, giảng viên nhƣ:
- Các văn bản pháp luật về giáo dục, đào tạo (2013)
- Quyết định Chế độ làm việc đối với giảng viên (Ban hành kèm theo
quyết định số 64/2008/QĐ-BGDĐT Ngày 28 tháng 11 năm 2008 của Bộ trưởng
Bộ giáo dục và đào tạo)
- Nguyễn Văn Long (2010), Phát huy nguồn nhân lực bằng động lực thúc
đẩy, tạp chí khoa học và công nghệ, Đại học Đà Nẵng số 4 (39)
- Nguyễn Khắc Hoàn (2010), Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm
việc của nhân viên. Nghiên cứu tại Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Á Châu, tạp
chí khoa học, Đại học Huế số 60.
- T.S Trần Thị Kim Dung và Trần Hoài Nam (Đại học Quốc gia Hồ Chí
Minh): Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và cam kết tổ chức. Chủ nhiệm - Đề
Luận văn sử dụng tổng hợp một số phƣơng pháp nghiên cứu nhƣ: Phƣơng
pháp mô tả, phƣơng pháp phân tích, phƣơng pháp thống kê và sử dụng bảng hỏi,
mẫu điều tra khảo sát đối với toàn bộ nhân viên trong trƣờng.
4
1.6. Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, luận văn
gồm có 3 chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý thuyết về công tác tạo động lực làm việc
Chƣơng 2: Thực trạng tạo động lực làm việc của CBCNV trƣờng trung học
Bƣu chính viễn thông và công nghệ thông tin II - Đà Nẵng
Chƣơng 3: Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho CBCNV trƣờng
trung học Bƣu chính viễn thông và công nghệ thông tin II Đà Nẵng.
yếu tố khách quan trong công việc, môi trƣờng làm việc.
6
Động lực làm việc của mỗi cá nhân thì hoàn toàn phụ thuộc vào nội tại của
mỗi cá nhân đó, tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất cao
nhƣng vào một thời điểm khác động lực lao động chƣa chắc đã còn trong họ.
Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân ngƣời
lao động, ngƣời lao động thƣờng chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm
thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc. Khi đƣợc làm việc một cách chủ
động tự nguyện thì họ có thể đạt đƣợc năng suất lao động tốt nhất.
Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao động
khi các điều kiện đầu vào khác không đổi. Động lực lao động nhƣ một sức mạnh vô
hình từ bên trong con ngƣời thúc đẩy họ lao động hăng say hơn. Tuy nhiên động lực
lao động chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao động chứ không phải là điều kiện
để tăng năng suất lao động bởi vì điều này còn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng của
ngƣời lao động, vào trình độ khoa học công nghệ của dây chuyền sản xuất.
* Tạo động lực trong lao động.
Muốn có động lực thì phải có nhu cầu, nhu cầu là điều kiện cần thiết để con
ngƣời tồn tại và phát triển. Nhu cầu đƣợc biểu hiện dƣới các trạng thái tâm lí, khi nhu
cầu chƣa đƣợc thoả mãn nó thúc đẩy con ngƣời hành động để thoả mãn nhu cầu. Lúc
này động lực thôi thúc con ngƣời hành động đã xuất hiện. Khi hành động thì dẫn đến
nhu cầu đƣợc thoả mãn thì không còn là nhu cầu và làm cho động lực mất đi. Do vậy
muốn tạo ra môi trƣờng tốt để nảy sinh động lực con ngƣời thì phải hiểu đƣợc nhu
cầu của con ngƣời. Từ đây xuất hiện nhiều học thuyết về tạo động lực.
Để có đƣợc động lực cho ngƣời lao động làm việc thì phải tìm cách tạo ra
đƣợc động lực đó. Nhƣ vậy “Tạo động lực trong lao động là hệ thống các chính
sách, các biện pháp các thủ thuật quản lý tác động đến ngƣời lao động nhằm làm
cho ngƣời lao động có đƣợc động lực để làm việc” hay “Tạo động lực là tất cả
những hoạt động mà một doanh nghiệp có thể thực hiện đƣợc đối với ngƣời lao
động. Tác động đến khả năng làm việc, tinh thần thái độ làm việc nhằm đem lại
hiệu quả cao trong lao động”. Để có thể tạo đƣợc động lực cho ngƣời lao động cần
8
* Ý nghĩa của công tác tạo động lực làm việc:
Đối với ngƣời lao động:
Làm tăng năng suất lao động cá nhân.
Phát huy đƣợc tính sáng tạo.
Tăng sự gắn bó với công việc và công ty hiên tại.
Ngoài ra, khi công việc đƣợc tiến hành thuận lợi thì họ sẽ thấy đƣợc công
sức mình bỏ ra là có ích và đạt đƣợc hiệu quả cao. Điều đó tạo cho họ cảm
thấy có ý nghĩa trong công việc, cảm thấy mình quan trọng và có ích và từ đó
không ngừng hoàn thiện bản thân mình hơn nữa.
Đối với tổ chức:
Nguồn nhân lực trong tổ chức sẽ đƣợc sử dụng hiệu quả nhất và có thể khai
thác tối ƣu các khả năng của ngƣời lao động và nâng cao hiệu quả sản xuất
kinh doanh.
Hình thành nên tài sản quý giá của tổ chức đó là đội ngũ lao động giỏi, có
tâm huyết, gắn bó với tổ chức đồng thời thu hút đƣợc nhiều ngƣời tài về làm
việc cho tổ chức.
Tạo ra bầu không khí làm việc hăng say, thoải mái, góp phần xây dựng văn
hoá doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh của Công ty.
Đối với xã hội:
Động lực lao động giúp các cá nhân có thể thực hiện đƣợc mục tiêu, mục
đích của mình, đời sống tinh thần của mỗi ngƣời sẽ trở nên phong phú hơn,
từ đó hình thành nên những giá trị mới cho xã hội.
Các thành viên của xã hội đƣợc phát triển toàn diện và có cuộc sống hạnh
phúc hơn khi các nhu cầu của họ đƣợc thoả mãn.
Động lực lao động gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phồn vinh hơn dựa
trên sự phát triển của các doanh nghiệp.
1.2. Những nhân tố ảnh hƣởng đến công tác tạo động lực.
1.2.1. Các nhân tố bên trong
Các nhân tố thuộc môi trƣờng doanh nghiệp, là những nhân tố bên trong doanh
10
triết lý, mục đích muốn thu hút ngƣời lao động giỏi và khả năng kinh tế, lợi nhuận
của doanh nghiệp cũng nhƣ hình ảnh thƣơng hiệu của mỗi tổ chức.
1.2.2. Các nhân tố bên ngoài
Thị trường lao động: Là tình hình về cung cầu lao động trên thị trƣờng lao
động. Đây là nhân tố bên ngoài ảnh hƣởng quan trọng nhất đến thù lao mà tổ chức
chi trả cho ngƣời lao động nhằm thu hút, giữ gìn những lao động có trình độ. Sự
thay đổi về cơ cấu đội ngũ lao động, các định chế về giáo dục và đào tạo cũng ảnh
hƣởng đến mức tiền lƣơng của tổ chức.
Mong đợi của xã hội, phong tục tập quán cũng cần đƣợc mỗi tổ chức quan tâm
sao cho phù hợp với mức chi phí sinh hoạt, mức sống của dân chúng tại các vùng,
khu vực địa lý khác nhau.
Sự khác biệt về tiền lương theo cơ cấu vùng địa lý của tổ chức đang hoạt động
cũng là nhân tố ảnh hƣởng đến hệ thống thù lao, đãi ngộ của doanh nghiệp.
Các tổ chức công đoàn: Công đoàn là tổ chức có thế mạnh nhất định mà các
nhà quản lý doanh nghiệp phải thƣơng thuyết khi ban hành các tiêu chuẩn về tiền
lƣơng, hình thức trả lƣơng và các hình thức đãi ngộ khác. Trong tổ chức khi mà
đƣợc công đoàn ủng hộ thì các mục tiêu của tổ chức sẽ dễ dàng đạt đƣợc.
Luật pháp và các quy định của chính phủ: Các quy định về tiền lƣơng, tiền
công, phúc lợi xã hội đƣợc pháp luật quy định cụ thể trong Bộ luật lao động và có
tính bắt buộc phải thực hiện đối với các tổ chức.
Tình trạng của nền kinh tế: Sự phát triển của nền kinh tế nhƣ tăng trƣởng hay
suy thoái có ảnh hƣởng lớn đến các doanh nghiệp. Trong điều kiện kinh tế suy thoái,
các doanh nghiệp thƣờng có xu thế thắt chặt chi phí nhƣ giảm chi phí tiền lƣơng, thuê
nhân công và thậm chí sa thải ngƣời lao động. Khi đó, cung về lao động cao hơn so
với cầu về lao động và ngƣợc lại khi nền kinh tế tăng trƣởng thì cầu lao động lớn hơn
cung lao động do các doanh nghiệp mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh.
1.3. Các lý thuyết tạo động lực làm việc.
1.3.1. Thuyết tháp nhu cầu của Abraham Maslow (1943).
Thuyết tháp nhu cầu của A.Maslow là thuyết đạt đến đỉnh cao trong việc nhận
đƣợc là thành viên vủa một tập thể, một hội đoàn, một nhóm bạn
bè.
Đƣợc công
nhận
Biểu dƣơng/khen thƣởng; kêu gọi tham gia; Đƣợc ghi nhận
thành tích bằng các phần thƣởng, địa vị, cơ hội thăng tiến
Tự hoàn
thiện
Giao trách nhiệm/ủy quyền; mở rộng công việc; Phát triển tài
năng, những triển vọng nghề nghiệp
(Nguồn: TS Đoàn Gia Dũng, Quản trị học, NXB Thống kê, 2002)
12
Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động
vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi đƣợc hành vi của con ngƣời. Nói cách khác nhà
lãnh đạo hoặc ngƣời quản lý có thể điều khiển đƣợc hành vi của nhân viên bằng
cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để tác động lên nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ
làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc đƣợc giao, phấn chấn hơn khi
thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận. Trong trƣờng hợp
ngƣợc lại, việc không giao việc cho nhân viên là cách thức giảm dần nhiệt huyết của
họ và cũng là cách thức để nhân viên tự hiểu là mình cần tìm một việc ở nơi khác
khi làm việc là một nhu cầu của ngƣời đó.
Hình 1.1: Tháp nhu cầu trong cơ quan
(Nguồn: TS Đoàn Gia Dũng, Quản trị học, NXB Thống kê, 2002)
Mặt khác, thuyết nhu cầu của Maslow giúp nhà quản trị đánh giá đƣợc cấp độ
nhu cầu của mỗi nhân viên, trong mỗi hoàn cảnh cụ thể để lựa chọn một giải pháp
tạo động lực phù hợp.
Với một nhân viên vừa mới đƣợc tuyển dụng đang cần việc làm và có thu nhập
cơ bản, mức lƣơng hợp lý là vấn đề cần đƣợc quan tâm hàng đầu. Còn một nhân
Đào tạo
Nhu cầu
an toàn Nhu cầu
cơ bản
13
viên công tác lâu năm trong công ty, công việc đã thuần thục và tích lũy đƣợc khá
nhiều kinh nghiệm thì tiền lƣơng sẽ đƣợc trả phù hợp với năng lực và thâm niên
công tác, khi đó nhân viên này sẽ có nhu cầu khác nhƣ thăng tiến hay luân chuyển
sang bộ phận khác hay mong muốn có chức vụ trong cơ quan hoặc tổ chức.
Cũng có không ít nhân viên tuy tuổi đời còn trẻ song đã có triển vọng
nghềnghiệp với mức lƣơng cao và đảm nhiệm vị trí công tác quan trọng công ty. Họ
lại cần đƣợc thể hiện mình trong những nhiệm vụ mang tính thách thức hơn, qua đó
họ không chỉ chứng tỏ đƣợc năng lực mà còn có cơ hội nâng cao trình độ.
1.3.2. Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)
Lý thuyết gia quản trị ngƣời Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg đã phát triển
thuyết động viên bằng cách thực hiện gần 2000 cuộc phỏng vấn các kỹ sƣ và nhà
khoa học từ những nơi làm việc khác nhau với hai câu hỏi: Hãy cho tôi biết về số
lần mà bạn cảm thấy hài lòng/tồi tệ về công việc của bạn? Ông đã chia các yếu tố
tạo động lực ngƣời lao động thành hai loại: yếu tố duy trì và yếu tố thúc đẩy.
Các yếu tố duy trì là những yếu tố cơ bản trong tổ chức nhƣ: Chính sách của tổ
chức, sự giám sát trong công việc, các điều kiện làm việc, lƣơng, quan hệ với đồng
nghiệp, quan hệ với cấp trên.
Các yếu tố thúc đẩy hay chính là các yếu tố động viên nhƣ: Đạt kết quả, sự
thừa nhận, tự làm việc, trách nhiệm, sự tiến bộ/thăng cấp, sự tăng trƣởng. Đây là
những yếu tố gắn liền với những cảm xúc tích cực, có tác dụng tạo ra sự hài lòng,
thỏa mãn trong công việc. Tuy nhiên, nếu thiếu vắng các yếu tố này ngƣời lao động
động cơ thúc đẩy theo cách tiếp cận chủ yếu liên quan đến kết cấu công việc, đó là
mô hình 5 đặc điểm công việc. Mô hình gồm 3 phần chính: những yếu tố công việc
cốt lõi, trạng thái tâm lí chuẩn mực, kết quả của các cá nhân và công việc.
* Những yếu tố cốt lõi của công việc:
Hackman và Oldman xác định 5 yếu tố quyết định đến tiềm năng tạo ra động
lực của công việc. Đó là:
Sự đa dạng về kỹ năng: là những công việc liên quan đến giải quyết những vấn
đề mới hàng ngày, đòi hỏi nhân viên phải sử dụng nhiều kỹ năng.
Nhiệm vụ xác định: là yếu tố mà một nhân viên đƣợc thừa nhận là thực hiện
một công việc từ đầu đến cuối một cách hoàn chỉnh.
Ý nghĩa công việc: công việc quan trọng. liên quan đến tổ chức hoặc khách hàng.
Quyền tự chủ: Nhân viên có sự tự chủ, sự riêng biệt và quyền tự quyết định
trong lập kế hoạch cũng nhƣ thực hiện công việc.
Sự phản hồi: là sự cung cấp thông tin ngƣợc trở lại cho nhân viên biết về kết
quả thực hiện của họ.
Khi áp dụng càng nhiều đặc điểm cốt lõi trên vào công việc, nhân viên đƣợc
kích thích càng nhiều thì việc thực hiện công việc càng tốt hơn, chất lƣợng hơn và
thoả mãn nhiều hơn.
* Trạng thái tâm lí chuẩn mực:
Mô hình cho rằng các yếu tố công việc cốt lõi sẽ có tính tƣởng thƣởng cao hơn
khi các cá nhân có trạng thái tâm lý phù hợp với kết cấu công việc. Tự bản thân
công việc làm thoả mãn và cung cấp những phần thƣởng bên trong cho nhân viên.
Đặc tính tự quản trong công việc ảnh hƣởng đến trách nhiệm của nhân viên. Đặc
tính phản hồi cung cấp cho nhân viên nhận biết về kết quả thực sự của họ. Do đó,
nhân viên biết đƣợc họ đang làm việc nhƣ thế nào và có thể thay đổi cách thức làm
việc nhằm đạt đƣợc kết quả tốt hơn.
* Kết quả của cá nhân và công việc:
Copyright: Tài liệu đại học ©