BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG
ĐẶNG BÁ NINH
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VNPT ĐỒNG NAI.
LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH ĐỒNG NAI – 2013
LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cám ơn Ban Giám Hiệu, Phòng nghiên cứu khoa
TÓM TẮT LUẬN VĂN
Từ năm 2002, chính phủ cho thành lập các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ viễn
thông như Viettel, SPT, FPT,…thì tình hình cạnh tranh trong lĩnh vực Viễn thông đã diễn
ra rất gây gắt, là một nhân viên đang công tác tại VNPT Đồng Nai từng ngày cảm nhận
đơn vị đang chịu áp lực rất lớn về: nâng cao năng suất lao động, yêu cầu bố trí nguồn lực
theo tình hình công nghệ có nhiều thay đổi và đây là những yêu cầu hết sức khó khăn và
là những yếu tố quyết định sự sống còn của đơn vị trong thời gian tới, từ yêu cầu cấp thiết
trên bản thân là học viên cao học chuẩn bị hoàn tất khoá học nên tôi quyết định chọn đề
tài luận văn tốt nghiệp là: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực
VNPT Đồng Nai đến năm 2020.
Luận văn bao gồm 3 chương :
- Chương 1: Trình bày cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực.
- Chương 2: Trình bày thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại VNPT Đồng Nai.
- Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực VNPT
Đồng Nai đến năm 2020.
Với các nội dung chính:
- Khái quát hoá cơ sở lý thuyết quản trị nguồn nhân lực
- Phân tích đánh giá thực trạng công tác nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực
tại VNPT Đồng Nai, nhận xét đánh giá các mặt mạnh, mặt yếu, so sánh với đối thủ cạnh
tranh.
- Đề xuất một số giải pháp góp phần hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại VNPT
Đồng Nai đến năm 2020.
1.2.1.4 Kiểm tra trắc nghiệm phỏng vấn 9
1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 9
1.2.2.1 Định hướng phát triển nghề nghiệp 9
1.2.2.2 Đào tạo và phát triển 10
1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực 10
1.2.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc 11
1.2.3.2 Lương và các khoản phúc lợi 12
1.2.3.3 Quan hệ lao động 14
1.3 Các yếu tố cơ bản tác động công tác quản trị nguồn nhân lực 14
1.3.1 Các ảnh hưởng từ môi trường bên ngoài. 14
1.3.1.1 Môi trường vĩ mô 14
1.3.1.2 Môi trường vi mô 15
1.3.2 Các ảnh hưởng từ môi trường bên trong. 16
1.4 Những yếu tố đặc thù nguồn nhân lực của ngành viễn thông . 17
1.4.1 Các yếu tố đặc thù của ngành viễn thông 17
1.4.1.1 Đặc điểm của dịch vụ ngành viễn thông 17
1.4.1.2 Đặc điểm sản xuất kinh doanh của ngành viễn thông 17
1.4.2 Các đặc điểm cơ bản nguồn nhân lực ngành viễn thong 17
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA VNPT
ĐỒNG NAI .
2.1 Lịch sử hình thành và phát triển 19
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 19
2.1.2 Lịch sử hình thành VNPT Đồng Nai 19
2.1.3 Các giai đoạn phát triển 20
2.1.4 Giới thiệu về VNPT Đồng Nai 20
2.1.4.1 Sơ đồ tổ chức 20
2.1.4.2 Sản phẩm của doanh nghiệp 22
2.1.4.3 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh 22
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC VNPT ĐỒNG NAI ĐẾN NĂM 2020.
3.1 Định hướng chiến lược của VNPT 62
3.2 Định hướng phát triển của VNPT Đồng Nai 62
3.3 Quan điểm và mục tiêu phát triển NNL của VNPT Đồng Nai đến năm 2020 62
3.3.1 Quan điểm nguồn nhân lực của VNPT Đồng Nai 62
3.3.2 Mục tiêu nguồn nhân lực đến năm 2020 63
3.4 Các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị NNL của VNPT Đồng Nai 65
3.4.1 Giải pháp nâng cao nhận thức và kỹ năng của cán bộ phụ trách công
tác nguồn nhân lực. 65
3.4.2 Các giải pháp thu hút nguồn nhân lực 66
3.4.2.1 Giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định 66
3.4.2.2 Giải pháp hoàn thiện công tác phân tích công việc 70
3.4.2.3 Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng 71
3.4.2.4 Giải pháp về sử dụng đề bạt và điều động nhân viên 72
3.4.3 Các giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 73
3.4.3.1 Giải pháp mô hình tổ chức phòng TCLĐTL 73
3.4.3.2 Các chương trình nghề nghiệp cho người lao động 76
3.4.3.3 Các giải pháp về công tác đào tạo 76
3.4.4 Các giải pháp duy trì nguồn nhân lực 78
3.4.4.1 Đổi mới chính sách tiền lương 78
3.4.4.2 Đổi mới chế độ phân phối tiền lương 79
3.4.4.3 Chuẩn hóa công tác đanh giá nhân viên 79
3.4.4.4 Chính sách động viên khen thưởng 79
3.5 KIẾN NGHỊ 81
3.5.1 Kiến nghị đối với Bộ thông tin truyền thông 81
3.5.2 Kiến nghị đối với Tập Đoàn Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam 81
KẾT LUẬN 82
DANH MUC TÀI LIỆU THAM KHẢO
- Hoạt động quản trị nguồn nhân lực của VNPT Đồng Nai trong giai đoạn 2008-
2012. 2
6.Phƣơng pháp nghiên cứu
- Phương pháp phân tích thống kê, tổng hợp so sánh: thu thập và phân tích các
số liệu tình hình nguồn nhân lực tại VNPT Đồng Nai về hiện trạng, công tác thu hút,
đào tạo, duy trì…
- Phương pháp quan sát trắc nghiệm bảng câu hỏi, gửi đến 150 cán bộ công
nhân viên của VNPT Đồng Nai, việc thu thập và xử lý số liệu thực tế bằng phần mềm
SPSS.
7. Kết quả đạt đƣợc của đề tài:
- Đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại VNPT Đồng Nai.
- Đề xuất được các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của
VNPT Đồng Nai đến năm 2020.
8. Điểm mới và ý nghĩa khoa học của đề tài:
- Đây là đề tài đầu tiên về công tác quản trị nguồn nhân lực tại VNPT Đồng
Nai, các kiến nghị, giải pháp có tính khả thi, có thể vận dụng vào thực tế công tác quản
trị nguồn nhân lực tại VNPT Đồng Nai trong thời gian tới.
9.Kết cấu đề tài: bao gồm 3 chƣơng
- Chƣơng 1: Trình bày cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực.
- Chƣơng 2: Trình bày thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại VNPT
Đồng Nai.
- Chƣơng 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực
VNPT Đồng Nai đến năm 2020.
1.1.3 Nhiệm vụ của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực khai thác các khả năng tiềm tàng của lao động, nâng
cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của tổ chức về mặt nguồn nhân lực. Quản
trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động,
chú trọng giải quyết hài hòa các mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và
người lao động, góp phần giảm bớt mâu thuẫn tư bản-lao động.
4
Quản trị nguồn nhân lực có nhiệm vụ trong tất cả giai đoạn từ lúc các nhân viên
mới được tuyển dụng vào làm việc, quá trình làm việc, học hỏi và tiến bộ của họ trong
doanh nghiệp, những đóng góp của người lao động cho tổ chức doanh nghiệp và đến
giai đoạn người lao động chuẩn bị nghĩ việc, rời khỏi tổ chức, doanh nghiệp.
1.1.4 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực phải hướng tới tầm nhìn chiến lược dài hạn: sử dụng
có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao khả năng cạnh
tranh, tính hiệu quả trong hoạt động của tổ chức.
Các tổ chức nên xem nhân viên là tài nguyên quý giá: đáp ứng nhu cầu ngày
cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy hết năng lực và tận tâm trung
thành với tổ chức, doanh nghiệp.
1.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về
quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả
tổ chức lẫn nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú
và rất khác biệt tùy theo đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài
chính, trình độ phát triển ở các tổ chức. Tuy nhiên, có thể phân chia các hoạt động chủ
yếu của quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây.
1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực.
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo đủ số lượng nhân viên với các
phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng người
cho công việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh
xác định
nhu cầu
nguồn
nhân lực
Phân tích
cung
cấp,khả
năng điều
chỉnh
Chính
sách
Kế
hoạch
chương
trình
Thực hiện
thu hút-Đào
tạo và PT-
trả công và
kích thích
quan hệ lao
động
Kiểm
tra, đánh
giá tình
hình
thực
hiện
Hình 1.1-Quá trình hoạch định nguồn nhân lực
(Nguồn : Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp
Mục đích của phân tích công việc:
- Xác định các nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc.
- Điều kiện để tiến hành công việc.
- Các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng hoàn thành công việc.
- Mối tương quan của công việc đó với công việc khác.
- Các phẩm chất, kỹ năng nhân viên phải có để thực hiện công việc đó.
- Mục tiêu cụ thể của phân tích công việc là xây dựng bản mô tả công việc và
bản tiêu chuẩn công việc.
Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc
Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc
Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ
chức
7
Bước 3: Chọn lựa các phần việc then chốt để thực hiện phân tích công
việc
Bước 4: Áp dụng các phương pháp thu thập thông tin để phân tích công
việc như phỏng vấn, sử dụng bảng câu hỏi, quan sát tại nơi làm việc, sử dụng
nhật ký ngày làm việc.
Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin
Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc
1.2.1.3 Quá trình tuyển dụng.
Khái niệm: Tuyển dụng là quá trình chọn lựa các cá nhân có đủ điều kiện cần
thiết để đảm nhận các công việc trong tổ chức, tuyển dụng không chỉ là chọn người tốt
nhất có được mà chọn người có kiến thức - kỹ năng - năng lực phù hợp giữa ứng viên
và tổ chức, doanh nghiệp. Đặt một người vào đúng công việc được gọi là bố trí. Tuyển
dụng và bố trí đúng đắn là một phần quan trọng của quản trị nguồn nhân lực thành
công.
8
nâng cao trình độ tay nghề và cập nhật kiến thức quản lý .
Nội dung chính của nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực gồm: Định hướng
và phát triển nghề nghiệp, đào tạo và phát triển.
1.2.2.1 Định hƣớng phát triển nghề nghiệp.
Nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp giúp cho mỗi người phát hiện
ra các khả năng nghề nghiệp, đưa ra quyết định lựa chọn nghề nghiệp đúng đắn, định
hướng đầu tư vào giáo dục, đào tạo chính xác, tiết kiệm.
Nghiên cứu định hướng nghề nghiệp, giúp nhà quản trị tuyển dụng nhân viên có
năng khiếu phù hợp với công việc, khai thác đúng khả năng nhân viên. Nhà quản trị có
thể tiếp cận việc quản trị nguồn nhân lực một cách sâu sát hơn trên mỗi cá nhân, đồng
thời có thể đề ra các chương trình hoạt động về định hướng và phát triển nghề nghiệp
cho nhân viên qua các cuộc hội thảo, cố vấn, cung cấp thông tin về tình hình thực hiện
công việc, đề ra các tiêu chuẩn và cơ hội cho nhân viên phấn đấu.
Động cơ nghề nghiệp là những quan tâm hay giá trị mà người lao động không
muốn từ bỏ một khi họ đã lựa chọn. Thông thường có các động cơ nghề nghiệp sau
đây: được làm việc trong lĩnh vực chuyên môn hoặc kỹ thuật, được làm công việc
quản trị, được làm việc sáng tạo, được làm việc một cách độc lập, được làm các công
việc có tính ổn định và an toàn, được phục vụ người khác, được có quyền hành và sự
10
ảnh hưởng và kiểm soát người khác và cuối cùng là được làm các công việc đa dạng
và phong phú.
(Nguồn : Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp
TPHCM, trang 181)[3].
1.2.2.2 Đào tạo và phát triển.
Đào tạo là các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của
nhân viên đối với công việc hiện hành hay trước mắt. Phát triển bao gồm các hoạt
động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát
triển trong tương lai.
-Tiến trình đào tạo và phát triển, bao gồm các bƣớc sau đây:
thực hiện công việc, trả công lao động và quan hệ lao động.
1.2.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc.
Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên nhằm giúp đỡ động viên,
kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn và phát triển những khả năng tiềm
tàng trong mỗi nhân viên.
Nội dung, trình tự đánh giá kết quả thực hiện công việc bao gồm 05 bước:
Xác định tiêu chí cơ bản cần đánh giá, lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp,
xác định người đánh giá, huấn luyện kỹ năng đánh giá thực hiện công việc, thông báo
cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá, thực hiện đánh giá kết quả và xác định
mục tiêu mới cho nhân viên.
12
1.2.3.2 Lƣơng và các khoản phúc lợi.
Thù lao của người lao động theo cơ cấu như sau :
Thù lao phi
vật chất
Cơ cấu hệ
thống trả
lương
Thù lao vật
công việc
-Thâm niên
-Kinh nghiệm
-Thành viên
trung thành
-Tiềm năng của
nhân viên
4 .Thị trƣờng lao
động
-Mức lương trên
thị trường
-Chi phí sinh hoạt
-Xã hội
-Nền kinh tế
-Luật pháp
Ấn định mức lƣơng
Lương và chế độ đãi
ngộ cho từng cá nhân
3.Môi trƣờng công ty
-Chính sách
-Bầu không khí văn hoá
-Cơ cấu tổ chức
-Khả năng chi trả
Hình 1.5: Các yếu tố ảnh hƣởng đến tiền lƣơng
(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân (2006),Quản trị nhân sự,NXB Thống kê TP Hồ Chí
Minh,Trang 377[4]).
Phúc lợi theo luật pháp quy định bao gồm:
+ Các loại bảo hiểm xã hội, là các khoản trợ cấp ốm đau bệnh tật, trợ cấp tai nạn
lao động, trợ cấp thai sản, trợ cấp thôi việc, trợ cấp tử tuất, và trợ cấp hưu trí.
Phòng cách
quản trị
Thoả ước lao
động
Các đơn vị
khác
Tổ chức không
chính qui
Lực lượng lao động
Nền kinh tế
Tính pháp lý
Công đoàn
Cổ đông
Đối thủ cạnh tranh
Xã hội
Văn hoá
Khách hàng
Công nghệ
Hình 1.6: Môi trƣờng quản trị tài nguyên nhân lực
(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân (2007), Quản trị nhân sự ,Nhà xuất bản Lao Động –
Xã Hội), trang 58)[4].
1.3.1 Các ảnh hƣởng từ môi trƣờng bên ngoài
1.3.1.1 Môi trƣờng vĩ mô
Các yếu tố của môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố nằm bên ngoài doanh
nghiệp, tạo ra các cơ hội và nguy cơ đối với DN. Đối với QTNNL trong DN, các yếu
15
tố chủ yếu của môi trường vĩ mô là môi trường kinh tế, chính trị, pháp luật về Lao
động và thị trường lao động, khoa học công nghệ, các yếu tố VHXH và dân số của
nghề cho đội ngũ CBNV của mình. Bởi đây là nhân tố quan trọng trực tiếp tạo ra và
quyết định chất lượng sản phẩm, hình thành thái độ của khách hàng, yếu tố sống còn
đối với một doanh nghiệp.
- Nhà cung ứng: là các yếu tố đầu vào cho hoạt động của doanh nghiệp. Nhà
cung ứng nguồn lao động cho các doanh nghiệp là nhà cung cấp ảnh hưởng trực tiếp
đến khâu QTNNL của doanh nghiệp. Khả năng cung cấp của nhà cung cấp có ảnh
hưởng đến việc quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp, nguồn cung nhân lực tăng
hoặc giảm về chất lượng ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
1.3.2 Các ảnh hƣởng từ môi trƣờng bên trong
Các yếu tố nội tại của doanh nghiệp
- Tài chính: là chế độ đãi ngộ thực hiện thông qua các công cụ tài chính bao gồm
nhiều loại khác nhau: tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi Chế độ đãi
ngộ tài chính có vai trò đặc biệt quan trọng đối với việc khuyến khích người lao động
làm việc nhiệt tình, say mê, sáng tạo và quan trọng hơn là gắn bó lâu dài với doanh
nghiệp.
- Marketing:. Qua xúc tiến hoạt động marketing, doanh nghiệp sẽ đưa ra mục
tiêu doanh số bán, điều này đã ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực với
nhu cầu tuyển dụng và đào tạo được đội ngũ bán hàng năng động, chuyên nghiệp để
thực hiện tốt và đạt được mục tiêu doanh số bán hàng của doanh nghiệp.
- Nghiên cứu và phát triển: Đây là hoạt động điều tra của một doanh nghiệp
nhằm mục đích xem xét khả năng phát triển sản phẩm và quy trình mới hoặc nhằm cải
tiến sản phẩm và quy trình hiện tại. Để thực hiện tốt hoạt động này, doanh nghiệp cần
phải tuyển dụng và đào tạo đội ngũ cán bộ, chuyên gia giỏi chuyên sâu về lĩnh vực cần
nghiên cứu và phát triển tại doanh nghiệp.
- Văn hóa doanh nghiệp: Là hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vật chất
quy định mối quan hệ, hành vi ứng xử của tất cả các thành viên trong tổ chức, phản
ánh quá khứ và định hình tương lai cho tổ chức. Văn hóa doanh nghiệp chịu ảnh
hưởng của nhiều yếu tố như văn hóa xã hội, chiến lược và chính sách, phong cách lãnh
đạo
17
Copyright: Tài liệu đại học ©