- 1 - BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

NGUYỄN THỪA BỬU

NGHIÊN CỨU CHUỖI CUNG ỨNG CỦA
MẶT HÀNG CÁ TRA, CÁ BASA TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN NAM VIỆT

LUẬN VĂN THẠC SĨ Nha Trang – 2010

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. NGUYỄN THỊ KIM ANH

Nha Trang - 2010 - 3 -

LỜI CẢM ƠN


Trước tiên, Tôi xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu, Khoa kinh tế Trường ĐH Nha
Trang đã tạo điều kiện tốt và giúp đỡ tôi hoàn thành chương trình Cao học chuyên ngành
Quản trị kinh doanh. Xin chân thành cám ơn và kính trọng sâu sắc đến PGS-TS Nguyễn
Thị Kim Anh đã hướng dẫn, động viên tôi thực hiện và hoàn thành luận văn này.
Chân thành cám ơn Chủ tịch hội đồng quản trị Công ty Cổ phần Nam Việt đã đồng ý
cho phép tôi theo học lớp cao học Quản trị kinh doanh tại Trường ĐH Nha Trang. Xin
cám ơn Ban lãnh đạo, các Trưởng bộ phận phòng ban trong Công ty Cổ phần Nam Việt
đã cung cấp tài liệu để tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp.
Chân thành cám ơn gia đình, các bạn bè, đồng nghiệp đã tạo điều kiện tốt nhất cho
tôi trong suốt thời gian làm luận văn tốt nghiệp.

Thành phố Nha Trang, ngày tháng năm 2010
Tác giả luận văn Nguyễn Thừa Bửu


- 5 -

MỤC LỤC

Trang
Lời cảm ơn
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các chữ viết tắt
Danh mục các bảng biểu
Danh mục các biểu đồ
MỞ ĐẦU………………………………………………………………………………… 1
1. Tính cấp thiết của đề tài…………………………………………………………… 1
2. Mục tiêu nghiên cứu.……………………………………………………………… 3
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu……………………………………………………3
4. Phương pháp nghiên cứu…………………………………………………………… 3
5. Ý nghĩa của đề tài…………………………………………………………………….4
6. Cấu trúc của luận văn……………………………………………………………… 5

2.1.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh (2007 – 2009)…………………………….34
2.1.3.1 Đánh giá kết quả kinh doanh ……………………………………………………34
2.1.3.2 Đánh giá hiệu quả kinh doanh………………………………………………… 36
2.1.3.3 Phân tích tình hình tài chính…………………………………………………… 38
2.1.4 Định hướng phát triển của công ty trong tương lai……………………………… 43
- 7 -

2.2 Thực trạng chuỗi cung ứng của mặt hàng Cá Tra, Cá Basa tại Công ty Cổ phần
Nam Việt………………………………………………………………………… 44
2.2.1 Con giống và thức ăn …………………………………………………………… 44
2.2.2 Vùng nuôi…………………………………………………………………………45
2.2.3 Thu hoạch…………………………………………………………………………54
2.2.4 Vận chuyển từ vùng nuôi về nhà máy…………………………………………….55
2.2.5 Sản xuất, chế biến….…………………………………………………………… 55
2.2.6 Đóng gói và bảo quản…………………………………………………………… 59
2.2.7 Vận chuyển từ nhà máy đến nước nhập khẩu…………………………………… 59
2.2.8 Khách hàng……………………………………………………………………… 60
2.3 Phân tích cơ hội và nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu của chuỗi cung ứng mặt
hàng Cá Tra, Cá Basa tại Công ty Cổ phần Nam Việt………………………….60
2.3.1 Cơ hội…………………………………………………………………………… 63
2.3.2 Nguy cơ………………………………………………………………………… 68
2.3.3 Điểm mạnh……………………………………………………………………… 75
2.3.3.1 Hậu cần đầu vào………………………………………………………………….75
2.3.3.2 Sản xuất, chế biến ……………………………………………………………… 77
2.3.3.3 Marketing và bán hàng ………………………………………………………… 78
2.3.3.4 Dịch vụ khách hàng………………………………………………………………79
2.3.4 Điểm yếu………………………………………………………………………….80
2.3.4.1 Hậu cần đầu vào………………………………………………………………….80
2.3.4.2 Sản xuất, chế biến .………………………………………………………………84
2.3.4.3 Hậu cần đầu ra …………………………… ……………………………………86

- 9 -

DANH MỤC NHỮNG CHỮ VIẾT TẮT

Tên viết tắt Tiếng Anh Tiếng Việt
AFA An Giang Fisheries Association Hiệp hội Thủy Sản An giang
AOZ Furazolidone Chất kháng sinh cấm sử dụng
BRC British Retail Consortium Tổ chức bán lẻ Anh quốc
CFA
Association of the U.S. Catfish
Farms
Hiệp hội chủ trại nuôi cá da trơn Mỹ
CAP Chloramphenicol Chất kháng sinh cấm sử dụng
CIF "Cost, Insurance and Freight"
Tiền hàng, bảo hiểm và cước ( cảng
đến quy định)
CBCNV Cán bộ công nhân viên
DOC Department Of Commerce Bộ thương mại Mỹ
ĐBSCL Đồng bằng sông Cửu Long
EU European Union Liên minh châu Âu
EN/CIP
Enrofloxacine/Ciprofloxacine
Chất kháng sinh hạn chế sử dụng
FOB Free On Board

Giao lên tàu ( cảng bốc hàng quy
định)

American Trade Agreement
Ủy ban Thương Mại Quốc tế Hoa
Kỳ
MG/LMG Malachite Green/LeucoMalachite Chất kháng sinh cấm sử dụng
NAVICO Nam Viet Corporation Công ty Cổ phần Nam Việt
NAFIQAD
National Agro Forestry Fisheries
Quality Assurance
Cục quản lý chất lượng, Nông Lâm
sản và Thủy sản
N.V Nam Việt
NN & PTNT Nông nghiệp và Phát triển nông thôn
QC Quality Controller Cán bộ kiểm tra chất lượng sản phẩm

RFID Radio Frequency Identification
Công nghệ nhận dạng bằng sóng
Radio
SNG
Sodruzhestvo Nezavisimykh
Gosudarstv
Cộng đồng các Quốc gia Độc lập
SCM Supply Chain Management Quản trị chuỗi cung ứng
SQF 1000
CM
Safe Quality Food Thực phẩm An toàn & Chất lượng
SSOP
Sanitation Standard Operating
Procedures
Quy phạm vệ sinh
TBT Technical Barrie to Trade Hàng rào kỹ thuật

Phân tích các tỷ số về khả năng thanh toán 39
5
Phân tích các chỉ số về khả năng hoạt động 41
6
Phân tích các chỉ số cơ cấu tài chính 42
7
Một số các thông số khảo sát theo qui mô hộ nuôi 51
8
Chi phí sản xuất cho việc nuôi Cá Tra 51
9
Chi phí sản xuất cho Cá Fillet còn thịt đỏ và Fillet thịt trắng (2009) 58
10
Ma Trận EFE 61
11
Ma Trận IFE 62
12
Lãi suất cơ bản 2007 – 2009 63
13
Giá bán của các doanh nghiệp chế biến và xuất khẩu thủy sản vào thị
trường EU và Mỹ 3 tháng đầu năm 2010
74
14
TOP 10 doanh nghiệp chế biến và xuất khẩu Cá Tra, Cá Basa (2006
- 2008)
79
15
Kết quả kiểm tra chất lượng nguyên liệu đầu vào (2007-2009) 82
16
Tổng kết số lô hàng bị khiếu nại 2007 – 2009 85
17

Chuỗi giá trị mở rộng 15
2.1
Chuỗi cung ứng mặt hàng Cá Tra, Cá Basa 44
2.2
Qui trình và tiêu chuẩn kỹ thuật nuôi theo chuẩn Global GAP 46
2.3
Qui trình tổ chức thu mua nguyên liệu 53
2.4
Qui trình tổng quát chế biến Cá Tra, Cá Basa fillet đông lạnh 56
2.5
Bản đồ Đồng Bằng Sông Cửu Long 66 - 13 -

LỜI MỞ ĐẦU



sinh bị cấm, có nguồn gốc rõ ràng…
Vậy làm thế nào để phát triển một cách bền vững? làm thế nào để nâng cao vị thế
doanh nghiệp mình trên trường quốc tế khi mà việc cạnh tranh diễn ra ngày càng gay gắt?
làm thế nào để các doanh nghiệp yên tâm về nguồn nguyên liệu luôn ổn định trước những
biến động về giá cả của thị trường? Tác giả cho rằng, đây là nỗi trăn trở của nhiều chủ
doanh nghiệp.
Trên thực tế, chìa khóa cho thành công trong kinh doanh toàn cầu ngày nay đều
liên quan tới cụm từ “Chuỗi cung ứng” – đây chính là câu trả lời cho những câu hỏi trên
dành cho các doanh nghiệp chế biến và xuất khẩu Cá Tra, Cá Basa của Việt Nam. Chỉ khi
nào chúng ta áp dụng chuỗi cung ứng trong nuôi, chế biến và xuất khẩu thì khi đó chúng
ta mới yên tâm về tương lai của Cá Tra, Cá Basa và sự phát triển của các doanh nghiệp.
Bởi lẽ, trong chuỗi có sự liên kết, hợp tác chặt chẽ giữa nhà nuôi, nhà chế biến và nhà
phân phối. Điều này giúp các doanh nghiệp có được nguồn cung cấp hàng hóa, nguyên
vật liệu đảm bảo chất lượng, có khả năng truy xuất nguồn gốc sản phẩm cũng như có
được kênh tiêu thụ hàng hóa ổn định, tránh được tình trạng tồn kho thành phẩm quá nhiều
hoặc quá ít, gây ứ đọng vốn hoặc thiếu hàng.
Là một doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực chế biến và xuất khẩu Cá Tra, Cá
Basa của Việt Nam, nhưng cho đến nay Công ty Cổ phần Nam Việt vẫn chưa có một sự
nghiên cứu nghiêm túc nào về chuỗi cung ứng sản phẩm. Các quyết định của chuỗi cung
ứng đóng vai trò quan trọng trong sự thành công hay thất bại của một Công ty. Thế
nhưng, tại Công ty việc thực hiện chuỗi cung ứng nội bộ như hiện nay chủ yếu dựa trên
kinh nghiệm của Ban lãnh đạo. Chính vì lẽ đó, cùng với sự thành công, cũng có lúc Công
ty cũng đã trả giá đắt cho việc mất thị trường Nga và Mỹ (với mức thuế 53,68%) là những
bài học lớn từ việc thiếu tính chuyên nghiệp trong việc áp dụng chuỗi cung ứng.
Là người làm công tác quản lý cấp cao và trực tiếp tham gia vào điều hành một số
lĩnh vực nuôi, chế biến và xuất khẩu Cá Tra, Cá Basa tại Công ty Cổ phần Nam Việt từ
những ngày đầu mới thành lập. Tác giả nghĩ rằng, nếu Công ty muốn giữ vững vị trí đầu
bảng trong ngành thủy sản Việt Nam và phát triển bền vững thì không thể không có cái
- 15 -


 Về thu thập thông tin, dữ liệu:
+ Dữ liệu sơ cấp: Tác giả tiến hành phỏng vấn trực tiếp với Ban lãnh đạo, một số cán
bộ quản lý và nhân viên có liên quan đến công tác quản lý doanh nghiệp trong lĩnh vực
nuôi và chế biến Cá Tra, Cá Basa tại Công ty Cổ phần Nam Việt. Bên cạnh đó, thông tin
cũng còn được thu thập từ những nhà cung cấp như thức ăn đầu vào cho cá, các hộ nông
dân nuôi cá…bằng hình thức phỏng vấn qua điện thoại, trao đổi trực tiếp và sử dụng bảng
câu hỏi.
+ Dữ liệu thứ cấp: được thu thập từ nhiều nguồn bao gồm: Hiệp hội chế biến và xuất
khẩu thủy sản Việt Nam (VASEP); Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn; Nafiqad; các
tạp chí thủy sản; các giáo trình; các bài luận văn đã nghiên cứu trước đó và các nguồn
thông tin từ Internet.
5. Ý nghĩa của đề tài
Cho đến nay, đây là đề tài nghiên cứu nghiêm túc về chuỗi cung ứng cho mặt hàng
Cá Tra, Cá Basa tại Công ty Cổ phần Nam Việt. Đề tài nghiên cứu này hy vọng mang lại
ý nghĩa rất lớn cho các bên liên quan sau:
 Đối với tác giả
 Củng cố các kiến thức lý luận chung về lợi thế cạnh tranh, chuỗi cung ứng, chuỗi
giá trị đã được học trong chương trình cao học vào thực tiễn doanh nghiệp.
 Tăng cường sự hiểu biết thực tế của chính tác giả trong việc nghiên cứu chuỗi cung
ứng từ vùng nuôi, chế biến, xuất khẩu, phân phối…Đây cũng là cơ sở để tác giả có thể
thực hiện những cuộc nghiên cứu sâu hơn và rộng hơn trong nhiều lĩnh vực khác.
 Đối với Công ty Cổ phần Nam Việt
 Đề tài này sẽ cung cấp cho Ban lãnh đạo một cái nhìn tổng thể cho việc tối ưu hóa
các hoạt động từ khâu điều phối nguồn nguyên liệu đến khi phân phối sản phẩm cuối
cùng được nghiên cứu sâu, có cơ sở khoa học và số liệu thực tiễn để xem xét và từ đó có
thể đưa ra các quyết định cần thiết cho Công ty trong việc đạt được các mục tiêu.
- 17 -

 Giúp các khâu trong chuỗi cung ứng liên kết lại với nhau tạo thành một mắt xích
vững chắc thuận lợi trong việc truy xuất nguồn gốc sản phẩm, nhằm đáp ứng các yêu cầu

1.1.1 Lợi thế cạnh tranh theo quan điểm của Michael E. Porter
Theo Michael E. Porter “sự thịnh vượng của một quốc gia là cái được tạo ra chứ
không phải cái được thừa hưởng”. Nó không phát triển từ sự sẵn có tài nguyên thiên
nhiên, nguồn lao động, lãi suất, hay giá trị tiền tệ của một quốc gia giống như điều mà
kinh tế học cổ điển khăng khăng khẳng định. [1, 24]
Khả năng cạnh tranh của một quốc gia phụ thuộc vào năng lực của các ngành trong
việc đổi mới và nâng cấp của quốc gia đó. Các công ty tạo ra được lợi thế so với các đối
thủ cạnh tranh giỏi nhất trên thế giới là do áp lực và thách thức. Các công ty này hưởng
lợi từ việc có những đối thủ cạnh tranh mạnh ở trong nước, các nhà cung ứng nội địa năng
động, và những khách hàng trong nước có nhu cầu. [1]
Trong một thế giới cạnh tranh toàn cầu ngày càng khốc liệt, các quốc gia đã trở
nên quan trọng hơn, chứ không phải kém quan trọng đi. Vì cơ sở của sự cạnh tranh đã
dịch chuyển ngày càng nhiều sang sự tạo ra và mô phỏng kiến thức, cho nên vai trò của
quốc gia đã tăng lên. Lợi thế cạnh tranh được tạo ra và duy trì thông qua một quá trình địa
phương hóa cao độ. Tất cả những khác biệt về giá trị, văn hóa, cơ cấu kinh tế, định chế và
lịch sử của các nước đều đóng góp cho sự thành công về cạnh tranh. Đây là những khác
biệt đáng kể trong các kiểu hình của khả năng cạnh tranh tại mọi quốc gia; không một
quốc gia nào có thể hay sẽ có khả năng cạnh tranh tại mọi hay thậm chí phần lớn các
ngành. Cuối cùng, các nước thành công trong các ngành cụ thể bởi vì môi trường nội địa
của các nước đó hướng về tương lai nhất, năng động nhất và thách thức nhất. [1]
1.1.2 Những nhân tố quyết định lợi thế cạnh tranh quốc gia theo Mô hình kim
cương của Michael E. Porter
Tại sao một số công ty nhất định tại một số quốc gia cụ thể lại có khả năng đổi
mới? Tại sao các công ty này không ngừng theo đuổi những sự cải thiện, qua đó tìm kiếm
một nguồn ngày càng tinh vi hơn của lợi thế cạnh tranh? Tại sao một số công ty có khả
- 19 -

năng vượt qua được những rào cản đáng kể đối với sự thay đổi và đổi mới mà rất thường
đi kèm với sự thành công?
Câu trả lời nằm trong bốn thuộc tính lớn của một quốc gia, các thuộc tính mà đứng

hướng thị trường toàn cầu.
 Các ngành công nghiệp có liên quan và hỗ trợ: Sự hiện diện hay vắng mặt trong
một quốc gia của các ngành cung ứng và các ngành có liên quan khác mà có khả năng
cạnh tranh quốc tế. Các nhà cung ứng có khả năng cạnh tranh quốc tế tại nước chủ nhà tạo
ra những lợi thế trong những ngành hàng theo nhiều cách thức khác nhau. Họ cung cấp
các yếu tố đầu vào giá rẻ nhất theo một cách thức hữu hiệu, nhanh chóng và đôi khi ưu
tiên. Những nhà cung ứng và người sử dụng cuối cùng nằm gần nhau có thể tận dụng các
tuyến liên lạc ngắn, dòng thông tin nhanh chóng và thường xuyên, và sự trao đổi các ý
tưởng và sự đổi mới đang diễn ra. Các công ty có cơ hội gây ảnh hưởng đến các nỗ lực kỹ
thuật của các nhà cung ứng của mình và có thể phục vụ như là các điểm thử nghiệm cho
các công việc nghiên cứu và phát triển, qua đó đẩy nhanh nhịp độ đổi mới.
 Chiến lược, cơ cấu và sự cạnh tranh của công ty: Các điều kiện trong một quốc
gia mà cách thức quản trị của các công ty được tạo ra, cách thức tổ chức và quản lý, cũng
như bản chất của sự ganh đua trong nước. Không có hệ thống quản lý nào là phù hợp trên
toàn cầu – bất kể sự quyến rũ hiện tại với cách quản lý của người Nhật. Khả năng cạnh
tranh trong một ngành cụ thể tạo ra từ sự hội tụ các thông lệ quản lý và phương thức tổ
chức được ưa thích tại quốc gia đó và các nguồn của lợi thế cạnh tranh trong ngành đó.
Những định tố này tạo ra môi trường quốc gia mà trong đó các công ty được sinh
ra và học hỏi cách thức cạnh tranh. (xem Hình 1.1). Mỗi điểm trên hình thoi – và hình
thoi như là một hệ thống ảnh hưởng đến các thành phần cơ bản cho việc đạt được sự
thành công trong cạnh tranh trên trường quốc tế: sự sẵn có của các nguồn lực và kỹ năng
cần thiết cho lợi thế cạnh tranh trong một ngành; thông tin giúp định hình các cơ hội mà
những công ty nhận thức được và các phương hướng mà qua đó các công ty này sử dụng
những nguồn lực và kỹ năng của mình; mục tiêu của những người sở hữu, nhà quản lý, và
các cá nhân trong công ty; và quan trọng nhất, những áp lực đối với các công ty trong việc
đầu tư và đổi mới.
- 21 -

Khi một môi trường quốc gia cho phép và hỗ trợ sự tích lũy nhanh nhất của các tài
sản và kỹ năng chuyên môn hóa – đôi khi đơn giản bởi vì nỗ lực và sự cam kết lớn hơn –

nhu cầu
Các ngành hỗ trợ
và có liên quan
- 22 -

Dell sẽ nhận đơn đặt hàng của khách hàng, nhà máy lắp ráp của Dell, và tất cả nhà cung
cấp của Dell. Trang web cung cấp cho khách hàng thông tin về sản phẩm, chủng loại sản
phẩm và tính sẵn sàng của sản phẩm. Khách hàng khi truy cập vào trang web, tìm hiểu
thông tin về sản phẩm, giá cả và thực hiện việc đặt hàng đi kèm với thủ tục và phương
thức thanh toán qua mạng. Sau đó khách hàng sẽ trở lại trang web để kiểm tra tình trạng
của đơn hàng. Các giai đoạn sâu hơn trong chuỗi cung cấp sử dụng thông tin về đơn hàng
của khách hàng để đáp ứng yêu cầu. Tiến trình liên quan đến dòng thông tin thêm, về sản
phẩm và tài chính giữa các giai đoạn khác nhau của chuỗi cung ứng. [2, 25]
Qua ví dụ này ta thấy rằng khách hàng là thành tố tiên quyết của chuỗi cung ứng.
Mục đích then chốt cho sự hiện hữu của bất kỳ chuỗi cung ứng nào là để thỏa mãn nhu
cầu khách hàng, trong tiến trình tạo ra lợi nhuận cho chính nó. Các hoạt động chuỗi cung
ứng bắt đầu với đơn đặt hàng của khách hàng và kết thúc khi khách hàng thanh toán đơn
đặt hàng của họ. Thuật ngữ chuỗi cung ứng gợi nên hình ảnh sản phẩm hoặc cung cấp
dịch chuyển từ nhà cung cấp đến nhà sản xuất đến nhà phân phối đến nhà bán lẻ đến
khách hàng dọc theo chuỗi cung ứng. Điều quan trọng là phải mường tượng dòng thông
tin, sản phẩm và tài chính dọc cả hai hướng của chuỗi này. Trong thực tế, nhà sản xuất có
thể nhận nguyên liệu từ vài nhà cung cấp và sau đó cung ứng đến nhà phân phối. Vì vậy,
đa số các chuỗi cung ứng thực sự là các mạng lưới.
Có rất nhiều định nghĩa về quản trị chuỗi cung ứng: Theo Viện quản trị cung ứng
mô tả quản trị chuỗi cung ứng là việc thiết kế và quản lý các tiến trình xuyên suốt, tạo giá
trị cho các tổ chức để đáp ứng nhu cầu thực sự của khách hàng cuối cùng. Sự phát triển và
tích hợp nguồn lực con người và công nghệ là then chốt cho việc tích hợp chuỗi cung ứng
thành công. [20]
Theo Hội đồng chuỗi cung ứng thì quản trị chuỗi cung ứng là việc quản lý cung và
cầu, xác định nguồn nguyên vật liệu và chi tiết, sản xuất và lắp ráp, kiểm tra kho hàng và

nên lợi thế cạnh tranh khi được cấu hình một cách thích hợp. Tuy nhiên khái niệm chuỗi
giá trị cũng đã được phát triển như là một công cụ để phân tích cạnh tranh và chiến lược.
Michael E. Porter phân biệt các hoạt động chính và hoạt động bổ trợ. Các hoạt động chính
là những hoạt động hướng đến việc chuyển đổi về mặt vật lý và quản lý sản phẩm hoàn
thành để cung cấp cho khách hàng. Như được minh họa ở Hình 1.2 thì hậu cần đến và hậu
- 24 -

cần ra ngoài là các thành tố quan trọng và then chốt của chuỗi giá trị, đây chính là yếu tố
tạo ra “giá trị” cho khách hàng của doanh nghiệp và mang lại lợi ích tài chính cho công
ty. Việc tích hợp một cách sâu rộng các chức năng sản xuất, bán hàng, marketing với hậu
cần cũng là một tiêu thức quan trọng của chuỗi giá trị. Các hoạt động bổ trợ cho phép
hoặc hỗ trợ các hoạt động chính. Chúng có thể hướng đến việc hỗ trợ một hoạt động
chính cũng như hỗ trợ các tiến trình chính. [2, 25] Hình 1.2 Chuỗi giá trị chung
 Porter phân biệt và nhóm gộp thành năm hoạt động chính:
 Hậu cần đến (inbound logistics): Những hoạt động này liên quan đến việc nhận,
lưu trữ và dịch chuyển đầu vào vào sản phẩm, chẳng hạn như quản trị nguyên vật liệu,
kho bãi, kiểm soát tồn kho, lên lịch trình xe cộ và trả lại sản phẩm cho nhà cung cấp.
 Sản xuất: Các hoạt động tương ứng với việc chuyển đổi đầu vào thành sản phẩm

mộ, tuyển dụng, đào tạo, phát triển và quản trị thù lao cho toàn thể nhân viên trong tổ
chức, có hiệu lực cho cả các họat động chính và hoạt động bổ trợ.
 Cơ sở hạ tầng công ty: Công ty nhìn nhận ở góc độ tổng quát chính là khách hàng
của những hoạt động này. Chúng không hỗ trợ chỉ cho một hoặc nhiều các hoạt động
chính mà thay vào đó chúng hỗ trợ cho cả tổ chức. Các ví dụ của những hoạt động này
chính là việc quản trị, lập kế hoạch, tài chính, kế toán, tuân thủ quy định của luật pháp,